L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié la version 2011 des états financiers consolidés types, intitulée Reporting under IFRS: First-time Adoption of IFRS Example Consolidated Financial Statements 2011 and guidance notes (disponible en anglais seulement), document qui a été révisé et mis à jour pour refléter les changements aux IFRS qui sont en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2011.

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié un nouveau guide, Naviguer dans la comptabilisation des regroupements d’entreprises – Application de l’IFRS 3 (Navigating the accounting for business combinations – Applying IFRS 3 in practice) (en anglais seulement). Cette publication est un guide visant à accompagner la direction dans l’application de l’IFRS 3, Regroupements d’entreprises.

L’IFRS 3, tout comme la norme IAS 27, États financiers consolidés et individuels, ont été révisées en janvier 2008, et elles s’appliquent toutes deux aux regroupements d’entreprises survenus depuis le 1er juillet 2009. La révision de ces normes a entraîné des changements majeurs sur le plan de la comptabilisation des regroupements d’entreprises et des changements dans des participations dans des filiales, ainsi que pour certains éléments connexes.

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

Plusieurs raisons incitent les gens à s’investir au sein d’un conseil d’administration (CA). Pour certains, c’est une excellente occasion de contribuer au développement de leur collectivité par le biais d’un organisme à but non lucratif. Pour d’autres, l’implication, auprès d’une fondation par exemple, permet de soutenir une cause qui leur tient à cœur. D’autres encore le font pour acquérir de nouvelles compétences ou, à l’inverse, pour mettre à profit leur expertise. Cependant, le statut associé au rôle d’administrateur au sein d’un CA étant généralement gratifiant et valorisé, plusieurs sollicitent encore aujourd’hui un siège pour le prestige qui y est associé sans pour autant se demander quel serait leur apport.

En raison du rôle crucial du CA dans la structure organisationnelle et de l’importance de ses responsabilités face à l’organisme qu’il administre, la question de la contribution de chacun de ses membres s’avère déterminante. Par conséquent, cette question de la contribution devrait absolument être considérée parmi les motifs invoqués pour s’investir dans un CA. De même, le recrutement de ses membres ne devrait pas être réalisé à la légère. Il en va de la santé et de la pérennité de l’organisme. En ce sens, il importe tout d’abord de bien comprendre les rôles et les responsabilités liés à cette fonction importante.

Les rôles des administrateurs et des gestionnaires

La gouvernance d’une organisation est assurée à la fois par les administrateurs du CA et les gestionnaires. D’ailleurs, le Collège des administrateurs de sociétés se réfère à l’International Federation of Accountants pour définir ce qu’est la gouvernance :

L’ensemble des responsabilités et pratiques exercées par le conseil d’administration et la direction de l’entreprise avec comme objectif de développer une direction stratégique, d’assurer que les objectifs sont atteints, d’assurer que les risques sont correctement identifiés et pris en compte, et de vérifier si les ressources de l’entreprise sont utilisées avec économie, efficience et efficacité.

À cet égard, les administrateurs jouent un rôle fondamental, et ce, sur plusieurs plans, à l’égard de la mission, des valeurs de l’organisation, de la stratégie, des politiques, de la conformité des pratiques, etc. Il revient également aux administrateurs de s’assurer de la mesure des résultats et de la performance de l’organisation, en plus du respect des lois et des règlements qui la régissent. Le CA veille ainsi aux intérêts des membres de l’organisation et, le cas échéant, des actionnaires de l’entreprise.

Les gestionnaires de l’organisation doivent, pour leur part, se charger des activités quotidiennes. C’est à eux que reviennent les pouvoirs d’appliquer les stratégies de l’organisation et de gérer les activités afin de créer de la valeur et d’assurer que l’organisation soit performante.

La complémentarité des rôles entre les membres du CA est donc capitale et ces derniers ont intérêt à être bien compris des différents acteurs en vue d’assurer une gouvernance efficace de l’organisation ou de l’entreprise.

Les devoirs de l’administrateur

S’engager comme administrateur comporte un certain nombre de devoirs qu’il importe d’accomplir avec diligence. En siégeant au sein d’un CA, l’administrateur doit s’engager à faire preuve d’intégrité, de responsabilité et, surtout, d’imputabilité. Pour ces raisons, les membres doivent être présents aux rencontres et, évidemment, être bien préparés en fonction des défis auxquels l’organisation doit faire face. De plus, ils se doivent de respecter les codes d’éthique ou de déontologie adoptés par le CA, pour ne pas se placer en situation de conflit d’intérêts.

Également, dans la mesure où les petits organismes doivent très souvent faire appel à des administrateurs bénévoles, il importe que ces derniers aient la motivation de s’engager activement afin d’honorer les efforts des dirigeants qui doivent composer avec des ressources limitées et des budgets restreints.

À éviter

Trop souvent, nous rencontrons au sein d’organisations dotées d’un CA des gestionnaires et des administrateurs dont les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent. Ces situations sont improductives et donnent souvent lieu à des problèmes de gouvernance et de communication entre le CA et les gestionnaires, ce qui peut nuire grandement au développement de l’organisme.

Également, nous constatons trop souvent que des CA sont composés de personnes dévouées, mais qui ne disposent pas de toutes les compétences requises pour accomplir leur mandat. Ces personnes peuvent avoir été recrutées parce qu’elles sont proches des dirigeants ou parce qu’elles ont un intérêt ou une compétence spécifique, mais qui ne cadre pas avec les orientations générales de l’organisation. Les membres d’un CA doivent faire preuve de jugement et d’indépendance en s’acquittant de leur rôle lors de la sélection des membres.

Idéalement, les CA ne devraient pas être composés de membres aux profils similaires. En effet, une diversité de profils, d’expériences et d’expertises favorise les échanges ainsi qu’une certaine émulation. Tout comme le choix des employés dans une organisation, le choix des membres du conseil doit être consciencieusement effectué.

Ainsi, plusieurs formes d’évaluation peuvent être utilisées afin de déterminer l’efficacité d’un CA. Elles permettent notamment de savoir si ses modes de fonctionnement et sa composition sont optimaux. Les évaluations des membres peuvent être effectuées par des tiers ou par des questionnaires anonymes soumis aux pairs des membres du CA dans des contextes bien particuliers. Ces évaluations permettent d’apporter les correctifs nécessaires afin d’éviter des problèmes, mais surtout, elles permettent d’identifier des profils d’expertises qui peuvent avantageusement être mis à contribution.

En résumé, avant de s’investir dans un CA, il importe de se questionner sur les raisons qui nous poussent à le faire, car celles-ci auront un impact sur l’ensemble de l’entreprise. De même, un CA peut se doter de plusieurs modalités d’évaluation afin de s’assurer de sa qualité et de son efficacité.

05 Jan 2012  |  Écrit par :

M. Boudreault est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en ressources humaines du...

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

L’arrivée en poste d’un nouvel employé est toujours une étape importante, tant pour l’employé que pour l’organisation qu’il joint. Bien que stressantes, les premières journées d’une recrue peuvent être facilitées si certaines stratégies sont mises en place.

L’intégration réussie

L’intégration du nouvel employé repose sur une prémisse très simple : qu’il se sente le bienvenu et bien accueilli par son nouvel employeur. Cela vaut pour tous les employés, qu’ils soient sur le marché du travail depuis longtemps, nouveaux arrivants, ou même cadres supérieurs. Le succès de cette intégration s’avère déterminant quant à la capacité de l’employé de s’adapter rapidement à son nouvel environnement, mais également à l’égard des risques de départ peu de temps après l’embauche. En effet, un tel départ se révèlerait coûteux en temps et en ressources, sans compter les contrecoups possibles sur l’image de l’organisation.

Quatre étapes simples et efficaces

Pour favoriser l’intégration du nouvel employé, on peut se référer à un processus quatre étapes :

1. Préparer l’accueil : en vue de l’arrivée d’un nouvel employé, l’employeur a tout intérêt à planifier son accueil. Il peut donc aviser les autres employés de l’arrivée prochaine de la ressource et leur indiquer leur rôle à jouer auprès d’elle, prévoir l’horaire de la première journée, préparer des documents corporatifs qui vont aider l’employé à mieux saisir les valeurs et la mission de l’entreprise. De plus, l’organisation d’une rencontre informelle du nouvel employé avec le reste de son équipe de travail, avant sa première journée en poste, peut s’avérer une judicieuse façon de favoriser les échanges et de diminuer le stress associé à la première journée de travail. Cette façon de faire donne le signal de l’appréciation et de l’importance accordée à cette nouvelle embauche. En fait, une telle approche permettra au nouvel employé de trouver sa place et d’être opérationnel plus rapidement au sein de l’équipe.

2. L’accueil : la journée de son entrée en fonction, il est important d’accorder suffisamment de temps à l’employé de sorte qu’il se sente encadré et pris en considération. Cette étape conditionne son rapport à l’entreprise. Il s’agit aussi du moment où les documents corporatifs sont remis. Ces derniers doivent être complets, mais restreints afin de faciliter leur assimilation. Enfin, il peut être pertinent de présenter la nouvelle ressource aux autres employés (autres secteurs de service, par exemple, employés de soutien, etc.) pour l’amener à voir et comprendre l’entreprise dans sa globalité.

3. L’intégration : dans les jours qui suivent l’arrivée du nouvel employé, il importe de garder en tête que son intégration complète peut prendre quelques jours, voire quelques semaines. En effet, rencontrer les collègues, les fournisseurs et les clients et s’approprier les tâches du poste de travail requièrent un certain temps. Il est nécessaire, pour être efficace, de savoir qui fait quoi, de tisser un réseau et d’assimiler la culture d’entreprise. Pour y parvenir, la nouvelle ressource doit être soutenue. Cette étape ne doit pas être assurée uniquement par le superviseur ou le supérieur immédiat, mais bien par l’ensemble de l’équipe et, éventuellement, en appui avec un parrain.

4. Le suivi : enfin, à court terme, l’employeur se doit de donner une rétroaction à l’employé et, au besoin, d’ajuster le poste en fonction des forces et faiblesses de l’employé, tout en redistribuant les tâches au sein de son équipe.

Une telle démarche peut paraître coûteuse aux yeux de certains dans la mesure où certains employés doivent être dégagés de leurs tâches pour accompagner le nouvel employé. Mais, habituellement, cela en vaut l’investissement. Les exemples sont nombreux où la mise en place de mentorat ou de parrainage a permis de répondre aux questions de l’employé et de lui permettre de saisir rapidement la culture de l’organisation.

Il faut ici garder en tête qu’avec la pénurie de main-d’œuvre appréhendée ou effective dans de multiples secteurs d’activité, le recrutement et la rétention des talents constituent des défis constants pour les gestionnaires. Comme le recrutement de personnel demande beaucoup de temps et d’énergie, l’intégration réussie d’un employé augmente les chances de rétention et en vaut donc assurément l’investissement.

Enfin, une intégration réussie est un gage d’efficacité puisque l’employé sera fonctionnel et productif rapidement, pour le plus grand bénéfice de l’organisation.

25 Oct 2011  |  Écrit par :

M. Boudreault est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en ressources humaines du...

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