Wayne Tessier
Directeur général | Auray Sourcing | Conseils en ressources humaines

Un employeur doit s’assurer que ses travailleurs temporaires étrangers sont en mesure de respecter l’isolement exigé par la loi à leur arrivée.

Depuis le 24 mars dernier, il est obligatoire pour toute personne provenant de l’étranger de s’isoler pour une période de quatorze jours une fois arrivée au Canada.

Cette mesure mise en place afin de freiner la propagation de la COVID 19 s’applique autant au citoyen canadien qu’aux travailleurs étrangers temporaires (TET). Cependant, dans le cas des TET, c’est l’employeur qui a la responsabilité de concevoir et d’exécuter un plan d’isolement pour sa main-d’œuvre étrangère.

Nous vous présentons des détails sur vos obligations en matière d’isolement des TET ainsi que des conseils pratiques pour vous assurer de vous conformer aux exigences du gouvernement.

À l’arrivée

  • Prendre vos TET en charge dès leur arrivée au pays;
  • Organiser le transport de vos travailleurs entre l’aéroport et leur lieu d’isolement;
  • Durant ce trajet, les TET doivent porter un masque ou couvre-visage et aucun arrêt n’est permis;
  • Il est recommandé de déplacer les TET en petits groupes de manière à pouvoir garder une distance de deux mètres entre chacun d’entre eux.

L’hébergement

  • Le lieu d’isolement choisi doit être situé dans la région d’accueil de l’emploi;
  • Les TET doivent tous avoir leur propre lit et ne peuvent être que deux par chambre à condition de pouvoir respecter une distance de deux mètres;
  • Les aires communes (cuisines, toilettes, salons) doivent aussi permettre aux employés de maintenir la distanciation sociale. Idéalement, celles-ci devraient être utilisées sur une base rotative pour éviter les contacts entre individus;
  • Toutes les pièces du logement doivent être désinfectées quotidiennement et idéalement DEUX fois par jour. À cet effet, l’employeur a la responsabilité de fournir à ses TET les produits nécessaires à cette tâche (savon, produits nettoyants, gel hydroalcoolique);
  • Les consignes sanitaires de la santé publique doivent aussi être affichées dans chaque pièce du logement et préférablement dans la langue des travailleurs;
  • Le lieu d’isolation devra aussi permettre aux TET d’aller à l’extérieur tout en maintenant deux mètres de distance avec leurs collègues.

La quarantaine

Durant la période d’isolement de quatorze jours, les TET n’ont pas l’autorisation de travailler, mais ils doivent tout de même être rémunérés selon les conditions stipulées par l’Évaluation de l’impact sur le marché du travail (EIMT) de l’employeur et le contrat de travail de l’employé. Tout au long de cette période, l’employeur a la responsabilité de fournir aux TET :

  • de la nourriture;
  • des produits d’hygiène personnelle;
  • des médicaments;
  • la possibilité de laver leurs vêtements;
  • des moyens de communication vers l’extérieur (Internet, téléphone, cellulaire).

Le tout doit être possible sans que les travailleurs aient à quitter le lieu d’isolement. De plus, il faut offrir à ceux-ci des options de divertissement pour occuper leur temps et maintenir leur santé mentale (télévision, radio, jeux de cartes).

L’employeur devra aussi suivre l’état de santé des TET et surveiller tout signe d’infection à la COVID 19 (toux, fièvre, difficultés respiratoires). Advenant qu’un travailleur développe des symptômes de la maladie, un protocole d’isolement plus sévère devra être suivi (consultez les publications du ministère de la Santé et des Services sociaux disponibles ici).

Conseils pratiques

  • Communiquez avec vos TET et faites-leur part de votre plan d’isolement et des protocoles d’hygiène sanitaire de l’entreprise avant leur arrivée. Cela aidera à éviter les surprises et vos employés sauront ainsi à quoi s’attendre;
  • Remettez également une copie du plan à chacun des travailleurs. Ils devront le présenter à un agent frontalier lors de leur arrivée au Canada, sans quoi ils n’auront pas l’autorisation d’entrer au pays;
  • Assurez-vous que vos TET ont accès à un masque ou couvre-visage avant leur départ. Le port de celui-ci est obligatoire lors des vols en direction du Canada et vos travailleurs en auront également besoin lors du transport entre l’aéroport et le lieu de travail.

Il est toujours possible que l’arrivée de vos TET soit retardée de quelques jours à cause de circonstances hors de votre contrôle. Soyez sûr qu’ils sont en vol avant de leur procurer de la nourriture ou toutes autres denrées périssables, faute de quoi vous serez forcé de jeter les aliments achetés trop tôt.

Non-conformité

Les employeurs qui décident d’ignorer les nouvelles règles d’isolement pourraient faire face à de graves conséquences. Celles-ci incluent la révocation de toutes les EIMT de l’entreprise, l’interdiction permanente d’employer de la main-d’œuvre étrangère ainsi que des sanctions monétaires pouvant aller jusqu’à 1 000 000 $. Pour ce qui est des TET qui ne respecteraient pas les conditions de leur isolement, ils s’exposent à une amende pouvant aller jusqu’à 750 000 $ et six mois d’emprisonnement.

10 Juin 2020  |  Écrit par :

Wayne Tessier est expert en recrutement international au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Katy Langlais
Directrice | CRHA, MBA | Conseils en ressources humaines

Le contexte actuel exige beaucoup de souplesse de la part des entreprises et de leurs dirigeants. Votre interaction avec vos équipes sera révélatrice de la suite.

Si l’effet de surprise est passé, il est pourtant essentiel de rester vigilant, de prévoir plusieurs scénarios et de prendre des décisions éclairées au fur et à mesure de l’évolution de la situation, en tenant compte de la main-d’œuvre, un facteur-clé de la réussite.

Un leadership humain malgré les aléas

Le rôle du leader dans de telles circonstances est de rassurer, d’orienter, de donner une direction et de mettre de côté son ego. Les employés ont besoin de comprendre les enjeux, la situation et les décisions qui en découlent. La voix du leader de l’entreprise est sécurisante dans le chaos, car elle apporte de la précision et de la clarté.

Les gestionnaires ne peuvent pas s’en tenir à une recette éprouvée. Ils doivent répondre à un schéma qui fluctue et ajuster leur approche à chacune de leurs équipes et aux besoins de leurs employés. C’est ce qu’on nomme le leadership situationnel.

Un bon leader reste à l’écoute et s’efforce de bien connaître les forces et les faiblesses de ses talents, afin de mettre à profit leurs compétences et de composer une équipe gagnante. Il n’est pas là pour se mettre en valeur, mais pour mettre de l’avant les membres de son équipe, les impliquer pour renforcer l’action du groupe et, ainsi, mieux avancer vers un objectif commun. Cette forme de leadership est celle que l’on qualifie de transformationnelle.

C’est dans la tempête qu’on découvre les meilleurs capitaines. Ainsi, celle-ci est l’occasion d’identifier qui, au sein de vos équipes, sont des leaders potentiels. Ces talents savent se relever prestement et prendre des décisions courageuses et éthiques. Ils humanisent le quotidien et deviennent des ambassadeurs engagés.

Les leaders trop directifs et sans empathie n’ont pas leur place. Bien sûr, les employés ont besoin d’un guide solide pour les conduire à bon port de façon sécuritaire. Toutefois, il est plus que jamais nécessaire d’inclure la compassion et la compréhension dans ses interactions avec les membres de chaque équipe.

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Prendre soin de l’équipe de gestion

Les bons gestionnaires n’ont pas tous une grande expertise en leadership. Dans une période aussi stressante, où ils ont beaucoup de pression sur leurs épaules, ils peuvent se sentir anxieux et perdre confiance en leurs compétences. En tant que dirigeant, donnez-leur la latitude nécessaire, mais assurez-les de votre appui pour la suite.

Rappelez-leur que la communication active demande d’être authentique et de savoir écouter sans préjugés. Les solutions doivent être proposées par l’ensemble des joueurs et non pas reposer sur un seul individu. La meilleure façon d’échanger avec vos travailleurs est de poser des questions. En impliquant davantage chaque employé, vous mobiliserez vos équipes et trouverez sans doute des solutions auxquelles vous n’aviez même pas songé.

En amélioration continue, on utilise la méthode des « cinq pourquoi » qui consiste à se rendre à la racine du problème en exposant la relation de cause à effet.

Comment être un employeur exceptionnel

Il est important de garder l’éthique au cœur de vos actions. Les décisions ne peuvent pas être fondées uniquement sur la rentabilité à court terme de l’entreprise. Ce sont les individus qui forment l’essence de nos organisations. Vous avez besoin de vos travailleurs et, si vous ne voulez pas les voir rejoindre vos compétiteurs, vous devez vous préoccuper de leur bien-être dès maintenant.

Dans votre stratégie de rétention post-crise, posez-vous cette question fondamentale : comment être un employeur « exceptionnel »? Vous devez déjà évaluer la situation et vous demander quels sont les changements à maintenir lors du retour à la normale. Convenez avec vos équipes des pratiques positives à promouvoir pour l’avenir et, au contraire, éliminez celles qui ne conviennent plus et sont un frein au bien-être et à la productivité de vos employés.

Profitez de cette période de changements pour encourager les initiatives. Il pourrait être pertinent de créer des groupes de travail virtuels pour faire évoluer les idées jusqu’à ce qu’elles soient mûres à être mises en pratique.

Bien sûr, en tant qu’employeur, vous devez d’ores et déjà planifier le retour des activités et la mise en place de mesures exceptionnelles d’hygiène et de sécurité. Si votre entreprise possède une politique de retour au travail, profitez-en pour en relire la procédure et pour planifier le retour avec votre équipe de gestion et avec le syndicat, le cas échéant. Révisez l’organisation du travail et les différents scénarios envisagés, en intégrant les idées qui sont ressorties des ateliers de réflexion avec vos employés, s’il y a lieu.

Votre gestion actuelle des événements est un investissement pour le futur. Sachez rester attractif pour les travailleurs. Le leader sait tenir compte à la fois des objectifs d’entreprise et du bien-être des employés. Être un employeur de choix, c’est aussi offrir une expérience employé de choix, même en temps d’incertitude.

03 Juin 2020  |  Écrit par :

Katy Langlais est experte en recrutement et conseils en ressources humaines au sein de Raymond...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié le document intitulé COVID-19 accounting considerations for CFOs: Impairment of intangible assets and goodwill (en anglais seulement).

Les activités de nombreuses entités ont déjà été sérieusement touchées par la propagation mondiale de la COVID-19 et les mesures gouvernementales connexes. Malheureusement, beaucoup d’entreprises continueront d’en subir les effets pendant un certain temps, ce qui se répercutera sur leur valeur et la valeur d’une grande partie de leurs actifs.

Dans ce contexte volatil, toute dépréciation du goodwill et d’autres actifs incorporels est susceptible de réduire considérablement les résultats présentés.

Bien que les pertes de valeur ne fournissent qu’un indice a posteriori d’une évolution négative, cela ne diminue en rien l’importance de veiller à ce que les valeurs présentées pour le goodwill et les autres actifs incorporels reflètent une valeur appropriée, incluant notamment toute dépréciation reflétant l’incidence économique de la pandémie de COVID-19.

Cette publication présente certains aspects que la direction doit considérer dans l’évaluation de la dépréciation.

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Que nous réserve l’avenir économique au Québec et ailleurs en ces temps bousculés? Discussion éclairée sur les perspectives qui se dessinent.

C’est dans le cadre d’un premier Rendez-vous Tête à tête, série organisée par notre firme que le président et chef de la direction, Emilio B. Imbriglio, s’est entretenu, le 21 mai dernier, avec Martin Coiteux, chef, Analyse économique et stratégie globale de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Ensemble, ils ont parlé d’économie et de ses perspectives. Vous pouvez en tout temps revoir cette entrevue en ligne, mais en voici un aperçu.

Une crise temporaire, un choc brutal, mais passager

D’entrée de jeu, M. Coiteux soulignait que la crise actuelle ne peut se comparer à celle de 2008-2009, le Québec ayant pu traverser cette dernière avec des dommages bien moindres que ceux vécus dans d’autres régions du monde. La crise actuelle est beaucoup plus profonde bien qu’on ne puisse pas non plus la comparer à la grande dépression des années 30.

« On a mis en hibernation notre économie pour des raisons de santé publique, ce qui a occasionné une chute brutale, mais temporaire, car une reprise va s’amorcer. »

La Chine : un point de référence

Sur le plan mondial, la Chine a été le premier pays touché par le virus et l’économie a redémarré plus rapidement qu’ailleurs.

« C’est intéressant de regarder la Chine, car on en apprend beaucoup sur la nature de la reprise qui nous attend. Certains secteurs se remettent en activité et d’autres tardent […]. La production est réanimée beaucoup plus rapidement que la consommation dans certains secteurs. La demande reste relativement déprimée. Les secteurs sont entre 60 % à 90 % des activités normales », soutenait M. Coiteux.

Globalement, disait M. Coiteux, « la contraction de notre économie est moins forte qu’en Europe et plus qu’aux États-Unis ». Le secteur pétrolier canadien pèse plus lourdement qu’aux États-Unis, ce qui fait, entre autres, que notre économie est plus affectée. L’impact de la crise sur l’économie canadienne se situerait entre l’Europe et les États-Unis.

Perspectives sectorielles au Canada

M. Coiteux a abordé les impacts et la persistance du choc de la COVID-19 sur les industries. Selon son analyse, les entreprises résilientes sont celles qui subissent un impact faible à modéré sur l’emploi, selon un niveau de choc différent, alors que les industries touchées plus sévèrement sont réparties également selon deux catégories liées à la persistance du choc.

M. Coiteux expliquait notamment que les secteurs les plus touchés sont ceux qui sont les plus tributaires de la proximité des gens pour assurer leurs activités (ex. : culture et loisirs, hébergement et restauration), alors que ceux comme la finance, les administrations publiques ou encore les services professionnels où la technologie et la distance sont déployées permettent de générer un impact moindre.

Selon lui, cela démontre aussi que « les investissements technologiques nécessaires sont à prioriser dans l’avenir. Même une fois la crise terminée, les tendances vont se confirmer et s’affirmer davantage. […]. Cette crise, qui ne ressemble à aucune autre, n’affirme pas une rupture, mais vient confirmer des tendances, comme pour le télétravail », indiquait-il. (Pour plus de détails sur les secteurs présentés par M. Coiteux, visionnez la vidéo de l’entrevue et consultez la diapositive à 13 m., 31 s.)
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Mesures d’aide : un soutien colossal

M. Imbriglio a invité M. Coiteux à parler de l’effort financier sans précédent des gouvernements, particulièrement celui fédéral dont l’aide octroyée correspond déjà à peu près à l’actif total de la Caisse, évalué à 300 G$.

À la question « Comment les Canadiens feront-ils pour rembourser ce fardeau? », M. Coiteux a répondu qu’en temps normal, « aucun gouvernement n’aurait choisi de faire un déficit de 300 G$ cette année ». Il faut donc plutôt considérer cela comme un investissement, car sans un tel effort, la reprise économique aurait tardé pendant des années : faillites d’entreprises, taux de chômage élevé et revenus discrétionnaires décimés auraient été le lot de l’économie québécoise.

« Un investissement, il faut que ça se rembourse », a déclaré M. Coiteux. « Ce qui va nous aider, c’est que les taux d’intérêt vont rester faibles pendant très longtemps. Ce fardeau, soutenu par des taux d’intérêt inférieurs à la croissance de l’économie, c’est quand même gérable. »

Le rôle de la Caisse

M. Coiteux a ensuite parlé du double mandat de la Caisse : gérer les rendements des déposants et assurer l’essor économique du Québec. À ces égards, le chef analyste économique a tenu notamment à mentionner que « la Caisse est solidement implantée et travaille étroitement avec les sociétés en portefeuille pour s’assurer que les meilleures décisions sont prises pour traverser cette période difficile. Même pour les entreprises qui ne seraient pas en portefeuille, on a déjà annoncé une enveloppe de 4 G$ disponible pour les entreprises, selon certains critères, qui vient aussi les appuyer dans la relance […]. Pour l’après-COVID, il y a aussi des investissements prioritaires pour la Caisse et pour des entreprises qui auront des projets. On était là avant la crise, on est là pendant. On va être là aussi pour la relance et on va être là pour l’après-relance », précisait-il.

En ce qui a trait au marché boursier, M. Coiteux soutenait qu’au pire de la déroute boursière vers la mi-mars 2020, la situation semblait se transformer en une crise de liquidités. Les marchés anticipaient une crise du crédit potentiellement plus grande que celle de 2008-2009. Les banques centrales et la Réserve fédérale américaine, en intervenant massivement, sont venues verrouiller, du moins pour l’instant, la crise de crédit qui aurait pu en résulter.

Quelles leçons aurons-nous apprises?

En terminant, M. Imbriglio a demandé à M. Coiteux de se projeter dans 15 ou 20 ans et de voir quelles leçons nous aurons tirées de cette expérience hors du commun.

« J’ai bon espoir qu’on pourra dire que nous avons eu la capacité de nous réinventer lorsque c’était nécessaire, que nous avons accéléré les investissements nécessaires et que nous avons bâti de la résilience économique et sociale », a déclaré M. Coiteux.

Visionnez en entier cet échange économique dynamique en ligne.