Simon Julien
Premier directeur principal | B.A.A. FPAA | Conseils financiers

Le marché de l’assurance de dommages a connu une année mouvementée en 2017. Mesurons les impacts potentiels des risques en 2018 et abordons les solutions pour les minimiser.

Les événements climatiques ont alimenté les médias – et avec raison – au cours du dernier semestre de l’année. L’estimation des dommages assurés causés par les ouragans Harvey, Irma et Maria ainsi que par les feux de forêt en Californie pourrait atteindre plus de 135 milliards de dollars américains et exercer une pression sur les coûts de la réassurance en Amérique du Nord.

Après le mouvement de fusions et d’acquisitions de sociétés d’assurance au cours des cinq dernières années, plusieurs transactions ont touché le regroupement de cabinets de courtage en assurance en 2017.

Changements législatifs

Les projets de loi no 141 et no 150 sont susceptibles de changer les pratiques commerciales des assureurs et des intermédiaires de marché sur plusieurs aspects, notamment en ce qui a trait aux liens d’affaires entre courtiers et assureurs, et à la mise en marché des produits d’assurance de dommages. Du côté du fédéral, le projet de loi C-45, qui porte sur la légalisation du cannabis, suscite des inquiétudes des assureurs.

Selon la firme MSA Research, les résultats des souscriptions des assureurs au Canada pour le premier trimestre de 2017 indiquent une baisse par rapport à la même période en 2016 : les assureurs ont subi une perte de souscriptions de 3,7 millions de dollars en 2017, comparativement à un gain de 616,8 millions de dollars pour le premier trimestre de 2016.

Si les conditions favorables du marché de l’assurance ont permis aux entreprises de renouveler leur programme d’assurance en dilettante au cours des dernières années, il en sera peut-être autrement à partir de maintenant. L’état actuel du marché de l’assurance et de la réassurance expose davantage les entreprises à des changements de tarifications, de garanties et de conditions.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Risques en éclosion

L’année 2017 a aussi révélé la présence de risques émergents auxquels sont de plus en plus exposées les entreprises, notamment :

  • La cybercriminalité (ex. : le logiciel d’extorsion « WannaCry »);
  • L’impact du harcèlement en milieu de travail (ex. : l’affaire Harvey Weinstein);
  • L’évolution technologique (ex. : l’intelligence artificielle, la chaîne de blocs [ou blockchain], les drones et les véhicules autonomes);
  • L’économie du partage.

Afin de limiter les écueils pouvant être causés par la tendance actuelle du marché de l’assurance et d’atténuer l’impact potentiel des risques émergents, les entreprises auront avantage à intégrer un processus plus rigoureux de renouvellement de leur programme d’assurance de dommages. Ce processus doit permettre :

  1. Une surveillance et une compréhension des tendances du marché de l’assurance;
  2. La détermination et l’évaluation des risques en cours et en développement;
  3. Un diagnostic de l’efficience des garanties du programme d’assurance par rapport aux risques ciblés et la détermination des ajustements à apporter;
  4. La détermination des risques non assurés et la mise en place d’un plan d’action pour les mitiger;
  5. L’évaluation du niveau de sinistralité du programme d’assurance;
  6. Une mise à jour exhaustive et pertinente des données de souscription;
  7. Une évaluation de la solidité financière des assureurs et de la qualité des services rendus par le courtier d’assurance;
  8. L’élaboration des objectifs du renouvellement en matière de tarification, d’amélioration des garanties et de niveau de qualité des services des assureurs et du courtier;
  9. L’établissement d’une stratégie de renouvellement (par négociation ou par appel d’offres) en fonction des objectifs définis.

La mise en place d’un processus de renouvellement rigoureux améliore la gestion intégrée des risques d’entreprise, en apportant le niveau de vigilance nécessaire qui assurera l’adéquation du programme d’assurance avec les risques actuels et ceux en développement.

20 Fév 2018  |  Écrit par :

M. Julien est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en conseils...

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Jean-Pierre Poulin
Associé | CPA, CA | Fiscalité

L’un des aspects non négligeables de la gestion de votre patrimoine est celui lié à sa transmission éventuelle au moment de votre décès.

Dans ce contexte, la planification testamentaire et successorale consiste en une démarche visant le transfert de vos biens le plus simplement possible et d’une manière avantageuse sur le plan fiscal. Concrètement, la planification sert à déterminer vos objectifs personnels et financiers, vous permettant entre autres :

  • De protéger les intérêts financiers de vos héritiers;
  • De réduire les impôts, les dépenses administratives et les délais;
  • D’assurer un règlement harmonieux de vos affaires.

L’élément essentiel à la concrétisation de vos objectifs et volontés est sans aucun doute le testament.

Réduire le fardeau fiscal de votre succession

Selon les modalités et les clauses contenues dans ce document, vous serez en mesure de déterminer tous les paramètres de votre plan de dévolution de vos biens en y indiquant, notamment, la manière dont ceux-ci seront distribués à vos héritiers. Vous serez donc en mesure d’assurer la protection financière des personnes que vous désirez avantager, tout en maintenant une gestion globale de votre patrimoine.

Le testament permet également de réduire le fardeau fiscal de votre succession et celui de vos héritiers grâce à l’utilisation judicieuse des dispositions prévues dans les lois fiscales. Selon la nature des biens composant votre patrimoine (immeubles, actions de sociétés fermées, parts de sociétés de personnes, régimes enregistrés [REER, FERR et CELI], portefeuille de placements, etc.) et l’expression de vos volontés, il sera possible d’établir des stratégies permettant de répondre à vos besoins, tout en maximisant les aspects fiscaux.

Les questions à se poser pour ne rien oublier

Nous vous proposons quelques questions pouvant guider votre réflexion dans le cadre de votre planification testamentaire :

  • Avez-vous un testament? Si oui, est-il à jour?
  • Avez-vous dressé la liste de tous vos actifs et passifs (actuels et éventuels)? Si oui, est-elle récente?
  • Avez-vous déterminé les personnes que vous désirez avantager? Si oui, souhaitez-vous effectuer des changements?
  • Parmi les personnes que vous désirez avantager, est-ce que certaines ont des besoins particuliers?
  • Votre succession disposera-t-elle de suffisamment de liquidités pour couvrir les impôts payables au moment de votre décès ainsi que les legs en argent le cas échéant?

Une analyse rigoureuse de votre situation financière et l’établissement d’un plan successoral reflétant vos volontés éviteront les conflits et les confusions liés au règlement de votre succession. Nos experts en planification testamentaire et successorale sauront vous accompagner dans cette démarche pour assurer la conformité de votre planification et vous procurer ainsi une tranquillité d’esprit.

02 Fév 2018  |  Écrit par :

M. Jean-Pierre Poulin est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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Alerte de votre conseiller – Janvier 2018

Une publication pour les
directeurs financiers

L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié la version 2017 de Navigating the changes to International Financial Reporting Standards: A briefing for Chief Financial Officers (en anglais seulement). La publication est destinée à apporter aux directeurs financiers des connaissances de haut niveau sur les changements récents qui toucheront la présentation de l’information financière future des sociétés.

Ce document présente les nouvelles normes et interprétations qui viennent d’être publiées, ainsi que les modifications apportées aux normes et interprétations existantes, appuyées par une brève description de chacune d’entre elles.

Naviguer dans les changements – Quoi de neuf?

La mise à jour de 2017 rend compte des changements apportés aux Normes internationales d’information financière (IFRS) publiés entre le 1er décembre 2016 et le 30 novembre 2017.

Cette mise à jour porte maintenant sur les fins d’exercice suivantes :

  • 31 mars 2017;
  • 30 juin 2017;
  • 30 septembre 2017;
  • 31 décembre 2017;
  • 31 mars 2018.

La publication est destinée à aider les entités planifiant la présentation de l’information financière d’une fin d’exercice en particulier à repérer les changements obligatoires en vigueur pour la première fois, les changements qui ne sont pas encore en vigueur, et les changements déjà en vigueur. Pour chaque changement abordé, la publication identifie les incidences commerciales, notamment avec le nombre d’entités touchées et les impacts pour ces dernières. Un système de signalisation indique notre évaluation des réponses à ces questions.

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Marlène Fortin
Directrice | Conseil en management

Vous souhaitez entreprendre un processus de planification stratégique au sein de votre entreprise? La première étape, et la plus importante, est certainement le diagnostic stratégique. C’est le fondement de la réflexion qui amène toute organisation à voir clair sur ce qui constitue ses enjeux prioritaires.

Un tour complet du jardin pour une stratégie efficace

Faisons le parallèle avec un potager : si le sol a été bien préparé avec de la terre enrichie et des plantations adaptées, la récolte n’en sera que plus abondante. Il en est de même pour le diagnostic : plus il est riche et bien préparé, plus il sera facile de voir clair quant à la direction à prendre et aux gestes à poser pour l’entreprise.

Un diagnostic à 360 degrés (ou omnidirectionnel), sans complaisance, vous permettra d’analyser les différentes fonctions de votre organisation, et de cerner les occasions et les menaces propres à votre secteur d’activité. Le tout se décline en une synthèse des forces et faiblesses (environnement interne) ainsi que de ses occasions et menaces (environnement externe).

Plusieurs outils et techniques peuvent être utilisés pour compléter le diagnostic. En voici un bref tour d’horizon.

L’importance du plan de travail

Afin de garder le bon objectif et ne pas se noyer dans une tonne d’informations, il est nécessaire d’établir un plan de travail. Ce plan fera état des grandes questions que vous vous posez.

  • Quelles sont mes parts de marché?
  • Quels marchés sont en croissance?
  • Quels produits sont les plus demandés?
  • Quelles sont les tendances de consommation?
  • Qui sont les acteurs qui innovent et se démarquent sur le marché?
  • Comment mon entreprise est-elle perçue sur le marché?

Par la suite, il faut déterminer les différentes sources d’information à votre disposition, qui sont souvent nombreuses. Certaines demandent de la débrouillardise (conférences dans le cadre de colloques spécialisés ou résultats d’une étude sur le secteur de l’horticulture, par exemple). D’autres sont denses et plus complexes à analyser (Statistique Canada; Innovation, Science et Développement économique Canada; comités sectoriels de main-d’œuvre; etc.).

Chose certaine, il faut exploiter ces données de façon à y voir plus clair relativement à votre organisation et à ses enjeux.

Le recours aux données secondaires

Les données secondaires sont des données existantes, externes à l’entreprise, publiques ou privées, gratuites ou non. Il peut s’agir d’informations recueillies lors d’études ou de recherches déjà publiées, de statistiques officielles, d’articles scientifiques, de reportages, bref de la littérature déjà existante.

Ces données sont utiles à plusieurs aspects du diagnostic, pour mieux connaître, par exemple :

  • les tendances commerciales du secteur d’activité,
  • les prévisions de croissance,
  • les dépenses de consommation,
  • l’état de la concurrence.

L’analyse par étalonnage (benchmarking) permet aussi de se comparer aux principaux concurrents relativement à différentes caractéristiques :

  • gamme de produits et services,
  • tarification,
  • modes de distribution,
  • approches de commercialisation.

Si les données secondaires n’ont pas permis de répondre à toutes les questions, il est possible d’aller plus loin en recueillant vos propres données. Il s’agit alors de données primaires.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Le recours aux données primaires

Les données primaires vous aident à recueillir de l’information sur vos clients, fournisseurs, concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir cette information.

Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.

Pour visualiser ces propos, téléchargez l’exemple joint qui illustre ce que l’entreprise Les Serres Lafleur pourrait utiliser pour établir un bon portrait de son environnement concurrentiel.

Le diagnostic interne

Dans le cadre du diagnostic, vous souhaiterez également prendre le pouls de l’organisation à l’interne. Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants.

Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion; il faut trouver le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour amener l’organisation plus loin. Dans ce contexte, vous serez appelé à vous poser plusieurs questions :

  • Quelles sont les principales forces de l’entreprise?
  • Sur quoi pouvez-vous miser encore davantage pour la développer?
  • Quelles sont les principales faiblesses de l’entreprise?
  • Qu’est-ce qui peut nuire à sa croissance?
  • Les produits et services de l’entreprise sont-ils tous pertinents?
  • Est-ce que vous remplissez bien notre mission?
  • Y aurait-il des changements à apporter?
  • Que savez-vous des besoins, du degré de satisfaction et des attentes de vos clients?
  • Quels sont les points à améliorer?

Le recours à une ressource externe neutre et objective peut faciliter les échanges dans le cadre de ce processus.

Il peut aussi être pertinent d’interroger d’autres parties prenantes pour bonifier le portrait interne de votre entreprise. Cela peut comprendre vos fournisseurs, vos partenaires d’affaires, qu’ils soient financiers ou stratégiques, et votre conseil d’administration, selon le cas. Ils sauront vous offrir une nouvelle perspective objective de votre entreprise, puisque ce sont des acteurs externes qui peuvent, dans certains cas, comparer votre situation à celle de concurrents avec qui ils sont aussi en contact.

Le diagnostic interne vise à couvrir l’ensemble des fonctions de votre organisation, ce qui inclut les ventes et le marketing, les finances, les activités et les ressources humaines. Assurez-vous que vos questions couvrent tous ces thèmes afin de dresser le portrait le plus complet possible de l’entreprise.

La préparation du diagnostic global

Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments documentés. Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant interne qu’externe, de votre organisation.

Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une stratégie intégrant tous ces éléments.

Il est aussi important de les mettre en relation afin de répondre à certaines questions, qui constituent des pistes de réflexion fondamentales.

  • Quelles stratégies s’appuient sur vos forces pour tirer profit des opportunités?
  • Quelles stratégies permettent de pallier vos faiblesses et de tirer profit des occasions d’affaires?
  • Quelles stratégies mettent en valeur vos forces pour contrer les menaces?
  • Quelles stratégies minimisent vos faiblesses pour éviter les menaces?

Enfin, le diagnostic permettra aussi de faire ressortir votre capacité réelle à mettre en place votre vision de croissance.

Parfois, les organisations ont de grandes ambitions, mais l’état de leur situation démontre que différents éléments devront être surmontés au préalable pour atteindre leurs objectifs. Tel est le rôle du diagnostic.

29 Jan 2018  |  Écrit par :

Marlène Fortin est experte en conseil en management chez Raymond Chabot Grant Thorton. Communiquez...

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