Mis à jour le 19 février 2024

Les non-résidents canadiens sont imposés sur les revenus de location tirés de leurs propriétés au pays. Qu’en est-il de leurs obligations fiscales?

Le non-résident (sur le plan fiscal) qui gagne des revenus de location doit remplir certaines obligations auprès de l’Agence du revenu du Canada (ARC). Ces obligations fiscales sont les mêmes qu’il soit propriétaire d’une seule maison offerte en location ou de plusieurs immeubles locatifs au pays. Elles ne s’appliquent toutefois qu’au niveau fédéral : il n’y a aucun impôt à payer ni déclaration à produire pour ces revenus au provincial.

Il existe des moyens de réduire sa charge fiscale, comme nous le verrons plus loin, mais voici la règle de base : une déduction à la source de 25 % du revenu de location mensuel brut doit être remise à l’ARC chaque mois, au plus tard le 15^e jour suivant le paiement du loyer. Le défaut de retenir ou un versement en retard de la retenue entraînerait l’application d’une pénalité pouvant atteindre 10 % du montant d’impôt qui aurait dû être retenu.

Le non-résident a deux ans après la fin de l’année visée pour produire une déclaration de revenus afin de déduire ses dépenses de ses revenus de location. Il sera alors imposé sur le revenu de location net (revenus moins dépenses), en fonction des taux d’imposition applicables aux particuliers.

La retenue à la source mensuelle de 25 % sera considérée comme un acompte provisionnel sur l’impôt à payer. L’ARC remboursera ensuite les sommes versées en trop.

Attention : si le non-résident ne produit pas de déclaration de revenus, il ne pourra pas déduire ses dépenses et la retenue de 25 % sur le revenu brut sera considérée comme un impôt final.

Une solution plus avantageuse

Le non-résident peut aussi opter pour une solution qui est habituellement plus avantageuse pour la gestion de ses liquidités : verser une retenue à la source basée sur 25 % du revenu de location net estimatif, plutôt que du revenu brut.

Encore ici, la retenue sera considérée comme un acompte provisionnel, mais elle sera généralement beaucoup moins élevée, car elle sera établie sur le revenu net (c’est-à-dire le revenu dont on aura soustrait les dépenses).

Pour se prévaloir de cette solution, il faut respecter les conditions suivantes :

• déléguer ses obligations fiscales à un agent payeur au Canada, soit une personne de confiance qui est résidente canadienne et qui paie l’impôt au nom du non-résident;
• transmettre le formulaire NR6 ainsi qu’une estimation des revenus et dépenses de location de la prochaine année à l’ARC avant la date de paiement du premier loyer. On y joint le paiement de la retenue à la source;
• s’engager à produire une déclaration de revenus canadienne fédérale (T1159) avant le 30 juin de l’année suivante.

Ce qu’il faut aussi savoir

Quelle que soit la solution retenue, il y a une obligation de produire des relevés NR4 et NR4 Sommaire avant le 31 mars de l’année suivant la fin d’année d’imposition sous peine de pénalités. Ces relevés font état de ses revenus bruts de location et de l’impôt versé au gouvernement.

Par ailleurs, le non-résident qui possède plusieurs immeubles locatifs au pays doit englober l’ensemble des revenus et dépenses de location de ceux-ci dans les documents requis.

À noter : dans certains pays, comme les États-Unis, un non-résident peut déduire de sa déclaration de revenus l’impôt réel payé au Canada.

Enfin, pour ceux qui ont omis, de bonne foi, de déclarer leurs revenus locatifs gagnés au Canada, il y a toujours moyen de se régulariser tout en évitant les pénalités de retard s’ils remplissent certaines conditions.

Vous avez des questions? Notre équipe d’experts en fiscalité internationale vous offre tout l’accompagnement nécessaire pour vous aider à remplir vos obligations fiscales et à choisir les solutions les plus avantageuses. Communiquez avec nous pour discuter avec l’un de nos spécialistes.

La pandémie a révélé la capacité des organisations à gérer une urgence majeure… ou non. Si une autre crise se présente, serez-vous prêt?

Les organisations proactives se préparent aux risques éventuels qui pourraient avoir des retombées sur leurs activités. Elles mettent en place un plan de continuité des services essentiels afin de limiter les impacts et la durée d’une crise qui pourrait être provoquée par tout accident ou toute menace inattendus. Ce plan s’accompagne d’outils et de formation pour les équipes de travail.

Pendant la crise sanitaire actuelle, les institutions publiques, notamment, ont fourni des efforts colossaux pour soutenir et reprendre leurs activités et, ainsi, donner aux citoyens, aux entreprises et au gouvernement les services dont ils avaient besoin.

Près de deux ans plus tard, une nouvelle réalité du marché du travail se dessine. Les niveaux d’emploi et de croissance économique sont enviables. Une grande proportion de la population est vaccinée. Faut-il pour autant considérer que vous êtes immunisé contre tout nouveau choc?

La crise sanitaire n’est pas encore terminée, et nous savons que d’autres crises sont possibles. Vous devez vous préparer à toute éventualité afin de réduire les impacts initiaux d’une menace à vos activités et de rehausser votre capacité à reprendre les rênes de votre organisation.

Réduire les effets d’une crise grâce au plan de continuité des services essentiels

Lorsqu’on parle de catastrophes pouvant perturber les opérations d’une organisation, quelques exemples viennent immédiatement à l’esprit : un incendie, un tremblement de terre ou une épidémie comme celle de la COVID-19.

Toutefois, d’autres événements, avec différents degrés de risques, peuvent aussi perturber vos activités, de la panne Internet aux catastrophes écologiques, en passant par la perte soudaine de dirigeants ou un cas de fraude à grande échelle. Pensez, par exemple, à ce qui arriverait à votre vie professionnelle et personnelle si vous deviez passer quelques jours sans service Internet. Vous tomberiez instantanément en panne d’informations, de moyens de communication et, probablement, de liquidités.

Les organisations, dont les institutions publiques, ne devraient donc pas négliger leur préparation pour faire face à ces différents types d’événements.

Un plan de continuité des services essentiels en cas de catastrophes vise à :

• diminuer l’impact initial de l’événement;
• accélérer le rythme de récupération et ainsi réduire le délai vers un retour à la normale.

Comment peut-on y arriver? La réponse courte : en imaginant le pire et en documentant les mesures que nous prendrions.

En fait, les organisations bien préparées disposent de mécanismes leur permettant de répondre à un événement majeur en préparant leur personnel et en développant les compétences nécessaires pour gérer les crises générées par les différents types de catastrophes :

• la ligne d’autorité en cas de catastrophe est bien définie;
• la composition de la cellule de crise est connue;
• la salle de crise physique ou virtuelle et celle de relève sont localisées;
• les listes téléphoniques et de courriels sont déjà transmises;
• le plan de communication aux autorités, aux employés, au public ou aux clients est déjà préparé;
• l’ordre de rétablissement des activités est établi et transmis.

Souvent, les organisations effectuent ces tâches de manière superficielle ou les reportent au lendemain. La crise de la COVID-19 nous rappelle l’importance de les compléter.

L’assistance d’une firme professionnelle pourrait être utile pour accélérer le processus et mobiliser les membres de votre organisation. Le cas échéant, celle-ci devrait vous aider à établir un diagnostic de votre état de préparation, vous aider à faire des gains rapides et participer à la mise en place de votre plan de continuité des services essentiels.

Cinq autres clés pour affronter une crise avec succès

Au-delà de cette préparation, dans le tourbillon généré par une crise, de quelque nature qu’elle soit, cinq éléments clés peuvent contribuer au succès de vos efforts.

Rester informé

Prévoyez des moyens pour connaître l’état de la situation au quotidien.

• Comment êtes-vous touchés?
• Combien de personnes sont impliquées aujourd’hui?
• Quelles sont les nouvelles orientations gouvernementales?
• Que disent vos clients?
• Etc.

Communiquer

Maintenez des lignes de communication claires et constantes avec les autorités, avec vos équipes et avec vos clients.

Saisir les occasions

Les périodes de crise peuvent accélérer les prises de décision et réduire le nombre d’intervenants et de niveaux d’autorité. Dans plusieurs organisations, les conditions liées à la crise pandémique ont donné l’élan nécessaire pour faire progresser en quelques semaines des éléments qui autrement auraient mis des années à s’installer. Pensez, par exemple, au télétravail.

Compter sur les membres de vos équipes

Dans les moments de crise, vos interlocuteurs sont également touchés et seront donc souvent dans l’impossibilité de vous soutenir rapidement. Il faut trouver, dans vos ressources internes, ces personnes qui font la différence. Elles existent et vont émerger du lot; le statut hiérarchique n’a plus d’importance.

Ménager les ressources clés

La gestion de crise s’étend souvent sur une longue période. Après le sprint initial, transformez-vous en marathonien.

En combinant ces cinq clés, tirées de l’expérience de la pandémie de COVID-19, avec les outils découlant d’un bon plan de continuité, votre gestion de crise sera optimisée.

Un diagnostic sur votre degré de préparation

Même si vous avez appris de la pandémie actuelle, êtes-vous prêt à faire face à de nouvelles menaces qui pourraient être de nature bien différente? Mieux vaut investir du temps maintenant pour parer à toute éventualité. Si une nouvelle crise importante se présente, vous serez outillé pour y répondre.

Vous ne savez pas par où commencer? Réalisez un diagnostic de l’état de préparation de votre plan de continuité des services essentiels à l’aide d’un outil structuré. Vous déterminerez vos forces, vos faiblesses et surtout les actions qui vous apporteront les gains les plus rapides. Nos experts peuvent vous assister.

Mis à jour le 10 janvier 2023

Qu’on le veuille ou non, la façon de diriger une entreprise n’est plus ce qu’elle était. La « théorie de l’évolution » s’applique aussi au management.

L’espèce des gestionnaires est en pleine mutation. Non seulement la pandémie a accéléré des changements, mais elle a aussi transformé à jamais des façons de faire, particulièrement sur le plan de la gouvernance des organisations.

Afin de diriger leurs équipes avec efficacité et agilité tout en les mobilisant pour rendre l’organisation innovante et compétitive, les gestionnaires doivent s’adapter et éviter de fossiliser d’anciennes pratiques de gestion verticale, plus paternaliste, en évoluant vers une approche horizontale et plus engageante, dans laquelle le collectif est privilégié par rapport à l’individu.

Le dirigeant d’aujourd’hui et de demain doit donc faire des constats et chercher à s’adapter rapidement, sinon gare à la fossilisation!

Tenir compte des facteurs de stress

Le temps est venu d’accepter le fait que l’inaction conduit inévitablement tous les entrepreneurs et les gestionnaires à prendre, consciemment ou non, un profond recul.

Les dirigeants doivent prendre rapidement conscience des facteurs de stress auxquels ils sont confrontés et en tenir compte, non seulement pour eux-mêmes, mais aussi dans leur façon de gérer leur organisation.

Voici, ci-dessous, quelques constats qui témoignent de l’évolution de l’espèce des gestionnaires.

Pression sur les mouvements de main-d’œuvre

Avec la pandémie, l’être humain a fait une rencontre inattendue avec lui-même. Il est revenu à ses valeurs profondes et à son instinct d’explorateur, occasionnant ainsi une pression sur les mouvements de main-d’œuvre, qui est loin d’être terminée.

Intelligence émotionnelle et responsabilités

Les êtres humains souhaitent faire partie de la solution du futur, ce qui oblige les gestionnaires à penser davantage d’une manière collective. L’intelligence émotionnelle et stratégique ainsi que les responsabilités doivent dorénavant s’exprimer et se répartir horizontalement, ce qui favorise la collégialité et l’ouverture.

Les structures organisationnelles doivent devenir plus agiles, plus innovantes et stimulantes pour les employés. En période de pénurie de main-d’œuvre, l’implication des joueurs devient primordiale pour la rétention de ses employés clés.

Transition progressive du pouvoir

Pour ce qui est de la gestion du changement, la transition graduelle du pouvoir force les dirigeants à revoir leur gouvernance et leurs stratégies de communication pour qu’elles deviennent plus linéaires. Force est de reconnaître qu’une gouvernance plus transparente et inclusive encourage la mobilisation du personnel et facilite la prise de décision.

Aptitudes, attitudes et personnalités porteuses

L’affirmation des ambitions d’avancement causera un jeu des nombres pouvant ainsi stimuler une sélection plus naturelle des aptitudes, attitudes et personnalités porteuses pouvant apporter des solutions de proximité aux gestionnaires.

Évolution vers un processus de décision horizontal

Enfin, nous vivrons une évolution rapide des espèces de gestionnaires et d’entrepreneurs vers un modèle de gestion inversé qui tire mieux profit des compétences de la base dans son processus de décision. Le vertical deviendra plus horizontal et la pyramide du pouvoir s’en trouvera plus aplanie. Les gestionnaires seront plus en mode cueillette d’idées et de solutions provenant de leurs ressources avec une gouvernance qui intègre des experts croisés.

Éléments clés des gestionnaires de l’avenir

Au-delà de ces constats, comment éviter la fossilisation du management des dirigeants? Voici certains éléments qui doivent être pris en compte et pour lesquels nos experts peuvent vous accompagner afin de faire évoluer votre management vers l’espèce de gestionnaires de demain.

S’assurer de la santé globale entrepreneuriale

Assurez-vous de la santé globale entrepreneuriale (gestionnaires, entreprise et employés) en identifiant les nouveaux agents contribuant au stress occasionné par les grands mouvements ressentis. Il est primordial de bien cibler les enjeux clés qui peuvent compromettre la croissance et la pérennité de votre organisation.

Revoir votre gouvernance en maximisant les constituantes de votre ABCD

Revoyez votre gouvernance en maximisant les constituantes de votre ABCD (Agilité, Bienveillance, Collectif, Diligence). Cette révision de la gouvernance permet notamment de s’assurer que les chefs d’entreprise ne se retrouvent pas isolés et qu’une partie du fardeau des responsabilités qui pèsent sur leurs épaules leur est retirée. Si vous êtes bien entouré et si chaque responsable comprend bien son rôle, vous encouragez l’agilité et favorisez ainsi l’essor de l’entreprise ainsi que sa pérennité.

Cela permettra la mise en application d’une matrice des compétences nécessaires ainsi qu’une matrice de délégation des pouvoirs réexaminée qui tend à une attribution plus collective et horizontale des responsabilités.

Amorcer un traitement choc de la cellule RH

Amorcez un traitement choc de toute la carapace et de l’enveloppe de la cellule RH (sondages, mobilisation, santé globale, rémunération globale, aplanissement du pouvoir, structure et encadrement, etc.).

Mettre en place un plan stratégique et technologique

Mettez en place un plan stratégique et un plan technologique pour que votre organisation puisse innover, demeurer compétitive et accroître la mobilisation et l’engagement de toutes les équipes. L’ère du numérique a remplacé les anciennes façons de faire. Évoluez!

Adaptez votre organisation à l’évolution accélérée

Nous accompagnons plusieurs organisations dans leurs transformations, que ce soit en relève entrepreneuriale, en renouvellement des gouvernances, en leviers technologiques, en conseils stratégiques RH ou en santé globale entrepreneuriale, par exemple. Le rythme de la réalisation de ces types de transitions devra s’accélérer.

En 2022, notre firme vous convie, chers gestionnaires et entrepreneurs, à prendre rapidement en charge votre défi de transformation afin d’adapter votre organisation à l’évolution accélérée du management. La transformation darwinienne de votre organisation n’est plus un choix, mais c’est maintenant une nécessité pour demeurer à l’avant-garde et ainsi assurer la pérennité de votre organisation.

Prenez dès maintenant la destinée de votre organisation en main en consultant un conseiller expérimenté qui pourra vous accompagner dans la mise en place d’une démarche structurée et en désignant une équipe interne qui sera chargée de veiller au rythme et au succès de la transformation.

Communiquez avec nous dès aujourd’hui et découvrez comment nous pouvons vous aider à prendre les mesures nécessaires pour vous adapter et réaliser avec succès vos projets d’entreprise.

Évoluons et adaptons-nous maintenant pour éviter la fossilisation!

Assurons, ensemble, notre succès collectif!