Les derniers mois ont été particulièrement difficiles pour plusieurs secteurs, notamment celui de l’industrie manufacturière. Les entreprises ont dû réagir rapidement et ajuster leurs stratégies pour affronter cette crise, soit en diversifiant leurs services ou leurs clientèles, soit en optimisant leurs processus ou encore en réduisant leur masse salariale, et ce, afin d’assurer leur compétitivité et, en bout de ligne leur viabilité. Certaines s’en sortiront affaiblies, alors que d’autres, sans doute moins nombreuses, s’en sortiront plus fortes. Une chose est certaine cependant : toutes auront été affectées, de près ou de loin, par les impacts du ralentissement économique des derniers mois.
Comme plusieurs économistes prévoient une relance soutenue à partir de 2013, on suppose que le pire est derrière nous. Par contre, la confiance est-elle réellement revenue au sein des organisations? En effet, qu’en est-il de la motivation de notre personnel au cœur de la tempête et à la suite de celle-ci? C’est dans ces périodes difficiles que le rôle du gestionnaire prend tout son sens.
De fait, pour permettre à ses troupes de résister aux incertitudes des marchés financiers, le gestionnaire a comme rôle principal de maintenir la motivation des salariés. Évidemment, préserver le moral d’une équipe dans ces conditions n’est pas chose aisée. Quoi qu’il en soit, la pire chose à faire serait d’éliminer toutes les dépenses de formation, de coaching et de réflexion stratégique en attendant que le mauvais temps passe et en tenant les salariés à l’écart.
Voici donc ce que nous recommandons aux gestionnaires afin qu’ils ne perdent pas de vue que le principal atout de l’entreprise est sans aucun doute son capital humain.
Partons du principe que le gestionnaire est en quelque sorte un chef d’orchestre qui dirige et impose le tempo à ses troupes. Pensez maintenant à un orchestre sans chef. On imagine rapidement les fausses notes et les erreurs de rythme. On peut facilement transposer cette image en entreprise où le gestionnaire se doit de mobiliser les troupes vers un objectif commun afin d’assurer l’harmonie au sein de l’entreprise. Lorsque le contexte économique est favorable, l’orchestration des troupes se fait relativement facilement, chacun connaissant son rôle et son implication au sein de l’ensemble. Mais qu’en est-il en période de crise ou de ralentissement, alors que les attentes et les rôles de chacun ont été revus à des fins de rentabilité? Le rôle du gestionnaire doit alors évoluer vers un rôle plus actif, ce qui l’oblige à prendre davantage part aux activités de terrain. Il doit continuer d’assumer son rôle de leader, mais d’une façon encore plus proactive en demeurant à l’écoute des employés (de leurs inquiétudes, des rumeurs qui circulent) et, par-dessus tout, en leur communiquant le plan de sauvetage de l’entreprise. La communication en ces périodes difficiles est sans contredit essentielle. En effet, il est primordial d’informer et de rassurer adéquatement les employés, de leur expliquer clairement les actions qui seront mises de l’avant, les changements apportés ainsi que les conséquences et les résultats attendus afin que chacun comprenne bien son rôle et ce qu’on attend de lui. Enfin, la stratégie visant à impliquer davantage les employés dans les recherches de solutions prend ici toute son importance afin de renforcer le sentiment d’appartenance des travailleurs au sein de l’entreprise. Ainsi, ils se sentiront concernés et motivés à tout mettre en œuvre pour atteindre l’objectif visé.
En résumé, en période de crise, le rôle de leader doit évoluer vers un travail d’équipe impliquant les salariés de manière à maintenir leur motivation et leur attachement au travail et à l’entreprise. Mais les gestionnaires ont-ils tous développé les compétences nécessaires à l’exercice d’un leadership efficace dans ce contexte?
