Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

Le déficit de main-d’œuvre qualifiée et compétente force désormais les organisations à revoir leur processus de recrutement afin de le rendre optimal et plus performant.

En effet, puisqu’il est de plus en plus difficile d’attirer de bons candidats, il est important de s’assurer de ne pas passer à côté des ressources compétentes disponibles. Dans un processus conventionnel de sélection, les candidats se soumettent à plusieurs étapes, notamment, la sélection du curriculum vitae, l’entrevue téléphonique, l’entrevue comportementale et certaines étapes de validation, comme les tests psychométriques, la vérification des antécédents judiciaires et financiers, ainsi qu’une étape délicate, soit celle de la prise de références d’emploi.

Cette étape, déterminante pour certains et banale pour d’autres, arrive habituellement en fin de processus, juste avant la rédaction de l’offre formelle. Elle sert la plupart du temps à confirmer ou à infirmer les impressions et perceptions générales ressenties lors des rencontres. Puisque cette étape critique arrive à la toute fin du processus, il s’agit de l’étape de la dernière chance afin d’objectiver vos candidats. Comme plusieurs situations peuvent tourner au vinaigre durant cette étape, nous nous proposons d’en éclairer sommairement le déroulement. Il est important de traiter cette étape avec minutie, car plusieurs candidats à fort potentiel vous ont probablement échappé pour diverses raisons. On dit que l’interview est un art; la prise de référence l’est également. Quelle importance devez-vous donc accorder à cette étape?

Choisir les sources de référence

D’abord, afin de respecter le caractère légal et éthique de cette démarche, le candidat doit autoriser de façon formelle (écrite de préférence) cette vérification. Ce petit détail d’importance évitera bien des désagréments pour la suite de cette démarche. Habituellement, c’est le candidat qui fournit une liste des personnes à contacter, à la demande de l’employeur. Vous comprendrez que nous ne portons pas de jugement, mais les personnes citées comme références font rarement de mauvais commentaires, car elles ont été triées sur le volet par le candidat, qui espère passer cette étape comme une lettre à la poste. Sans prétendre qu’il soit de connivence avec ses références, il les prépare habituellement à un éventuel appel. Après tout, personne ne recommanderait son pire ennemi. Il s’agit là d’une première piste intéressante qui pourrait être approfondie.

Trop souvent, les références ne sont pas les bonnes personnes pour répondre adéquatement aux questions judicieusement posées : un ancien collègue devenu patron, un collègue de même niveau hiérarchique, un fournisseur, une adjointe personnelle, etc. Par ailleurs, la simple lettre de recommandation est bien souvent quasi invalide. Assurez-vous de questionner le signataire afin de confirmer les faits. Ces lettres sont parfois écrites pour masquer une fin d’emploi tumultueuse. Il est capital de valider la source et de savoir pondérer et interpréter l’information reçue au besoin. Dans le doute, n’hésitez pas à demander d’autres références pertinentes : un subalterne, un supérieur hiérarchique, etc. Une analyse doit être faite avec justesse.

Outre la validité de la source, que demanderiez-vous à un répondant? Essayez, dans la mesure du possible, d’interroger ce dernier sur des questions à développement et non à choix forcé. Un professionnel sensibilisé à l’art de la prise de références saura déceler certaines pistes glissantes et poser des sous-questions pour approfondir les ambigüités. Si vous sondez le supérieur d’un employé clé quelques jours après son départ, ce dernier sera probablement amer et froid dans ses commentaires, ce qui pourrait être interprété comme une référence moyenne. Par contre, en examinant le dossier et en gagnant la confiance de la ressource, on décèle rapidement une certaine déception due au départ venant tinter la situation.

Méfiez-vous d’une référence prodigieuse au même titre que d’une exécrable. De très bons commentaires ne sont pas toujours un gage de succès. À l’inverse, des références négatives ne signifient pas pour autant que le candidat n’est pas apte à occuper le défi proposé. Vérifiez le contexte dans lequel la référence est donnée et ne tenez rien pour acquis; posez des questions et tirez vos propres conclusions.

Voir plus loin

Considérant l’incertitude de l’information obtenue lors de la validation des références d’emploi, nous suggérons d’accorder à cette étape une valeur relative. De plus, selon certaines enquêtes, la validation des références n’obtient pas une cote très élevée dans la prédiction de succès futur. Si votre stratégie était exclusivement basée sur cette étape, nous vous recommandons fortement de revoir votre position et d’investir davantage en amont, soit en privilégiant un processus structuré dans lequel l’étape des références s’inscrit comme un outil de travail et non de décision.

En terminant, dites-vous que chaque étape est importante dans un processus de sélection et mérite d’être traitée avec doigté, respect et professionnalisme. Donc, la prochaine fois que vous interrogerez un répondant, assurez-vous de valider la crédibilité de la source et le contexte dans lequel le candidat a travaillé. Posez des questions relativement aux tâches, aux réalisations et à la cessation d’emploi, et permettez-vous d’interpréter et de pondérer le message au besoin. Après tout, laisseriez-vous un parfait inconnu décider de l’avenir de votre processus, considérant les efforts que vous avez investis dans les étapes précédentes?

05 Fév 2015  |  Écrit par :

M. Boudreault est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en ressources humaines du...

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Le périmètre comptable : un aspect de la reddition de comptes des municipalités souvent négligé

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La notion de périmètre comptable réfère au fait que les entités qui sont sous le contrôle direct ou indirect des municipalités doivent être incluses dans les données financières de la municipalité afin de permettre aux citoyens et aux lecteurs des états financiers de comprendre toutes les implications financières des décisions de ces entités sur la situation financière de la municipalité. Le fait de déterminer adéquatement le périmètre comptable favorise la reddition de comptes et la transparence dans la divulgation de la situation financière d’une municipalité.

 

 

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

Après avoir franchi d’innombrables étapes de sélection, des entrevues, des tests psychométriques et diverses prises de références, on vous confirme l’obtention du poste : vous êtes finalement la personne sélectionnée.

Vous êtes probablement très heureux du dénouement, flatté et fier d’avoir obtenu cet emploi prestigieux, respectable et, surtout, bien rémunéré. Un doute peut tout de même subsister en vous : serez-vous à la hauteur des attentes?

Bien que nous ayons validé au préalable votre résistance au stress et à la gestion de l’ambigüité lors du rigoureux processus de sélection, vous êtes maintenant confronté à un univers quasi inconnu : une nouvelle équipe, de nouveaux clients, un nouvel environnement, une nouvelle structure, et de nouvelles vision et culture d’entreprise. La majorité des nouveaux gestionnaires ne l’avoueront pas, car ils doivent préserver leur image de force et rassurer les troupes, mais je peux vous assurer que la tension intérieure est forte. Le gestionnaire est conscient qu’il n’a pas le droit à l’erreur, car le lien de confiance est fragile, tant avec son nouvel entourage qu’avec ses nouveaux collaborateurs. Rappelons ici que « la confiance ne se réclame pas, elle se gagne » (Marc Goldstein).

Les 100 premiers jours : pas de tout repos

Les 100 premiers jours d’exercice ne sont donc pas de tout repos. Il s’agit d’une période névralgique, à la fois ambigüe et stressante, où le gestionnaire sera observé, jugé et critiqué par l’ensemble de ses collaborateurs. Le nouvel entourage attend avec impatience des directives claires et un plan d’action motivant et porteur pour l’avenir de l’organisation; il analyse spontanément les faits et gestes, l’élocution, l’intonation et le choix de mots du nouvel arrivant, et se forge une première opinion à son égard. Dans ce contexte, l’adage « vous n’avez pas deux chances de faire une première bonne impression » est assez éloquent.

Il peut être surprenant de voir à quelle vitesse une opinion négative, des rumeurs ou des insinuations peuvent se propager à l’intérieur d’une organisation. C’est pour cette raison que ce sont les 100 premiers jours qui permettent de prédire les chances de succès du nouveau dirigeant. C’est d’ailleurs durant cette période que ce dernier va construire sa crédibilité au sein de l’entreprise et gagner le respect de l’équipe de direction, des actionnaires et des partenaires externes tels les banquiers, les avocats, etc. C’est pourquoi il est important d’accumuler quelques bons coups afin de donner le ton.

Pour maximiser vos chances de succès, voici certaines recommandations afin que cette nouvelle aventure ne se transforme pas en siège éjectable pouvant même compromettre la suite de votre parcours professionnel à titre de gestionnaire.
D’abord, rappelez-vous que vous êtes un étranger, comme un touriste en visite. L’écoute et l’observation sont probablement vos plus grandes alliées lors de vos premiers jours de travail. Laissez de côté votre orgueil et misez plutôt sur votre empathie. Commencez par apprendre à connaître et à apprécier les individus, leurs tâches, leurs opinions, leurs demandes, bref, le climat organisationnel. Sans faire dans la microgestion, cette démarche est à la base de l’atteinte de vos objectifs. Vous ne devriez pas vous rappeler la couleur des murs de votre bureau, car vous devriez plutôt être à l’extérieur à discuter et à analyser la situation.

Par ailleurs, en ce qui concerne la prise de décisions, afficher ses couleurs et vouloir faire sa marque dès les premiers instants en réorganisant certains secteurs ou en supprimant des emplois afin de démontrer son autorité sont des actions à éviter le plus souvent possible, à moins que vous soyez confronté dès votre arrivée à un contexte de crise financière, dans lequel vous devrez le plus rapidement possible vous positionner et redresser la situation. Ne perdez pas de vue que les gens vous observent et que les premières décisions que vous prendrez donneront le ton à ce que vous allez accomplir par la suite. De ce fait, elles devront être porteuses, réfléchies et stratégiques.

S’assurer que l’entreprise fonctionne bien

Comme mentionné précédemment, le but de ces premières journées n’est pas de faire de la microgestion. En effet, le gestionnaire devra ultimement définir une vision claire et faire adopter un plan d’action, mais il doit préalablement s’assurer que l’entreprise fonctionne bien. Pour ce faire, il est important qu’il n’ait pas le souci du volet opérationnel dès le premier jour. Il doit avoir confiance en son équipe de gestion; sa première action en tant que dirigeant est donc de s’assurer que cette dernière est fonctionnelle et optimale. Évidemment, cela n’implique pas forcément que ce nouveau dirigeant conservera l’intégralité des cadres. Il sera certainement amené, à plus ou moins long terme, à les évaluer et à décider, le cas échéant, d’en remplacer certains si le besoin s’en fait sentir.

De plus, la motivation des équipes est un élément capital. Le gestionnaire doit partager sa vision avec transparence, démontrer sa pleine confiance et, surtout, inspirer ses collaborateurs. Il se doit également d’être en contact avec l’externe. Il doit rencontrer des fournisseurs, des clients et des partenaires. Sa capacité d’écoute, la clarification des attentes avec ceux-ci et la cohérence de son message auront un effet bénéfique sur la réputation de l’entreprise et le succès ou l’échec de son entrée en poste.

Au bout de quelques mois, vous devrez être en mesure de connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise, les occasions qui s’offrent à elle et les menaces qui la guettent, et avoir recueilli assez d’information auprès de diverses sources (employés, directeurs, clients, partenaires, etc.) pour vous positionner. Vous devrez donc, au bout de ces 100 jours, présenter un plan stratégique soutenu par des actions concrètes précises et mesurables, et vous assurer qu’il soit communiqué à tous. Rappelez-vous que vous avez trois mois pour bâtir votre capital de confiance. Après ce temps, cette dernière peut s’effriter rapidement.

Finalement, demeurez authentique; ne changez surtout pas votre personnalité ni votre style de gestion. Entourez-vous plutôt de personnes de confiance, tant à l’interne qu’à l’externe, pour vous aider à réfléchir. En cas d’incertitude, suivez votre instinct; il ne doit pas être mauvais puisque vous avez obtenu ce poste.

22 Déc 2014  |  Écrit par :

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