Nancy Jalbert
Associée | CPA, CA | Conseil en management

Pour relancer votre entreprise avec succès, il n’y a pas de secret : vous devez repenser votre chaîne d’approvisionnement et la relation avec vos fournisseurs.

La crise qui frappe les entreprises actuellement est sans précédent et tout porte à croire que la phase de relance des affaires se fera de manière transitoire et graduelle. Les entreprises qui tireront le mieux leur épingle du jeu sont celles qui sauront faire preuve d’adaptation à cette nouvelle normalité et qui passeront en mode de planification dynamique.

À mesure que la situation évoluera, les contraintes changeront et votre plan devra être réévalué afin de continuer d’être aligné sur vos priorités. Les organisations devront être agiles et accélérer leurs cycles de planification et d’exécution, surtout en ce qui a trait à la gestion des approvisionnements.

Lorsque l’activité économique reprendra, l’incertitude liée aux contraintes des marchés internationaux et les préoccupations quant à la santé et aux mesures sanitaires, elles, demeureront. Plusieurs réflexions seront donc nécessaires afin de rebâtir une chaîne d’approvisionnement solide et de diminuer les risques potentiels de perturbation de celle-ci.

1. Qui sont vos fournisseurs et quels sont vos produits critiques?

Tout ne repartira pas en même temps. Il est donc essentiel d’analyser et de cartographier votre chaîne d’approvisionnement afin d’identifier les maillons forts et les points de rupture. Vous devez faire le portrait de vos fournisseurs afin de bien planifier votre redémarrage :

  • Qui sont-ils?
  • Où sont-ils situés?
  • Qui vous fournit quoi?

Que vous vous approvisionnez à l’international ou ici même, au Québec et au Canada, il est possible que la chaîne de valeur soit coupée avec certains pays ou que certains fournisseurs n’aient pas les autorisations nécessaires pour reprendre leurs activités en raison des lois en vigueur, ou même qu’ils n’aient pas survécu à la crise.

Il est aussi primordial d’identifier quels sont vos produits critiques et de trouver des solutions de remplacement, advenant une faille dans votre chaîne d’approvisionnement.

2. Est-ce que votre niveau d’approvisionnement et vos stocks de sécurité sont suffisants?

Nous assistons déjà à une pénurie de certains produits et l’insécurité actuelle des consommateurs peut donner une fausse impression de rareté. Le contexte actuel crée d’immenses fluctuations entre l’offre et la demande sur tous les marchés. Il se peut donc qu’il y ait un déséquilibre dans votre niveau d’approvisionnement, d’un bout à l’autre de votre chaîne.

Vous devez réfléchir autrement à vos stocks de sécurité. Durant la période de relance, il sera essentiel d’être attentif et d’anticiper les demandes de vos clients et fournisseurs, afin de synchroniser tous les maillons de votre chaîne d’approvisionnement, et de pouvoir intervenir rapidement si un problème survient.

Solutions PME - Relance RCGT

3. Comment vous assurer que les mesures de sécurité sanitaire seront respectées tout au long de la chaîne d’approvisionnement?

Les mesures de sécurité sanitaires imposées ne sont pas les mêmes d’un pays à l’autre. Avant de recommencer à offrir un produit ou service au consommateur, il est primordial de vous assurer que les recommandations de la santé publique sont respectées à tous les niveaux. Les mises en quarantaine obligatoires peuvent également créer des retards dans vos chaînes d’approvisionnement et de production, ce qui peut occasionner des coûts supplémentaires et ainsi avoir un impact sur vos marges de bénéfices.

4. Devez-vous rapatrier votre production au Canada?

En plus des problématiques soulevées précédemment, afin d’assurer la continuité de votre chaîne d’approvisionnement, il se peut que vous deviez envisager de nouveaux trajets ou moyens de transport pour vous procurer des produits dans certains des marchés touchés, ou même trouver de nouveaux fournisseurs. L’occasion est donc idéale d’évaluer la possibilité de rapatrier votre production au Canada, ou même au Québec, afin de réduire vos coûts et d’encourager l’économie locale.

Par exemple, une entreprise qui se procure habituellement un produit en Chine en raison du faible coût de production, mais qui voit sa production retardée en raison de contraintes logistiques ou sanitaires, pourrait trouver avantage à opter plutôt pour un fournisseur local. Même si le producteur local peut avoir un coût de production plus élevé, cette différence de coût peut être compensée par un gain en productivité.

De plus, la crise qui nous touche actuellement éveille notre conscience et nous démontre la fragilité de notre écosystème ainsi que l’importance d’investir dans notre économie locale.

5. Avez-vous suffisamment de liquidités pour répondre à la demande et votre niveau de financement est-il adapté à cette nouvelle réalité?

Les contraintes actuelles ont des répercussions directes sur le rendement financier des organisations et, dorénavant, tout le monde aura besoin de liquidités.

Par exemple, comme entreprise, vous aurez aussi besoin de liquidités et voudrez payer au bout de soixante jours. Votre fournisseur, lui aussi, aura besoin de liquidités et voudra que vous payiez plus rapidement. Il vous faudra donc repenser vos mécanismes de paiement et évaluer vos besoins de financement.

Quelles sont les ententes de paiement qui peuvent être prises avec vos fournisseurs? Cela aura probablement un impact sur le niveau de marge de crédit dont vous aurez besoin et une discussion s’impose avec votre banquier.

6. Ultimement, quel sera l’impact de toutes ces contraintes sur votre service aux clients?

Les décisions qui seront prises à la suite de ces réflexions occasionneront peut-être de nouveaux délais dans votre chaîne d’approvisionnement, qui auront à leur tour un impact sur vos délais de fabrication et de distribution et donc un impact sur le service rendu. Pour ceux qui avaient intégré les technologies dans leur processus de fabrication et de distribution, ceux-ci sont probablement alignés sur des données qui ne sont désormais plus valables, puisque toute la chaîne est maintenant perturbée. Les délais changeront, les fournisseurs changeront, et tout ça aura un impact sur vos processus.

Plus que jamais, il est important d’établir une communication avec vos clients et d’établir clairement les priorités concernant vos produits et services. Il n’est peut-être pas nécessaire, au moment de la reprise, de proposer immédiatement l’ensemble de votre offre habituelle. Vous pourrez prioriser certains produits ou formats, afin de répondre à la demande urgente de vos clients, et en réintroduire de nouveaux au fur et à mesure que les choses se replaceront dans votre chaîne d’approvisionnement.

Concevoir une chaîne d’approvisionnement plus solide pour l’avenir

Les décisions que vous prendrez aujourd’hui seront au cœur du succès de votre relance. À mesure que la situation se stabilisera, vous pourrez réévaluer des options vous permettant de renforcer les capacités de votre chaîne d’approvisionnement. En agissant avec prudence et de manière réfléchie au cours des prochains mois, votre entreprise sortira de cette crise plus solide et mieux préparée à affronter les prochaines vagues.

23 Avr 2020  |  Écrit par :

Nancy Jalbert est associée au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Elle est votre experte en...

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseils en ressources humaines

L’amélioration continue est un facteur de réussite pour toute entreprise. Cette période trouble que nous vivons est aussi une occasion de se réinventer.

Vous pouvez tirer profit de ce temps de latence ou de ralentissement pour donner un nouvel élan à vos projets d’affaires et à vos activités professionnelles. Un plan stratégique ainsi qu’un plan d’action à court, moyen et long terme devraient prévoir l’adoption de nouvelles pratiques et d’outils performants afin d’adapter votre entreprise à l’évolution du marché et de l’orienter vers un avenir prometteur.

Pour ce faire, vous aurez besoin d’une main-d’œuvre adéquatement formée. Le gouvernement du Québec a mis sur pied le Programme actions concertées pour le maintien en emploi (PACME–COVID-19), qui permet aux entreprises affectées par la crise d’investir dans la formation de leurs employés.

L’investissement dans la formation comporte de nombreux avantages, soit :

  • d’attirer et de fidéliser des employés compétents;
  • de mobiliser et de motiver les employés;
  • de mieux s’adapter aux changements internes et externes;
  • de demeurer compétitif dans un marché très concurrentiel et en transformation;
  • de préparer la relève;
  • de réduire le taux de roulement du personnel;
  • de maintenir l’engagement et la confiance envers l’organisation.

La formation continue peut toucher différentes sphères et comprendre des compétences de savoir-être et de savoir-faire. On peut penser, entre autres, à la transformation 4.0 dans le domaine manufacturier, qui nécessite des compétences technologiques particulières.

La situation que nous vivons actuellement a pour effet d’accélérer la transformation de certains profils d’emploi et des habiletés recherchées. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, vous avez tout intérêt à miser sur les talents déjà en poste au sein de votre entreprise et sur le développement de leurs compétences.

Un avantage concurrentiel pour votre entreprise

Rappelons qu’il existe une corrélation entre l’investissement en formation et l’augmentation de la productivité. Le développement des compétences est considéré comme un élément de différenciation pouvant améliorer le positionnement de l’organisation. Il devrait donc se retrouver au sein de la planification stratégique d’une entreprise en tant qu’activité clé, au même titre que les finances.

Choisir d’investir dans le développement des compétences des salariés permet également d’augmenter leur confiance envers leur employeur et d’accroître ainsi leur niveau d’engagement. De surcroît, les entreprises qui offrent un cadre stimulant par l’apprentissage et la formation améliorent l’expérience des employés, ce qui contribue à rehausser l’image de marque pour attirer les meilleurs talents.

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Le plan de formation

Toutefois, intégrer le développement des compétences à l’ensemble de votre stratégie peut s’avérer un défi de taille. Comment approcher les différents enjeux?

Voici les étapes d’un plan de formation que nous préconisons pour un déploiement efficace :

  1. Identifier les besoins actuels et futurs de votre entreprise (stratégies et objectifs);
  2. Établir le profil de compétences de chaque emploi (actuel et prévisionnel);
  3. Évaluer les compétences des titulaires des emplois;
  4. Concevoir le plan de développement individuel (PDI);
  5. Établir les objectifs de développement de compétences des titulaires et les moyens de les atteindre;
  6. Identifier des activités de développement de compétences et l’approche pédagogique en lien avec vos objectifs;
  7. Assurer le suivi des activités en continu, encourager et réajuster au besoin;
  8. Former et outiller vos gestionnaires dans le développement des compétences.

Les pratiques d’évaluation en pleine transformation

Pour les gestionnaires aguerris qui connaissent bien les pratiques d’évaluation du rendement annuel des employés, notez qu’elles évoluent pour laisser place à des processus orientés vers la gestion du talent et le développement des compétences. Cette démarche se fait désormais en continu. Ainsi, le gestionnaire agit davantage comme accompagnateur lors de rencontres de rétroaction fréquentes.

La formation et les activités liées au développement des compétences peuvent être réalisées à l’interne par le biais de formation par les pairs, par le mentorat, l’accompagnement, ou encore par des plateformes de formation et des intervenants externes.

L’adéquation entre le plan et les besoins organisationnels est importante. Le secret d’un bon plan de développement de compétences est de s’assurer qu’à la fois les besoins de l’employé et ceux de l’entreprise sont pris en compte. Prenez le temps de bien préparer le PDI et de choisir des approches pédagogiques adaptées aux situations et aux individus.

Pour rester en tête de son marché, il ne faut pas se contenter d’injecter des fonds dans l’équipement. L’efficience passe aussi par la transmission des connaissances.

Ainsi, l’employeur qui décide de mettre ses employés au cœur de sa stratégie investit non seulement dans la performance à court terme, mais aussi dans la pérennité de son organisation.

20 Avr 2020  |  Écrit par :

Jean-François Boudreault est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert...

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Depuis longtemps, les municipalités sont championnes en matière de gestion des mesures d’urgence. Nous n’avons qu’à penser aux inondations des dernières années, qui ont exigé de la part de nombreuses municipalités des efforts significatifs. Elles ont agi avec diligence et brio pour assurer la protection des citoyens et la reconstruction des lieux sinistrés.

Toutefois, la pandémie de la COVID-19 n’est comparable à rien de ce que nous avons pu vivre auparavant. La crise est avant tout sanitaire et économique. En plus de devoir maintenir et transformer les services aux citoyens en mode urgence, les municipalités sont également très touchées dans leurs propres activités.

Une fois la crise passée, il faudra rapidement penser à la relance de nos milieux. Les municipalités, au cœur de cette relance, devront réévaluer plusieurs volets:

La vision et l’organisation

En période de crise, tous les efforts sont axés sur les actions à court terme. La relance devra permettre de rétablir les priorités afin que la vision à long terme soit toujours au cœur des préoccupations des élus municipaux. De plus, ces changements profonds requerront une transformation des modes de gestion et des pratiques de gestion des ressources humaines au sein de la municipalité.

Les finances et la fiscalité

De nouvelles stratégies de gestion financière devront être élaborées. Certaines municipalités pourraient afficher un déficit en 2020 en raison, notamment, de la baisse des revenus, du report des paiements de l’impôt foncier, d’une baisse des droits de mutation ou du ralentissement de la facturation supplémentaire, mais également des activités liées à l’utilisateur-payeur en loisir et en culture. Il sera par ailleurs très difficile de justifier des augmentations du compte de taxes en 2021, alors que la majorité des citoyens auront été impactés financièrement.

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Les infrastructures

Le gouvernement fédéral a déjà annoncé des investissements pour relancer l’économie. La planification des investissements en infrastructures municipales devra s’amorcer rapidement afin de profiter des plans d’infrastructures que les gouvernements du Québec et du Canada mettront en place.

Les organismes du milieu

Les organismes locaux en sports, en loisirs, en culture et communautaires sont nombreux et les demandes de soutien seront importantes. Il faudra s’assurer de les gérer équitablement en cette période de grands besoins, tout en maintenant la mobilisation du milieu. Le but sera de s’assurer que l’offre de services aux citoyens soit maintenue, voire bonifiée!

La vitalité économique

Le développement économique sera primordial et au cœur de la relance. À la suite de l’adoption de la Loi 122, les municipalités peuvent assumer le leadership à cet égard : la décision du gouvernement du Québec de confier la gestion du Fonds local d’investissement de 150 millions de dollars aux municipalités témoigne de cela. Les villes devront par ailleurs établir rapidement des stratégies pour animer les artères commerciales et être proactif dans le mouvement global de l’achat local.

L’offre numérique

Depuis quelques années, on parle abondamment de la ville intelligente. Des initiatives ont été implantées dans une majorité de municipalités. Toutefois, la distanciation sociale et le confinement auront démontré que la transformation numérique des modes de travail et de l’offre aux citoyens est une nécessité pour assurer la continuité des services. À titre d’exemple, la réalisation de consultations publiques virtuelles pourrait devenir une façon de rester en contact avec vos citoyens. Il sera par ailleurs nécessaire de revoir les mesures de sécurité de l’information pour contrer l’augmentation constante des fraudes et cyberattaques et préserver l’intégrité des données de vos citoyens et tierces parties.

La relance sera donc le plus grand défi du 21e siècle et elle touchera tous les aspects de la vie municipale. Cela demandera une planification, une gestion rigoureuse et beaucoup d’ouverture, d’innovation et d’agilité pour s’adapter à un monde qui, nous l’espérerons, sera meilleur au bénéfice de nos collectivités.

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La pandémie du nouveau coronavirus (COVID-19) se propage rapidement dans le monde entier. Le virus a causé des ravages sur les vies humaines, mais également sur les entreprises et les marchés financiers, dans une ampleur qui n’est pas encore déterminée à l’heure actuelle.

Les entités doivent évaluer soigneusement les répercussions comptables découlant de cette situation. L’équipe IFRS de Grant Thornton International Ltd. a publié deux documents portant sur les incidences de la pandémie du COVID-19 sur la présentation de l’information financière selon les IFRS :

  • COVID-19: Financial Reporting and Disclosures (en anglais seulement);
  • Reporting the impact of COVID-19 on your business (en anglais seulement).

Le document COVID-19: Financial Reporting and Disclosures indique les principaux aspects de présentation de l’information financière que les entités doivent prendre en considération lorsqu’elles déterminent l’incidence sur leur entreprise, leurs résultats, leur situation financière et les informations à fournir dans leurs états financiers préparés selon les IFRS. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive et il peut exister d’autres éléments qui ne sont pas traités dans la publication que les entités doivent prendre en considération. De plus, les aspects ne sont pas classés par ordre d’importance.

Le document Reporting the impact of COVID-19 on your business présente dix questions que les directeurs financiers devraient se poser pour s’assurer que les états financiers non encore publiés présentent une image fidèle de la situation financière, de la performance financière et des flux de trésorerie de l’entité. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Les questions ne sont pas classées par ordre d’importance parce que leur applicabilité dépendra des faits et des circonstances.

Consultez l’entièreté des documents dans le pdf ci-dessous.