Emilio B. Imbriglio
Président et chef de la direction | FCPA, FCA, M.B.A, CFE, IAS.A

Nous reproduisons ici le contenu de la lettre transmise par le président et chef de la direction de notre firme, Emilio B. Imbriglio, à l’honorable Chrystia Freeland, ministre des Finances du Canada, le 25 septembre 2020.

Objet : La relance et les finances publiques : deux défis à relever pour la compétitivité et la prospérité du Canada

Madame la Ministre,

Au nom de Raymond Chabot Grant Thornton, je tiens d’abord à vous transmettre nos plus chaleureuses félicitations concernant votre récente nomination à titre de ministre des Finances. Je vous souhaite le meilleur des succès dans vos nouvelles fonctions, notamment dans le présent contexte qui requiert des actions structurantes pour l’économie canadienne et pour ses entreprises créatrices de richesses. Votre leadership et votre talent contribueront assurément à redonner à notre économie et aux moteurs économiques canadiens l’élan nécessaire pour réussir.

Pour faire suite au discours du Trône dans lequel la relance de l’économie est une priorité, j’aimerais vous faire part de certaines réflexions qui visent à contribuer à la compétitivité et à la pérennité des entreprises, surtout des PME, tout en favorisant un climat d’affaires plus concurrentiel. Raymond Chabot Grant Thornton agit à titre de conseiller privilégié des entrepreneurs et des dirigeants depuis plus de 70 ans et, particulièrement, depuis le jour 1 de la pandémie. Notre équipe de 2 800 professionnels répartis dans plus de 100 bureaux au Québec et dans les régions d’Ottawa et d’Edmundston partage la même ambition, soit de donner aux entreprises d’ici les moyens de leurs ambitions.

1. Mesures pour adapter le modèle d’affaires de l’entreprise

Raymond Chabot Grant Thornton tient à souligner tous les efforts du gouvernement fédéral pour soutenir les organisations à traverser cette crise sans précédent. Depuis le début de la pandémie, plusieurs mesures gouvernementales ont permis – et permettent encore – de protéger les liquidités des entreprises, de maintenir les emplois et d’appuyer financièrement les travailleurs. Ces appuis financiers sont essentiels pour assurer la continuité des activités des organisations dans un contexte économique difficile et incertain. Toutefois, plusieurs d’entre elles n’ont ni les ressources financières ni les compétences humaines à l’interne pour élaborer un modèle d’affaires renouvelé et adapté à la nouvelle réalité des affaires propre à leur secteur d’activité.

C’est pourquoi nous invitons le gouvernement fédéral à procéder, très rapidement, à la mise en place d’un programme d’aide destiné aux dirigeants et aux entrepreneurs qui ont besoin d’accompagnement pour adapter leur modèle d’affaires. Ce sont les entreprises résilientes et innovantes qui pourront les mieux traverser cette crise et rebondir. Malheureusement, de nombreuses entreprises ne pourront survivre si elles n’adaptent pas leur modèle d’affaires pour retrouver toute l’agilité requise.

2. Aides spécifiques par secteur et par région, et fiscalité incitative

Par ailleurs, il est désormais impératif, en contexte de relance, d’injecter des sommes là où la reprise est plus lente, soit pour des secteurs d’activité précis. Si la relance des activités s’annonce plus lente pour des industries comme le tourisme, la culture, l’hôtellerie, la restauration et le détail, ce n’est pas nécessairement le cas pour d’autres.

Le discours du Trône fait d’ailleurs état de mesures d’aide pour les industries les plus durement touchées, et cela se révèle essentiel. De telles mesures devront aussi tenir compte des régions et des collectivités canadiennes qui éprouvent davantage de difficulté. Pour y parvenir avec efficacité, le gouvernement fédéral doit injecter des sommes rapidement là où la reprise sera difficile, selon un programme établi qui tient compte des particularités sectorielles et régionales des entreprises pour favoriser une saine reprise de leurs activités.

C’est en créant de l’emploi, en exploitant de manière durable et dans le respect des collectivités les richesses du Canada, notamment ses ressources naturelles, et en ayant une fiscalité incitative et compétitive que le Canada pourra s’en sortir économiquement et financièrement.

À court terme, la solution ne passe pas par plus d’imposition, que ce soit auprès des entreprises et des particuliers, particulièrement ceux à hauts revenus qui sont déjà surtaxés, mais plutôt en permettant aux mêmes entreprises et entrepreneurs de créer davantage de richesse et en s’assurant que les Canadiens retournent au travail. Les entreprises canadiennes auraient intérêt à bénéficier d’un allègement de leur fardeau fiscal.

Nous invitons le gouvernement fédéral à abolir l’impôt des sociétés sur la première tranche de 500 000 $ de revenus imposables des PME, à condition qu’elles investissent les sommes épargnées dans la productivité, l’emploi et l’innovation, et ce, de manière à éviter tout abus possible. De telles dispositions viendraient encourager davantage nos PME et nos entrepreneurs à investir, là où se situent les besoins, contribuant ainsi à leur compétitivité et à leur croissance.

Nous recommandons également que le gouvernement fédéral réduise la taxe sur la masse salariale des entreprises canadiennes, de même que le taux d’imposition des sociétés de manière à maintenir un taux d’imposition plus attrayant que celui des États-Unis. De telles modifications fiscales apportées à brève échéance auraient le mérite d’agir comme catalyseur efficace de relance, et ce, pour de nombreuses sociétés.

Si les entreprises canadiennes ont la possibilité de compter sur des allègements fiscaux, l’innovation, la productivité et la création d’emplois seraient davantage stimulées, ce qui, en retour, générerait plus de revenus de la part du gouvernement.

3. Nouveau programme des immigrants investisseurs

Bien qu’un tel programme ne relève pas de votre ministère, les retombées financières des immigrants investisseurs sont importantes et contribueraient à réduire le déficit qui frappe de plein fouet, en générant des revenus qui ne proviendraient pas des poches des contribuables, déjà très fortement taxés et imposés.

En rouvrant le programme fédéral des immigrants investisseurs, dans une forme renouvelée, le Canada ne se priverait plus d’importants capitaux étrangers, comme c’est le cas depuis 2014. Dans le contexte où les dépenses gouvernementales excèdent largement les revenus et que la dette publique atteint des sommets, le programme des immigrants investisseurs retrouve toute sa raison d’être. Il peut être complémentaire de l’initiative Investir au Canada en attirant de nombreux investisseurs avec des investissements substantiels. Ces deux programmes pourraient réduire l’écart entre l’investissement étranger direct et l’investissement direct du Canada à l’étranger.

Notons qu’entre 2008 et 2018, nos voisins américains ont recruté, par l’intermédiaire de leur Programme d’immigrants investisseurs (EB-5), plus de 45 000 investisseurs, qui ont généré plus de 38 milliards de dollars dans l’économie américaine. À ce jour, il existe plus d’une cinquantaine de programmes d’immigration d’affaires dans le monde permettant d’attirer les millionnaires (high net worth individuals [HNWI]). Le Canada a été un pionnier en instaurant ce type de programmes en 1985 et nous devrions tirer profit de notre expérience passée tout en améliorant nos programmes. L’infrastructure est là, il ne s’agit que de réaligner le tir afin d’optimiser le profil recherché des investisseurs et de leur contribution. Ainsi, le gouvernement fédéral se doit de rouvrir, dans une forme nouvelle, le programme des immigrants investisseurs.

4. Plan de retour à l’équilibre budgétaire

Un dernier élément – et non le moindre – est la nécessité et l’urgence d’établir des cibles et un horizon pour le retour à l’équilibre budgétaire du gouvernement fédéral. Toute entreprise doit se fixer des objectifs en fonction de budgets établis pour exercer ses activités. Dans des situations plus difficiles, comme c’est le cas actuellement, les entreprises n’ont d’autres choix que de revoir régulièrement leurs budgets et d’ajuster leurs prévisions financières pour faire les choix qui s’imposent.

Tel qu’il a été soulevé dans le discours du Trône, la volonté du gouvernement fédéral de fournir des projections financières cet automne est un choix fort judicieux, pourvu que l’exercice soit accompagné d’un plan budgétaire, doté de cibles, pour un retour à l’équilibre dans un horizon donné. Même si un tel plan devait être ajusté en cours de route, il importe d’avoir un tableau de bord financier suivi de manière rigoureuse. Or, malgré la situation encore incertaine à plusieurs égards, le gouvernement fédéral a tout intérêt à se fixer des cibles à atteindre pour le retour à l’équilibre budgétaire à moyen terme, tout en faisant preuve de rigueur et de détermination dans le processus.

Chez Raymond Chabot Grant Thornton, nous sommes optimistes qu’ensemble nous traverserons la crise et que l’économie canadienne a tout le potentiel de retrouver son erre d’aller. Les Canadiens et ses entrepreneurs sont ingénieux, audacieux, créatifs et innovants. Ce défi collectif nous interpelle tous. Nous devons permettre aux entrepreneurs, aux travailleurs et à tous les talents d’ici ou venus d’ailleurs qui façonnent, à leur manière, le Canada d’aujourd’hui et de demain de réussir. Nous y arriverons, ensemble!

En vous assurant de la collaboration de notre firme dans l’atteinte de vos objectifs et de continuer à inspirer les organisations privées et publiques d’ici à prendre les meilleures décisions pour assurer leur croissance et celle des collectivités vigoureuses partout au pays, je vous prie d’agréer, Madame la Ministre, l’assurance de ma haute considération.

Le président et chef de la direction,

Emilio B. Imbriglio

25 Sep 2020  |  Écrit par :

Emilio B. Imbriglio est associé et président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant...

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Marie-Pierre Pelletier
Associée | Fiscalité

Comment les employeurs doivent-ils tenir compte de la Subvention salariale d’urgence du Canada dans l’établissement de leurs prix de transfert?

Selon des chiffres publiés le 13 septembre 2020, plus de 1,1M d’employeurs canadiens ont demandé la Subvention salariale d’urgence du Canada (« SSUC ») pour faire face aux effets négatifs de la pandémie de COVID-19. Cette subvention salariale est disponible pour les entreprises canadiennes ayant connu une baisse significative de leurs revenus depuis mars 2020.

Selon la version la plus récente de la SSUC, un employeur canadien peut être admissible à la subvention salariale si la diminution de son revenu admissible atteint le seuil requis pour la période, même si la totalité ou la quasi-totalité de ses revenus proviennent de ventes à une société non-résidente, qui, elle, vend par la suite à des clients sans lien de dépendance.

Par conséquent, il est important que les employeurs canadiens admissibles comprennent comment traiter la subvention salariale à des fins de prix de transfert.

PTM-17 : position de l’Agence du revenu du Canada (ARC) sur le traitement de l’aide gouvernementale sur les prix de transfert

La position de l’ARC sur le traitement de l’aide gouvernementale dans le contexte d’une analyse des prix de transfert est décrite dans un mémorandum sur les prix de transfert (PTM-17) qui a été publié en mars 2016.

Selon le PTM-17, lorsqu’un contribuable recevant une aide gouvernementale utilise une méthode de prix de transfert basée sur les coûts pour déterminer le prix de transfert de produits, de services ou de biens incorporels vendus à une personne non résidente avec laquelle il a un lien de dépendance, les coûts ne devraient pas être réduits du montant reçu sous forme d’aide gouvernementale, à moins qu’il n’existe une preuve fiable que des parties sans lien de dépendance auraient réduit leurs prix dans les mêmes circonstances.

Dans le cadre d’une table ronde organisée le 15 septembre par la branche canadienne de l’Association fiscale internationale, l’ARC a confirmé que sa position sur le traitement de l’aide gouvernementale n’avait pas changé pour les programmes offerts en lien avec la pandémie de COVID-19.

Un représentant des Services de l’autorité compétente a en effet mentionné que l’ARC s’attendait à ce que les mesures d’aide temporaires octroyées aux contribuables canadiens demeurent au Canada, et que les montants reçus ne soient pas utilisés afin de réduire les prix de transfert chargés à des sociétés non résidentes. Il n’a pas fourni d’exemple des preuves que l’ARC attendait d’un contribuable qui décide de réduire ses coûts de montant équivalent à l’aide reçue pour déterminer ses prix de transfert.

Tout porte donc à croire qu’il sera très difficile pour un employeur canadien recevant la SSUC ou une autre forme d’aide gouvernementale de justifier une diminution des prix de transfert facturés à des non-résidents.

Des preuves fiables?

Depuis sa parution, l’un des plus grands reproches faits au PTM-17 est que le terme « preuve fiable » n’est pas défini dans le document, et qu’il n’y a aucune indication claire sur la manière de démontrer que les coûts utilisés dans le calcul des prix de transfert peuvent être réduits par le montant de l’aide gouvernementale reçue parce que des parties sans lien de dépendance l’auraient fait.

Cette critique est souvent entendue de groupes multinationaux qui ont investi dans des centres d’expertise en recherche et développement au Canada afin de bénéficier des incitatifs fiscaux offerts par les différents paliers de gouvernement.

Bien que cela ne soit pas spécifiquement mentionné dans le PTM-17, il est raisonnable de penser qu’une preuve fiable serait une situation où un contribuable canadien rend des services à la fois à des parties liées et à des parties sans lien de dépendance, et qu’il soit en mesure de démontrer que sa rentabilité sur les services rendus à des parties liées est similaire à sa rentabilité lorsqu’il rend ces mêmes services à des parties sans lien de dépendance.

Lorsqu’un contribuable canadien agit à titre de fournisseur de services exclusivement au profit de sociétés liées, une façon de démontrer que le profit réalisé par le fournisseur de services est de pleine concurrence pourrait être de calculer la majoration sur ses coûts totaux (non réduits du montant de l’aide gouvernementale reçue) et de déterminer si cette majoration sur les coûts se retrouve dans l’intervalle de pleine concurrence de majoration sur les coûts réalisée par des fournisseurs de services identifiés comme comparables.

22 Sep 2020  |  Écrit par :

Marie-Pierre Pelletier est votre experte en fiscalité internationale au sein de Raymond Chabot...

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Jean Martel
Directeur principal | M. Ps., psychologue | Conseil en management

En évaluant le potentiel des travailleurs, au-delà de leurs compétences actuelles, vous pourriez trouver la perle rare au sein de votre organisation.

L’époque à laquelle un travailleur effectuait la majorité de sa carrière dans une seule organisation est révolue. Selon un rapport d’enquête publié en 2018 par la firme de recrutement LiveCareer, un employé conserve un emploi en moyenne 3,8 ans. De plus, la durée de l’emploi tend à diminuer lorsque l’on considère les travailleurs des nouvelles générations, dont, entre autres, les milléniaux. En effet, alors que la durée moyenne d’emploi des membres de la génération des baby-boomers était de 8 ans, elle diminue à 5,4 ans pour les membres de la génération X et à 2,4 ans pour les membres de la génération des milléniaux.

Pour les organisations, cette mobilité représente un enjeu majeur en matière de recrutement et de rétention des employés, y compris en ces temps de pandémie de la COVID-19. En effet, un sondage mené par l’Institut Angus Reid dévoilait qu’au Québec, 41 % des répondants présentement en emploi rapportaient qu’ils étaient activement à la recherche d’un nouvel emploi ou qu’ils le seront dans la prochaine année, lorsque le contexte sera plus favorable. Parmi leurs motivations, on retrouve entre autres :

  • La réalisation de soi;
  • Le sentiment d’appartenance à l’égard de l’organisation;
  • La reconnaissance offerte par l’employeur;
  • La responsabilisation (les responsabilités qui leur sont confiées);
  • Les relations avec les collègues et le supérieur immédiat;
  • La rémunération.

Plus que jamais, les organisations doivent relever le défi de contribuer à la réalisation professionnelle de leurs employés, de plus en plus enclins à changer d’emploi régulièrement, et de soutenir une philosophie de gestion qui encourage le bien-être professionnel. Comment peuvent-elles y parvenir? Cela peut commencer dès la sélection d’un nouvel employé.

Recruter en fonction du présent et du futur

Traditionnellement, un spécialiste en recrutement analyse le curriculum vitæ d’un candidat potentiel en fonction des besoins précis d’un poste à pourvoir. Sa formation universitaire est-elle adéquate pour ce poste? Possède-t-il les compétences recherchées? Ses expériences et son parcours professionnels sont-ils pertinents pour relever les défis qui y sont associés?

Par la suite, le spécialiste en recrutement procède à l’entrevue afin de valider les compétences du candidat, d’évaluer sa compatibilité avec le supérieur immédiat et l’environnement de travail, les conditions de travail, ses collègues, etc. Ceci a pour résultat de l’intégrer au personnel de l’organisation pour répondre à un besoin bien défini. Toutefois, qu’adviendra-t-il lorsque, au bout de quelques années, l’employé cherchera à réaliser son plein potentiel dans son rôle?

Des solutions existent afin de prolonger le parcours d’une personne au sein d’une même entreprise, tout en ayant un impact positif sur la satisfaction en emploi.

Ressources humaines RH RCGT

Évaluer le potentiel en plus des compétences

Le potentiel d’un individu représente sa capacité à se développer afin d’occuper de nouvelles fonctions ou des fonctions plus complexes dans l’organisation. Il faut être prudent pour ne pas confondre le potentiel d’un employé avec sa performance actuelle en emploi.

L’évaluation de la performance permet de mesurer la capacité d’un employé à occuper ses fonctions présentes et offre généralement peu d’indications sur sa capacité à occuper des fonctions différentes ou plus complexes.

Le potentiel de développement d’un employé dans une organisation dépend de trois grands facteurs :

L’adéquation entre l’employé et l’organisation

Les valeurs de l’employé sont en corrélation avec les valeurs de l’entreprise. Une personne naturellement curieuse, autonome et à la recherche de défis sera portée à se développer dans une entreprise prônant une culture d’innovation et d’imputabilité.

La facilité d’apprentissage

Notre monde évolue à grande vitesse et la capacité à intégrer de nouvelles connaissances contribue à l’agilité, à la crédibilité et à la capacité d’adaptation d’une personne.

La personnalité

Autonomie, ambition, leadership, sens des priorités, intérêts et gestion du stress ne sont que quelques exemples de traits de personnalité qui peuvent déterminer quel type de responsabilités et de fonctions un employé est en mesure d’assumer au sein d’une organisation.

Trouver la perle rare au sein même de votre entreprise

Et si votre prochain gestionnaire se trouvait déjà dans l’entreprise? Et si vous disposiez déjà, au sein de votre organisation, des ressources qui vous permettront de relever vos défis à moyen et à long terme? Évaluer le potentiel d’un employé permet de répondre en partie à ces questions, en plus d’offrir d’autres avantages. En effet, évaluer le potentiel d’un candidat, c’est :

  • Faire un choix éclairé basé sur la connaissance que l’on a de la personne et l’évaluation que l’on fait de sa contribution potentielle au développement de l’organisation;
  • Comprendre ses aspirations, lui offrir un accompagnement qui soutient son développement et favoriser son engagement dans le travail;
  • Favoriser une intégration harmonieuse au sein d’une nouvelle équipe de travail ou dans un nouveau poste;
  • Connaître ses motivations et les moyens de le mobiliser;
  • Éviter les mauvaises surprises et les coûts liés à une erreur de sélection.

Connaître la personnalité d’un individu, ses aptitudes, ses intérêts et ses valeurs permet d’évaluer sa capacité à se développer dans de nouveaux rôles plus complexes et offre à l’organisation les outils pour l’accompagner dans son cheminement de carrière.

Notre équipe de professionnels en ressources humaines a développé un modèle d’évaluation du potentiel qui s’appuie sur des outils tels que des tests d’habiletés, des inventaires de personnalité, d’intérêts et de valeurs et des entrevues psychométriques.

Vous souhaitez pousser votre réflexion plus loin? N’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’en savoir davantage sur nos services personnalisés en recrutement. Notre équipe multidisciplinaire est en mesure de vous apporter les solutions recherchées.

Cet article a été écrit en collaboration avec Mathieu Beaudoin, conseiller en ressources humaines.

22 Sep 2020  |  Écrit par :

M. Martel est votre expert en évaluation de potentiel au bureau de Sherbrooke. Communiquez avec lui...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a mis à jour le document Insights into IFRS 16 – Lease term.

Le document Insights into IFRS 16 – Lease term (en anglais seulement) a été mis à jour afin de refléter les dernières réflexions concernant la détermination de la durée du contrat de location, y compris la publication de la décision du IFRS Interpretations Committee (IFRIC) de novembre 2019 intitulée Lease Term and Useful Life of Leasehold Improvements (en anglais seulement).

Le document traite maintenant de la façon dont une entité détermine la durée d’un bail résiliable ou d’un bail renouvelable et fournit des exemples supplémentaires à cet égard.

Enjeu

La détermination de la durée du contrat de location selon IFRS 16 a des incidences importantes.

D’abord, plus la durée du contrat de location est longue, plus l’actif au titre du droit d’utilisation et l’obligation locative du preneur seront importants.

Ensuite, la durée du contrat de location détermine si ce dernier satisfait aux conditions requises pour l’application de l’exemption relative aux contrats de location à court terme.

Enfin, IFRS 16 contient des indications d’application supplémentaires sur la façon de traiter les intervalles visés par des options de prolongation ou de résiliation. Bien que les nouvelles indications détaillées puissent être utiles, cela signifie également qu’il y a d’autres facteurs dont il faut tenir compte lorsqu’on détermine la durée du contrat de location.

Le document explique les aspects clés pour déterminer la durée du contrat de location à la date de début et le moment auquel la durée du contrat de location doit être réappréciée.

La série Insights into IFRS 16 fournit des informations sur l’application d’IFRS 16, Contrats de location, dans des domaines clés. Chaque édition met l’accent sur un aspect d’IFRS 16 afin de vous aider à appliquer les indications de la norme.