La pandémie du nouveau coronavirus (COVID-19) se propage rapidement dans le monde entier. Le virus a causé des ravages sur les vies humaines, mais également sur les entreprises et les marchés financiers, dans une ampleur qui n’est pas encore déterminée à l’heure actuelle.

Les entités doivent évaluer soigneusement les répercussions comptables découlant de cette situation. L’équipe IFRS de Grant Thornton International Ltd. a publié deux documents portant sur les incidences de la pandémie du COVID-19 sur la présentation de l’information financière selon les IFRS :

  • COVID-19: Financial Reporting and Disclosures (en anglais seulement);
  • Reporting the impact of COVID-19 on your business (en anglais seulement).

Le document COVID-19: Financial Reporting and Disclosures indique les principaux aspects de présentation de l’information financière que les entités doivent prendre en considération lorsqu’elles déterminent l’incidence sur leur entreprise, leurs résultats, leur situation financière et les informations à fournir dans leurs états financiers préparés selon les IFRS. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive et il peut exister d’autres éléments qui ne sont pas traités dans la publication que les entités doivent prendre en considération. De plus, les aspects ne sont pas classés par ordre d’importance.

Le document Reporting the impact of COVID-19 on your business présente dix questions que les directeurs financiers devraient se poser pour s’assurer que les états financiers non encore publiés présentent une image fidèle de la situation financière, de la performance financière et des flux de trésorerie de l’entité. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Les questions ne sont pas classées par ordre d’importance parce que leur applicabilité dépendra des faits et des circonstances.

Consultez l’entièreté des documents dans le pdf ci-dessous.

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseils en ressources humaines

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’un leadership fort pour orienter leurs équipes à travers la tempête provoquée par la COVID-19.

Les gestionnaires d’expérience ont l’habitude de naviguer à travers toutes sortes de situations, prévues et imprévues. Toutefois, une crise de l’ampleur actuelle génère un stress supplémentaire. Cette pression accrue a un impact sans précédent sur toutes les dimensions organisationnelles des entreprises (financière, technologique, humaine, etc.).

Le leader doit réagir vite dans l’intérêt de l’ensemble des employés et de l’entreprise. Il doit prendre des décisions difficiles et faire preuve d’une grande souplesse pour s’adapter au fur et à mesure à la situation qui évolue d’heure en heure. Il est d’autant plus important de pouvoir puiser dans un coffre à outils bien rempli et de connaître les bons instruments pour aider chaque équipe à avancer.

Quel style de gestion dans un contexte ambigu?

Quelle est la meilleure façon de gérer les équipes en temps de crise? Est-il préférable de surveiller étroitement et de réduire le champ d’autorité du personnel ou de favoriser l’autonomie et d’encourager l’initiative?

La réponse est qu’il faut d’abord savoir s’adapter à chaque individu, selon ses besoins et son degré de maturité professionnelle. Certains auront besoin de directives précises, alors que d’autres seront plus à l’aise avec un espace de liberté.

Toutefois, dans un climat d’urgence, le leader doit avoir une vision claire de la situation et des objectifs pour mobiliser ses employés. Pour ce faire, il fera appel à toutes ses connaissances techniques et son savoir-faire afin d’inspirer confiance.

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Rester focalisé sur les objectifs à atteindre

Afin de ne pas exacerber le stress et la confusion au sein de ses équipes, le leader doit garder en tête la ligne d’arrivée et prendre toutes ses décisions en fonction de cet objectif.

Il doit envisager le court, le moyen et le long terme. Plus la crise sera longue, plus il sera difficile à ses employés de garder le cap en restant sereins et motivés. Le gestionnaire doit l’anticiper et réfléchir à des mesures de mobilisation.

Face à une situation anxiogène, la meilleure façon de rester calme et de reprendre confiance est d’être dans l’action. Il est donc essentiel de bien cerner les rôles et d’attribuer à chacun des tâches à accomplir, de façon réaliste, en tenant compte du contexte.

Déléguer et responsabiliser

Lorsque les gens subissent beaucoup de pression comme c’est le cas lors d’une crise, on voit souvent apparaître une dynamique de morosité. Une des façons d’éviter d’en arriver là est de déléguer certaines responsabilités aux membres de vos équipes. Plus vous impliquerez les employés dans la recherche de solutions et la planification des actions à mettre de l’avant, plus vous générerez un état d’esprit optimiste. C’est le moment de permettre certaines initiatives et de rehausser les responsabilités des travailleurs qui sont prêts pour ça.

Travailler étroitement avec les membres de chaque équipe

En tant que leader, vous avez avantage à travailler étroitement avec les membres de vos équipes pour les aider à faire le tri entre ce qu’ils contrôlent, ce qu’ils peuvent influencer et les aspects sur lesquels ils n’ont ni contrôle ni influence. Départager et prioriser les différentes actions en conséquence apaisera les esprits.

Ainsi, vous concentrerez l’énergie des employés sur les gestes utiles et à valeur ajoutée. Il s’agit d’une intelligence de situation (leadership situationnel) permettant de discerner les tâches en fonction de leur efficience.

Ce que vous devez réussir à faire dans ce délicat dosage d’interactions est de mettre en place un niveau de proximité suffisant avec les membres de vos équipes tout en maintenant le recul qui vous permettra de voir ce que les autres ne voient pas.

Échanger et impliquer tout le monde pour la recherche de solutions

Rappelez-vous qu’un bon leader encourage les commentaires, les observations et les conseils des autres. Ce n’est surtout pas le temps de montrer les gens du doigt et de les blâmer, mais plutôt de mettre à profit chacune des forces des membres de vos équipes et de les mobiliser vers un objectif commun.

En plus d’être un bon communicateur, le leader idéal possède également une excellente capacité d’écoute et une ouverture d’esprit qui seront utiles pour garder le liant entre chaque membre des équipes en place et favoriser l’accomplissement de chacun malgré le contexte de crise.

Soyez indulgent envers vous-même, autant qu’envers vos employés. Bien sûr, le leader doit donner l’exemple dans la tourmente, mais ce qu’on attend de vous n’est pas la perfection. Vos équipes comptent surtout sur votre capacité d’analyser la situation, de prendre les décisions qui s’imposent, même si elles sont difficiles, et de réorienter les actions lorsque nécessaire. Vous avez droit à l’erreur, mais il faut savoir être à l’écoute et réajuster le tir sans attendre pour focaliser les efforts de tous et tendre vers la même direction.

08 Avr 2020  |  Écrit par :

Jean-François Boudreault est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert...

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La propagation de la COVID-19 perturbe les entreprises dans le monde entier. Alors que la crise se poursuit, les entreprises doivent faire preuve d’agilité pour gérer les incidences fiscales sur leurs activités.

Si des mesures visant à retarder la production des déclarations fiscales et le paiement des impôts ont déjà été annoncées par la plupart des pays, d’autres aspects de la fiscalité internationale doivent être pris en considération.

De nombreux secteurs ont été touchés, certaines entreprises ayant été complètement mises sur la touche par des interruptions dans leurs chaînes d’approvisionnement. Les marchés du crédit commencent à peine à mesurer les effets des défauts de paiement de la part d’emprunteurs ayant du mal à honorer leurs obligations en raison d’un manque de liquidités. La demande des consommateurs s’est pratiquement volatilisée, alors que les pays continuent à encourager leur population à restreindre ses déplacements afin de maîtriser la propagation du virus. Le chômage est en forte augmentation à de nombreux endroits, forçant les gouvernements à intervenir massivement et, dans certains cas, à garantir les revenus.

Les entreprises multinationales sont confrontées à un éventail de changements juridiques et administratifs qui se produisent dans le monde entier. Évoluant dans un environnement déjà complexe, les entreprises tentent aujourd’hui de faire plus avec moins alors que la situation de santé publique pèse sur l’économie.

Alors que la crise se poursuit, les entreprises doivent faire preuve d’agilité pour gérer les incidences fiscales sur leurs activités. Nous avons relevé ci-dessous certains aspects que les entreprises peuvent envisager si elles veulent faire preuve de résilience face aux perturbations mondiales.

Incitations fiscales, modifications législatives et encouragement fiscal

Plusieurs gouvernements ont déjà promulgué des lois pour aider à stimuler leur économie tout en répondant aux besoins liés à la crise ou aux préoccupations en matière de main-d’œuvre. Les entreprises mondiales devraient se tenir au courant de ces changements afin de s’assurer qu’elles s’y conforment dans les délais et qu’elles tirent parti des mesures auxquelles elles sont éligibles. Les modifications législatives apportées en Chine, en Italie et dans d’autres pays ont déjà eu une incidence considérable sur l’environnement juridique de leurs contribuables.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Avez-vous dressé une liste des changements juridiques et fiscaux dans les territoires où vous exercez vos activités?
  • Comprenez-vous bien ce que vous devez faire pour tirer profit de ces changements?
  • Est-ce que vous compilez et faites le suivi des documents nécessaires pour vous prévaloir de toute mesure incitative, le cas échéant?

Pertes fiscales

De nombreuses entreprises pourraient subir des pertes fiscales en 2020 en raison du ralentissement économique. Ces pertes pourraient être utilisées pour obtenir le remboursement de l’impôt payé au cours des années précédentes.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Des pertes fiscales surviendront-elles dans l’une de vos juridictions en 2020?
  • S’il y a des pertes fiscales, celles-ci peuvent-elles être utilisées pour réduire la charge d’impôt pour les périodes antérieures, les périodes futures, ou par le transfert à d’autres entreprises rentables?
  • Y a-t-il un avantage à produire les déclarations plus tôt ou à raccourcir la durée d’une période comptable pour accéder plus rapidement aux remboursements d’impôt disponibles?
  • Est-il possible de céder des pertes fiscales au-delà des frontières, par exemple par l’entremise des mécanismes fiscaux de l’Union européenne?

Établissement des prix de transfert

Alors que les entreprises adaptent leurs chaînes d’approvisionnement et leurs modèles d’affaires pour répondre aux exigences de notre nouvelle réalité, l’établissement des prix de transfert devrait constituer une priorité. L’établissement des prix de transfert vise à ce que les prix effectifs lors de transactions entre parties liées respectent le principe de pleine concurrence et soient en lien avec les prix en vigueur pour des transactions entre tiers.

L’évolution des modèles d’affaires et les ruptures d’approvisionnement peuvent avoir un impact sur la politique de prix de votre entreprise. Par exemple, le travail à domicile peut faire évoluer les tâches que les employés accomplissent pour l’entité qui les emploie, et donc, par le fait même, avoir une incidence sur la politique de prix de transfert d’une entreprise internationale. En cette période de turbulences, des transformations plus vastes peuvent exiger la même chose.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Le fait que des employés exercent des fonctions dans de nouveaux lieux pourrait-il influer sur les droits d’imposition attribués aux sociétés du groupe dans la chaîne d’approvisionnement internationale?
  • Les entités qui ont dû interrompre leurs activités de manière définitive ou temporaire doivent-elles être rémunérées de la même manière que lorsqu’elles étaient en activité?
  • Faut-il revoir les modèles où les méthodes de prix de transfert visent à fixer la rémunération de certaines entités (par exemple, les modèles de distribution) en ces temps exceptionnels afin d’éviter une mauvaise répartition des profits et des pertes?
  • Si des fonctions sont transférées à l’étranger pour consolider des positions commerciales, a-t-on tenu compte de l’incidence de l’établissement des prix de transfert?
  • L’établissement des prix de transfert a-t-il été pris en compte en ce qui a trait aux impôts sur les flux de trésorerie?

Réduction des impôts en espèces

En raison du ralentissement économique, les entreprises doivent immédiatement réévaluer tout paiement d’impôt en espèces à venir. Plusieurs autorités fiscales ont prolongé les délais de paiement, tandis que d’autres ont mis en place des incitatifs fiscaux qui annulent la nécessité d’effectuer une partie ou la totalité des paiements d’impôts estimés à venir.

Évidemment, il est probable que les résultats des entreprises soient significativement différents des prévisions en raison de la crise. Étant donné l’importance des liquidités, les entreprises seraient bien avisées de recenser immédiatement leurs prochains paiements d’impôts en espèces.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Est-ce que je dispose d’un portrait complet des paiements d’impôts en espèces à venir?
  • Des changements juridiques ou administratifs ont-ils eu une incidence sur mes obligations de paiement?

Résidence fiscale des sociétés

Les mesures d’urgence introduites par les gouvernements et les interdictions de voyage peuvent empêcher les administrateurs et les décideurs de se déplacer pendant une période prolongée. Ainsi, les réunions du conseil d’administration d’une société peuvent ne pas se dérouler en présence physique des administrateurs. Si les administrateurs ou autres décideurs ne se trouvent pas dans le territoire de résidence fiscale d’une entité, cela pourrait remettre en question la résidence fiscale de la société.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Les réunions du conseil d’administration en cours vont-elles modifier la gestion et le contrôle d’une entreprise?
  • Est-ce que d’autres décisions stratégiques prises à l’extérieur du pays pourraient modifier la gestion et le contrôle d’une entreprise?
  • Les gouvernements ou les autorités fiscales ont-ils publié des précédents utiles afin de réduire ce risque?
  • Des modifications peuvent-elles être apportées à la composition du conseil d’administration, à ses procédures ou à ses règles de participation afin de réduire le risque de séjour?

Établissement stable

De nombreuses entreprises verront désormais un grand nombre de leurs employés, outre les administrateurs, ne pas se rendre au travail dans leur bureau habituel. Cette situation pourrait ne pas créer de risque fiscal supplémentaire si les employés exercent des fonctions dans la même juridiction.

Toutefois, dans la mesure où les employés exercent leurs fonctions à partir d’autres États ou territoires fiscaux, il existe un risque inhérent qu’une société puisse créer une nouvelle présence imposable en raison de ces activités.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Comment pouvez-vous gérer et contrôler le travail à domicile des employés, en sachant exactement où ils se trouvent?
  • Lorsqu’il est nécessaire qu’un employé se trouve à l’étranger, avez-vous examiné son rôle et ses responsabilités afin de déterminer le niveau de risque qu’il peut représenter (par exemple, si les activités pourraient être considérées comme étant de nature préparatoire ou auxiliaire)?
  • Les gouvernements ou les autorités fiscales ont-ils publié des précédents utiles afin de réduire ce risque?
  • Avez-vous créé un protocole pour gérer les demandes des employés?

Les enjeux relatifs à l’établissement stable peuvent dépasser le cadre du travail à domicile. Par exemple, les retards dans les projets de construction ou d’installation pourraient entraîner la création d’un lieu d’affaires fixe ou d’un établissement stable relatif à l’installation. Les ajustements apportés aux façons de faire des affaires devront être pris en compte dans le cycle. Plusieurs juridictions, notamment le Royaume-Uni, l’Irlande et l’Australie ont publié des positions d’allègement. Pour le moment, la position canadienne se fait attendre.

Enjeux relatifs aux impôts sur la trésorerie

Au fur et à mesure qu’une entreprise internationale réagit à cette perturbation, il est probable que ses besoins en liquidités seront plus importants dans certains territoires. Les entreprises peuvent envisager des moyens de rapatrier les excédents de liquidités ou de payer les soldes interentreprises, ainsi que de répondre aux besoins de liquidités externes.

Parmi les questions clés à considérer maintenant, on retrouve :

  • Les acomptes provisionnels peuvent-ils être réduits ou éliminés si les lois locales autorisent une modification des paiements en fonction des revenus ou des pertes prévus?
  • Où le besoin de liquidités se fait-il sentir et quelles stratégies pourraient être appliquées pour faire le meilleur usage possible des fonds du groupe?
  • Si des réserves distribuables sont disponibles d’un point de vue comptable, peut-on rapatrier des liquidités? Il serait nécessaire de considérer les exonérations de participation et des retenues à la source sur les dividendes.
  • Si les modalités des accords interentreprises permettent de modifier les paiements, avez-vous réfléchi à leur nature?
  • Quelles sont les incidences fiscales de la modification des relations avec les prêteurs, des garanties et des nouveaux prêts?
  • Comment sont gérées les expositions aux variations des taux d’intérêt et des taux de change?
  • Une modification de la trésorerie a-t-elle entraîné une révision des principaux calculs relatifs aux règles de capitalisation restreinte ou à d’autres restrictions en matière de déduction des intérêts?

Si l’un de ces aspects a suscité des préoccupations chez vous ou si vous souhaitez en discuter plus en détail pour votre entreprise, communiquez avec nos experts.

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseils en ressources humaines

Le milieu du travail est chamboulé par la venue de ce coronavirus, mais rappelons-nous qu’il y aura un après. Prenez soin de votre marque employeur et de vos employés.

Certaines entreprises fonctionnent actuellement au ralenti à cause des mesures de prévention prises pour contrer la COVID-19. Toutefois, il s’agit d’une situation temporaire et la reprise des opérations normales se fera, on l’espère, plus tôt que tard. Vous devez être prêts.

En période de pénurie de main-d’oeuvre, vous avez tout avantage à prendre le temps de rassurer vos précieux employés et vous assurer que leur expérience dans votre entreprise demeure la plus positive possible, conformément à vos valeurs.

La marque employeur, votre porte-voix

L’image de marque d’une entreprise ne s’arrête pas à un nom ou à un logo. Elle incarne l’entreprise. Elle est au cœur de l’ADN des organisations. La marque employeur reflète l’image interne et externe de l’employeur et c’est à travers elle qu’une entreprise se distingue. Toutes les ressources internes à une organisation se retrouvent à la fois acteurs et promoteurs de cette marque.

Malgré l’état actuel des choses, vous devez rester fidèle à votre culture d’entreprise et faire rayonner votre image de marque, en commençant par prendre soin de vos employés. Même si vous devez prendre des décisions difficiles, comme restreindre les heures de travail, modifier les tâches de chacun ou faire des mises à pied temporaires, communiquez avec vos employés de façon à conserver leur confiance.

La façon dont vous aborderez la situation et votre manière de mettre en oeuvre les changements auront une incidence sur votre image, et ce, tant à l’interne qu’à l’externe.

Changements et mise à pied : agir avec transparence

La communication et la transparence demeurent vos meilleurs alliés dans les circonstances actuelles. Vous devrez adapter votre style de leadership, faire preuve d’empathie et expliquer vos décisions, parfois dificiles mais courageuses. Cette communication doit être maintenue en tenant compte de l’évolution de la situation. C’est vrai en tout temps, mais encore plus maintenant.

Si des travailleurs doivent être mis à pied le temps de la crise, informez-les des consignes et des étapes prévues pour la suite des choses. Désignez une personne-ressource à l’interne pour toute question relative à la gestion des ressources humaines. Gardez contact avec les employés mis à pied afin qu’ils sentent leur appartenance à votre équipe.

Pour des réponses à vos questions concernant les aspects administratifs des mises à pied et de gestion d’employés en temps de crise, consultez notre foire aux questions.

Employés et gestionnaires en télétravail

La stratégie est la même avec ceux qui ont vécu des réorganisations ou qui sont forcés de travailler de la maison. Quelques mesures contribueront à rehausser l’expérience de travail des employés au sein de votre entreprise.

Prévoir un calendrier

Planifiez du temps pour des échanges individuels et des rencontres de groupe. Ces contacts pourront être très fréquents au début, puis s’espacer à mesure que chacun aura trouvé ses repères.

Donner de la rétroaction

Utilisez vos échanges pour fournir des rétroactions régulières et des encouragements aux employés qui télétravaillent.

Déléguer des responsabilités

Comme la distance rend les interactions à grande échelle plus complexes, responsabilisez vos équipes et prévoyez des sous-groupes pour leur déléguer la prise en charge de certains dossiers.

Miser sur la formation continue

Profitez du ralentissement des activités pour favoriser la formation de vos ressources, l’apprentissage autodidacte, le partage d’expertise et les échanges de type « mentorat » entre employés.

Fixer des objectifs réalistes

Ajustez vos attentes de performance à la nouvelle réalité. Un certain temps est nécessaire à beaucoup d’employés pour s’adapter aux changements. La crise provoque des bouleversements dans l’écosystème de votre entreprise (clients, fournisseurs, directives de santé publique, etc.). Fixez des objectifs réalistes dans ce contexte. Communiquez-les clairement et maintenez un dialogue ouvert sur leur exécution.

Favoriser les échanges entre collègues

Reconnaissez que la crise actuelle et le télétravail mettent en lumière l’importance de la dimension sociale du travail : en ouvrant son domicile à ses collègues, on favorise des échanges professionnels plus humains. Pour éviter l’isolement et cultiver l’esprit d’équipe, encouragez les événements sociaux en ligne, tels que des 5 à 7 virtuels.

Pour connaître d’autres mesures permettant d’adapter vos pratiques d’entreprise au télétravail, consultez notre article sur le sujet.

Rappelez-vous que cette période laissera des traces et que l’expérience vécue par vos employés maintenant aura une influence sur leur bien-être futur dans votre entreprise. Afin que les efforts investis jusqu’à présent demeurent, il est crucial de renforcer votre culture organisationnelle et votre image de marque, car il y aura une fin de crise un jour ou l’autre.

Les employeurs qui auront tenu leurs promesses en ressortiront plus forts. N’oublions pas que la marque employeur est l’affaire de tous. Gardons le moral, collaborons et soignons nos talents durant cette tempête.

06 Avr 2020  |  Écrit par :

Jean-François Boudreault est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert...

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