Ces bonnes pratiques professionnelles quant à la comptabilité de gestion ont fait leur preuve : la planification stratégique, le budget et le coût de revient.

Ce sont les trois étapes de réflexion nécessaires afin de transformer votre stratégie d’entreprise en actions concrètes, et ce, dans le respect de votre contexte entrepreneurial.

Première étape: la planification stratégique

Cette réflexion doit inclure certaines notions, telles que la mission de votre entreprise, votre vision, vos forces, vos lacunes, les occasions d’affaires à saisir ainsi que les menaces auxquelles faire face. Cet exercice permet donc de fixer vos cibles en les transposant en objectifs stratégiques et en plan d’action, qui vous guideront dans vos décisions d’affaires à court, moyen et long termes.

Comme un plan stratégique fait partie intégrante d’un plan d’affaires, il y a fort à parier que votre banquier vous en a déjà demandé une copie pour constituer votre dossier bancaire et se faire une idée de vos projets et de vos besoins. Sachez néanmoins que cette planification n’est jamais définitive; il s’agit plutôt d’un processus évolutif. Tout changement significatif dans votre marché ou tout évènement qui altère vos objectifs et vos cibles doit être reflété dans votre planification stratégique.

Deuxième étape: le budget

Cette phase consiste à chiffrer les initiatives et les décisions stratégiques déterminées à l’étape de la planification stratégique. Vos objectifs et les délais pour y arriver seront illustrés dans un exercice budgétaire qui permettra d’estimer les ressources à engager pour atteindre vos cibles.

Dans le cadre du processus budgétaire, vous prendrez des décisions touchant plusieurs paramètres opérationnels et financiers, par exemple :

• Les volumes de ventes et de production par produit;
• Les coûts standards des matières premières et des fournitures;
• Les coûts d’énergie;
• Les taux de main-d’œuvre;
• Les performances opérationnelles :
  • Gamme des produits,
  • Nomenclature des produits;
• Les projets de capitalisation;
• Etc.

Encore une fois, cette bonne pratique doit être évolutive et proactive. Le budget est normalement dressé en début d’exercice, et des réunions d’analyse et de justification des écarts doivent être mises à l’agenda des responsables budgétaires.

Troisième étape: le coût de revient

La planification stratégique a fourni le chemin à suivre à la direction. Le budget a permis d’évaluer les ressources financières et humaines requises pour atteindre les objectifs de la prochaine année. Maintenant, il faut s’assurer que l’ensemble des décisions prises aux étapes précédentes permettra à l’entreprise de livrer des produits et services à un coût et à un prix de vente qui lui permettront d’atteindre ses objectifs de rentabilité dans le respect des contraintes de marché.

Le calcul du coût de revient par produit et par service est essentiel. Cette étape permet de rassembler dans un tout opérationnel l’ensemble des décisions et hypothèses retenues aux deux premières étapes. Diverses analyses, notamment celles du coût d’exploitation, du coût par produit ou service, du coût de distribution et de la rentabilité par client et par produit, vous permettront de mesurer l’atteinte de vos objectifs financiers. Dans le cas où les objectifs ne seraient pas atteints, le coût de revient vous fournira des indications sur les éléments budgétaires ou sur les cibles à modifier pour réaliser ces objectifs.

On constate régulièrement dans notre pratique que peu de PME réalisent les trois étapes. Plusieurs d’entre elles ne produisent qu’un budget, car il est souvent exigé par la banque ou les partenaires d’affaires.

Ceci dit, le non-alignement de la stratégie, du budget et du coût de revient se traduit souvent par des résultats en deçà des cibles.

Vous trouverez ci-dessous une liste de symptômes et de mises en situation qui pourraient témoigner du manque d’alignement entre votre stratégie, votre budget et votre coût de revient :

• Les ventes de l’entreprise augmentent alors que les profits baissent;
• Vous gagnez de l’argent ou en perdez, mais n’en connaissez pas les raisons;
• Vous n’êtes pas en mesure d’évaluer la rentabilité de vos produits ou services ni celle de vos clients;
• Vos partenaires financiers ont de la difficulté à croire en vos projections financières;
• Les initiatives de réduction des coûts ne donnent pas de résultats, malgré les ressources investies;
• Votre entreprise évolue dans un secteur à faible marge;
• Vous ne faites pas de budget ou de prévisions financières chaque année;
• Votre coût de revient n’a pas été révisé dans la dernière année ou il est inconnu;
• La complexité de vos produits ou services ne se reflète pas dans votre tarification;
• Vos clients exigent de plus en plus de produits ou services sur mesure et cette réalité ne se reflète pas dans la tarification.

Notre équipe d’experts peut vous accompagner dans une démarche qui vous permettra de mettre en place les outils et les processus qui vous soutiendront dans l’atteinte vos objectifs.

Les motifs pour vendre une entreprise sont multiples. Pour certains vendeurs, l’âge, l’approche de la retraite, un événement soudain tel que la maladie ou, tout simplement, le désir de faire autre chose les amènent à envisager la vente de leur entreprise.

Dans ce contexte et quels que soient les motifs de la vente, le processus est complexe et devrait faire l’objet d’une démarche planifiée, qui requiert un investissement important en temps et en efforts pour favoriser autant l’obtention du meilleur prix possible que la durabilité de l’entreprise.

1. Puis-je le faire seul?

Afin de mener à bien ce processus, il faut considérer plusieurs aspects relevant de spécialistes tels les évaluateurs d’entreprises, les spécialistes du droit, les financiers, les fiscalistes et également les spécialistes de la négociation.

2. Quelle est la valeur de l’entreprise?

Les entrepreneurs connaissent habituellement peu la valeur de leur entreprise. Pour nombre d’entre eux, le prix de vente de l’entreprise est basé sur le montant d’argent souhaité pour prendre leur retraite. À cet égard, l’évaluation de l’entreprise devrait être effectuée avant d’engager un processus de vente de façon à établir de bonnes bases de négociation. Il ne faut pas évaluer uniquement les actifs de l’entreprise, mais bien établir sa juste valeur marchande.

3. Qu’en est-il de la fiscalité?

La planification fiscale liée à la transaction est également primordiale. Elle mérite d’être planifiée méthodiquement, puisque l’actionnaire qui vend les actions de sa compagnie (et non les actifs) a droit, s’il répond à certains critères bien précis, à une exonération pour gains en capital pouvant atteindre 800 000 $. Pour les entrepreneurs qui souhaitent vendre leur entreprise afin de constituer leur fonds de retraite, cet avantage fiscal devient particulièrement important.

4. Avez-vous établi une stratégie de communication et de mise en marché?

Dans le processus de vente d’une entreprise, la communication est primordiale, tant avec l’acheteur qu’avec l’équipe en place au sein de l’entreprise et les employés-clés. Y a-t-il de l’intérêt à l’interne, ou un risque de perdre un ou des employés-clés?

5. Êtes-vous en mesure de gérer vos émotions?

Les entrepreneurs ont souvent investi une bonne partie de leur vie dans l’entreprise. Ils se sont impliqués tant sur le plan humain que financier. Il est donc tout à fait normal d’être émotif lorsqu’on envisage de se départir de l’œuvre d’une vie.

Or, s’il y a un endroit où l’émotivité n’a pas sa place, c’est bien dans le processus de vente d’une entreprise. Pour cette raison, l’accompagnement du vendeur par une personne n’ayant pas d’intérêt dans l’entreprise est largement bénéfique lors de telles transactions.

Alors que les entrepreneurs sont des experts de leur secteur d’activité,  ils devraient faire appel aux meilleures ressources à leur disposition lorsqu’il est question d’entamer un processus de vente. En fin de compte, c’est bien de leur patrimoine dont il est question.

Le budget de fonctionnement est un outil incontournable dans la gestion d’une entreprise. En effet, il permet entre autres de répondre aux préoccupations du banquier, de tester différents scénarios et de gérer ses ressources humaines et financières. Ceci dit, pour qu’il soit réellement efficace, il convient de le préparer de façon méthodique et stratégique.

Conditions de succès

Tout d’abord, le budget doit être planifié en continuité de la vision, du plan stratégique et des objectifs de la direction. À titre d’exemple, si une entreprise québécoise souhaite conquérir le marché du reste du Canada, le budget doit refléter cette ambition et non pas inclure uniquement les ventes anticipées au Québec. Ensuite, les objectifs reliés doivent être ambitieux et mobilisateurs. En effet, on pourrait avoir tendance à sous-estimer le budget en se disant que l’on arrivera à l’atteindre et à tomber dans les bonnes grâces du banquier. Or, un budget réaliste démontre non seulement le sérieux de l’entreprise, mais aussi la qualité du management : la vision de l’entrepreneur ainsi que sa capacité à anticiper les choses, à planifier et à fixer des objectifs (réalistes mais ambitieux).

S’assurer de communiquer les objectifs en lien avec le budget est également un facteur de succès important. Du côté des ventes par exemple, un vendeur pourra orienter son travail en fonction de l’atteinte des objectifs. C’est également un excellent moyen pour mobiliser l’équipe et responsabiliser chaque personne quant aux éléments sous son contrôle. Finalement, pour que le budget soit un outil réellement efficace, il conviendra de le planifier avant le début de l’exercice et de s’assurer d’avoir une seule version officielle, qu’il ne présente pas d’excès de détails et qu’il soit flexible en cours d’année dans le cas où une opportunité intéressante se présenterait.

Méthodologie

L’utilité du budget réside également dans la façon de le concevoir. Une bonne méthodologie pour l’établir consiste à :

Se baser sur les ventes prévues
Dans le cas d’une entreprise qui en est à sa deuxième année d’exploitation, il est possible de se fier aux ventes de l’année précédente en incluant la croissance prévue et l’inflation. Pour une entreprise en démarrage, il s’agit d’une estimation. Dans les deux cas, les prévisions peuvent s’appuyer sur des faits tels que des contrats signés, le volume potentiel de clients à approcher, l’embauche de main-d’œuvre à venir, l’achat d’équipement, le local, etc.

Préparer le budget comme les états financiers internes
Le fait d’adopter la même structure que celle des états financiers pour le budget facilite la comparaison entre les données, la mesure des écarts et puis, par la suite, la prise de décisions.

Regrouper et bien documenter les hypothèses
Les hypothèses servent à expliquer les montants compris dans le budget. Elles impliquent les ventes et les dépenses. Pour chacun de ces aspects, les hypothèses sont émises en tenant compte de différents éléments.

1. Ventes

Elles permettent de suivre la progression globale du chiffre d’affaires. Les ventes comprennent :

• Ventes prévues par produit ou service ou territoire,
• Volume d’affaire par client.

2. Dépenses

Elles reflètent une bonne connaissance de la structure des coûts et permettent de planifier les ressources qui seront nécessaires pour atteindre les ventes prévues. Il convient de s’interroger sur les données historiques pour les établir. Les dépenses comprennent :

• Frais généraux de fabrication,
• Frais de vente,
• Frais d’administration,
• Frais financiers basés sur les dettes,
• Amortissement.

En règle générale, les hypothèses peuvent être émises sur une base mensuelle afin de rendre compte des activités cycliques ou saisonnières, ou encore elles peuvent être divisées par douze, ce qui est la norme dans le cas d’une entreprise en démarrage.

Si vous en êtes à élaborer le budget de votre entreprise et que vous souhaitez obtenir les conseils d’un professionnel, n’hésitez pas à communiquer avec nous. Notre équipe se fera un plaisir de vous accompagner dans vos démarches.