Jean Chiasson
Associé | CPA, CA, CIRP, SAI | Redressement et insolvabilité

Le rôle « central et crucial » du professionnel agréé de l’insolvabilité et de la réorganisation (PAIR) dans la relance d’une entreprise en difficulté

Personnellement, j’estime que notre vie professionnelle est palpitante en raison des défis que le PAIR est appelé à relever dans la réhabilitation financière des individus et des entreprises. Aussi, notre profession évolue sans cesse avec les changements à la règlementation de l’insolvabilité et au rythme des cycles économiques.

Nous comptons près de 1 000 membres PAIR actifs au Canada (la presque totalité étant syndic autorisé en insolvabilité) et plus de 350 associés stagiaires. Plusieurs d’entre nous pratiquent presque exclusivement dans un secteur donné : soit les entreprises, soit les individus (consommateurs).

À cet égard, le portrait du volet statutaire de notre pratique (principalement les dossiers sous la Loi sur la faillite et l’insolvabilité) a passablement changé depuis 10 ans (période 2007-2016).

Les dossiers d’insolvabilité des consommateurs ont connu une hausse de 25 % en 10 ans et occupent davantage nos membres actifs et nos associés stagiaires. À l’inverse, les dossiers statutaires d’entreprises ont diminué de 50 % (54 % moins de faillites et 27 % moins de propositions).

Il est intéressant de constater que le nombre de dossiers de particuliers a connu une hausse importante et soudaine à la suite de la récession économique de 2008-2009 et dans la foulée des changements législatifs de la même époque alors que la baisse « régulière et constante » du nombre de dossiers statutaires d’entreprises n’a pas semblé affectée durant cette période de repli économique, pas plus qu’en fonction d’autres facteurs économiques importants qui ont suivi au Canada depuis 2010, tels le ralentissement dans le secteur des ressources et la forte variation du contexte de taux de change.

Redressement des PME canadiennes

Ma pratique, de près de 25 ans en redressement d’entreprises (rarement en contexte statutaire), m’a permis de constater certains éléments (liste non exhaustive) qui pourraient expliquer une baisse marquée et soutenue des dossiers statutaires dans les petites et moyennes entreprises canadiennes :

  • La fonction financière s’est grandement améliorée au sein des entreprises. Tant les compétences des directeurs financiers que les outils de gestion ont grandement évolué : systèmes comptables performants, information de gestion pertinente et planification budgétaire;
  • Les institutions financières (particulièrement les prêteurs garantis à court terme) ont amélioré leur gestion du risque et leurs modes de suivi et d’intervention;
  • Le recours à des modes de paiement électroniques (incluant les services de paie externes) permet plus difficilement d’augmenter « indûment et sournoisement » les arrérages auprès des fournisseurs et des agences gouvernementales;
  • Les coûts d’une restructuration statutaire sont importants.

Tous ces éléments amènent les entrepreneurs et leurs partenaires financiers à réagir « plus promptement » dans le contexte d’une détérioration de la rentabilité et de la situation financière de l’entreprise. Ainsi, en devançant de six mois un processus de rationalisation des dépenses, l’abandon d’un produit/service non rentable ou la fermeture d’une division/filiale déficitaire, les dirigeants d’une entreprise sont souvent en mesure d’éviter la faillite ou la nécessité d’un processus statutaire de restructuration.

Implication des syndics autorisés en insolvabilité

Les statistiques du Bureau du surintendant des faillites (BSF) ne permettent pas de mesurer l’implication des syndics autorisés en insolvabilité (et des PAIR) dans des dossiers « non statutaires » de redressement d’entreprises dans toutes les régions du Canada. C’est par ailleurs évident qu’une entreprise qui réussit à éviter la faillite avec l’aide d’un PAIR n’en fera pas une grande promotion, si ce n’est que dans un cercle de contacts plutôt restreint!

En réalité, les PAIR n’ont pas cessé d’être mandatés par les entreprises ou par l’un de leurs partenaires financiers afin d’évaluer une situation financière préoccupante. C’est alors que toute notre expertise et notre crédibilité entrent en jeu et ceci comprend :

  • Une intervention immédiate. Il ne s’agit pas ici d’un élément négligeable : l’intervention du PAIR est rapide et sérieuse;
  • Une analyse pertinente de la situation en raison de l’expérience et de la crédibilité du PAIR en ce qui concerne les affaires, les finances et les conséquences prévisibles d’une situation précaire;
  • Une évaluation de la trésorerie et l’établissement de projections à très court terme (projections de trésorerie 12-16 semaines). Ceci permet notamment au créancier garanti à court terme de patienter et de participer positivement au processus de relance;
  • Un plan de redressement qui tient compte des priorités et qui comprend des mesures et actions immédiates;
  • Une vision claire permise par la préparation de prévisions financières pour la prochaine année, ce qui permettra d’identifier les apports de fonds des actionnaires (ou autres), de préciser les besoins de soutien des prêteurs et également de suivre régulièrement l’atteinte des cibles et l’évolution des mesures de redressement au cours des prochains mois.

En pratique, nous constatons que peu importe l’origine et la nature de notre nomination (par l’entreprise, par l’un des prêteurs garantis ou par un investisseur institutionnel), l’ensemble des partenaires financiers est « à l’écoute » des analyses et constations du PAIR, et ce, même en sachant que ses recommandations plus précises pourraient être réservées à son mandant.

Ainsi, certains éléments sont nécessaires afin d’éviter un dérapage en début d’intervention du PAIR :

  • Une réputation du PAIR dans son milieu quant à sa capacité à travailler en équipe et à mener à bien un redressement d’entreprise avec ou sans l’appel à une restructuration statutaire;
  • Un mode de communication préétabli avec tous les intervenants tenant compte des limites de divulgation du mandat;
  • Des délais précisés pour la période d’analyse initiale et un suivi de l’entreprise et du PAIR auprès des partenaires financiers impliqués;
  • L’implication « plus tôt que tard » d’un groupe « étendu » de partenaires financiers permettra qu’un représentant soit désigné pour chacun de ceux-ci et que le dossier de l’entreprise en redressement soit traité rapidement et prioritairement au moment de prendre des décisions.

Peu importe la tendance future des dossiers « statutaires » d’insolvabilité, le rôle reconnu des PAIR au Canada en matière de redressement d’entreprises demeurera prédominant et en évolution pour bien des années à venir.

Cet article a été publié dans le magazine Rebuilding Success, printemps-été 2018.

28 Mai 2018  |  Écrit par :

Jean Chiasson est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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Jean-François Djoufak
Directeur | Fiscalité

Mobiliser l’écosystème montréalais pour faire de l’intelligence artificielle (IA) un pilier du développement économique du Québec : un enjeu crucial

En janvier dernier s’est déroulé le Forum stratégique sur l’intelligence artificielle de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain. Il y était principalement question d’aiguiller les entreprises vers des ressources universitaires, financières, industrielles et juridiques qui sont en mesure de les soutenir dans les transformations qu’elles devront inévitablement effectuer pour intégrer l’IA dans leurs pratiques et processus.

J’ai discuté avec quelques compagnies qui ont participé à ce forum afin de comprendre les enjeux auxquels elles ont fait face et comment elles se sont préparées aux transformations de l’IA.

J’ai relevé quelques points importants et, à la lumière de ces discussions, je souhaite également vous suggérer les formations et les conférences les plus pertinentes pour votre profil d’entreprise lors du Forum IA et du C2 Montréal.

1. Comprendre ce qu’est l’IA

Lorsqu’elle a envisagé l’utilisation de l’IA dans les outils automatiques de génération des contrats (commercial, droit du travail, emploi) et d’appels d’offres, Katherine Labbé, directrice du développement de logiciel chez Edilex inc., a fait face à ces enjeux. La logique implantée dans les précédents outils, qui s’est définie au fil des vingt-cinq ans d’existence de la compagnie, s’appuie sur un ensemble de règles établies par des avocats et assemblées par le biais d’un moteur d’exécution créé et maintenu par des développeurs.

Aucun des précédents développeurs et avocats n’avait de connaissances en IA et tous étaient très occupés par les opérations courantes de leur compagnie. Edilex inc., comme bien des petites et moyennes entreprises, ne pouvait donc pas totalement s’appuyer sur ses ressources internes pour intégrer l’IA dans ses outils logiciels.

Comprendre ce qu’est l’IA, quels impacts celle-ci peut avoir sur l’exploitation de l’entreprise et comment l’implanter sont les premiers défis que Katherine Labbé et son équipe ont dû surmonter. Dans leur cas, cela s’est fait par des lectures sur le web et des participations aux forums et conférences sur le sujet.

Ateliers et conférences suggérés

Si vous désirez tirer profit de l’écosystème montréalais et que vous êtes un dirigeant ou un gestionnaire avec un profil d’affaires, participez à la journée de formation Big Data et IA organisée par François Bellavance et François Labrie. Cela vous permettra de démystifier les concepts abordés afin de voir dans quelle mesure les intégrer dans vos modèles d’affaires. Pour ceux qui participent à C2 Montréal, l’atelier « Êtes-vous prêts à passer à l’IA? » présenté par Richard Zuroff le 24 mai vaut le détour.

Si par contre vous êtes un dirigeant ou un gestionnaire avec un profil technique, participez aux ateliers thématiques et écoles d’été/hiver présentés par IVADO ou au laboratoire AI4Good propulsé par la fondation OSMO en partenariat avec le MILA et le RLLAB. Ces ateliers vous permettront d’obtenir les bases théoriques et pratiques qui vous aideront à comprendre le domaine et les solutions technologiques proposées par vos employés ou par des compagnies tierces.

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De même, l’atelier « Le design à l’ère de l’IA » présenté par Microsoft le 23 mai et la capsule « Les défis de l’IA », où interviennent Claude Guay, Stephen Piron et Éric Nguyen le 24 mai, seront des plus instructifs.

Dès les premières minutes de l’entrevue, Katherine Labbé m’a confié qu’au terme de ces apprentissages, elle avait compris l’importance capitale des données des transformations qu’elle doit mettre en place pour intégrer l’IA chez Edilex inc.

2. Pourquoi les données sont-elles l’âme de votre entreprise?

L’entrevue avec Antoine Proteau, directeur en science de données, a permis de constater jusqu’à quel point APN inc. avait réussi à faire des données son centre névralgique et à rallier ses employés à la cause.

APN inc. est une compagnie manufacturière qui conçoit et fabrique des pièces sur mesure pour des domaines aussi variés que la machinerie, l’électronique, l’aéronautique, l’aérospatiale, etc. Elle s’est tournée vers l’IA pour continuer à respecter les délais de production, les normes industrielles, les exigences des clients, les standards de qualité et les registres de traçabilité, malgré la complexité toujours grandissante des pièces qu’elle doit livrer et la pression constante du marché pour la baisse des prix.

Tout est parti lors d’un stage étudiant dont l’objectif était de se connecter aux différents équipements de fabrication pour être en mesure de les surveiller afin de s’assurer qu’ils fonctionnent bien. Cette capacité d’interaction logicielle avec les différents équipements a ouvert la voie à l’implantation de passerelles logicielles permettant aux différents équipements de transmettre automatiquement les données de fabrication aux logiciels de gestion utilisés par la compagnie. Les employés précédemment affectés à ces occupations ont été réaffectés vers des tâches à valeur ajoutée.

Dans la même veine, et pour des résultats similaires, des ponts ont été établis entre tous les logiciels (production, gestion, finance, etc.) utilisés par APN inc. pour permettre la circulation automatique des données. Il a ainsi été possible de briser les différents silos logiciels et d’en créer un nouveau dans lequel sont établies des corrélations entre données de plus en plus riches.

Pour finir, un autre logiciel a été créé pour permettre l’entrée des données ne pouvant être obtenues qu’après des mesures effectuées par les employés, alors que des capteurs ont été intégrés à l’ensemble pour que les données générées soient analysées et étudiées, et ce, afin de mieux comprendre l’impact des interactions physiques et des vibrations sur les chaînes de production.

L’un des avantages premiers qui découle de cet ensemble de données générées, avant même qu’on ne parle d’IA, est qu’en y appliquant des algorithmes d’analytique, APN inc. était en mesure de guider ses employés dans l’exécution de leurs tâches (ex. : indiquer les fréquences de changement d’outil) et de créer des règles de suivi des chaînes de production (ex. : sonner des alarmes quand des données aberrantes sont générées), etc.

C’est pour des problèmes plus complexes, ne pouvant être résolus par des algorithmes d’analytiques, que APN inc. s’est tournée vers l’IA. Comme bon nombre de PME, elle ne pouvait pas, pour de multiples raisons (rareté de la main-d’œuvre, justification d’un emploi à temps plein, etc.), recruter des spécialistes en IA pour résoudre les précédents problèmes. Ce sont ses données qui sont venues à la rescousse.

En effet, les étudiants et enseignants d’université spécialisés en IA (accessibles par les laboratoires, centres et instituts de recherches en IA – MILA, RLLAB, IVADO, etc.) sont généralement à la recherche de données ou de problèmes sur lesquels appliquer les algorithmes qu’ils créent. En mettant ces données et ces problèmes de l’avant, APN inc. a été en mesure de collaborer avec des universitaires sur des projets financés par des fonds facilitant les transferts de technologies des universités vers l’industrie (ex. : FRQNT, CRSNG, MITACS, etc.) pour créer des solutions IA présentement utilisées dans la compagnie.

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Ateliers et conférences suggérés

Si une telle approche vous intéresse et que vous participez au C2 Montréal, votre recherche d’universitaires pourrait commencer le 23 mai au panel « Les capitales de l’IA dans le monde », dont le modérateur est Mark Maclean et où interviennent Jihoon Jeong, Isabelle Ryl, Nathan Benaich et Daniel Singer.

En résumé, la donnée est l’âme de votre entreprise parce qu’elle vous permet de mieux la comprendre, d’aider vos employés dans leurs tâches et, surtout, d’attirer les universitaires ou des compagnies tierces (Raymond Chabot Grant Thornton – IA et analytique avancée, Element AI, etc.) pour qu’ils vous aident à résoudre vos problèmes d’IA.

Il demeure qu’amener votre équipe à partager cette vision peut être en soi un enjeu, car tout le monde ne verra pas forcément la valeur. D’autant plus que, dans bien des cas, vous serez amenés à modifier les habitudes de votre équipe.

Si vous participez au C2 Montréal, vous pourrez vous inspirer des réflexions de Carolina Bessega, Shelby Austin, Foteini Agrafioti et Andy Mauro dans le panel « Obtenir le soutien des dirigeants » qui sera animé par Sylvain Carle le 24 mai.

Quand j’ai demandé à Antoine Proteau ce qu’il donnerait comme conseil aux compagnies qui veulent se numériser pour en arriver au point où les données sont leur âme, il m’a répondu sans hésitation : « Bâtir un écosystème autour de soi qui vous pousse inévitablement vers la réussite ».

3. Comment créer l’écosystème qui vous entraînera vers la réussite?

L’un des succès retentissants en matière de création d’écosystème IA dans la région de Montréal est sans conteste la supergrappe SCALE.AI. Il s’agit d’un consortium dirigé par l’industrie dans lequel plus de 78 entreprises canadiennes investiront 700 millions $ et le gouvernement canadien, jusqu’à 300 millions $ par l’entremise de l’initiative des supergrappes d’innovation (ISI), et ce, pour un total de 1 milliard $. Ce consortium d’entreprises est codirigé par le groupe OPTEL et vise à intégrer l’IA dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour améliorer la compétitivité des entreprises canadiennes.

Au cours des trois dernières décennies, Steve Gélinas, directeur en stratégie et innovation, m’expliquait que le groupe OPTEL s’est affairé à créer des systèmes de traçabilité dont l’objectif principal est de donner aux entreprises qu’il sert un suivi sur la distribution des produits et les chaînes d’approvisionnement.

C’est par le partage de risques avec ses clients lors de projets pilotes conjoints que le groupe OPTEL a commencé à créer son écosystème. En combinant ses technologies et son expertise à la connaissance du domaine de ses clients, la compagnie a ainsi été en mesure de créer des projets de présentation qui ont contribué au positionnement de leader qui est le sien aujourd’hui.

Les solutions développées dans ce contexte, en s’appuyant sur l’IA ou l’analytique des données, sont très souvent des outils décisionnels qui permettent d’implanter des processus pour résoudre les problèmes les plus critiques chez les clients. Aussi, ces solutions assurent la pérennité des entreprises, car elles abaissent les niveaux de complexité pour démocratiser les tâches initialement exécutées par des experts grâce à l’expérience acquise au fil des années.

Ici, Steve Gélinas insiste sur le fait qu’il n’est pas question de remplacer des travailleurs par l’IA, mais de réduire la complexité de leurs tâches en créant une intelligence organisationnelle qui puisse facilement se transférer d’un employé à l’autre.

Ateliers et conférences suggérés

Si ce dernier point vous interpelle et que vous êtes au C2 Montréal le 25 mai, il pourrait être intéressant d’assister au panel « L’IA et le futur du travail » où l’honorable Navdeep Bains, Jean-François Gagné et Sean Mullin échangeront leurs points de vue, avec Holly Ransom à l’animation.

Pour finir, notons que ces dernières années, le groupe OPTEL intègre l’internet des objets et la chaîne de blocs (blockchain) dans les outils décisionnels qu’il crée afin d’éliminer le spectre des données contenant des erreurs humaines. Advenant que ces derniers points piquent votre curiosité, l’atelier « L’IA et la blockchain » présenté par Vincent Gauthier de Catallaxy le 25 mai au C2 Montréal vaut le détour.

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La complexité actuelle et grandissante des technologies et des domaines d’affaires incite de plus en plus les entreprises à collaborer. SCALE.AI, m’expliquait Steve Gélinas, prend son origine dans le fait que toutes les compagnies faisant partie de la supergrappe voulaient utiliser l’IA. En se regroupant, elles ont été en mesure de constater que plusieurs problèmes correspondaient à une réalité commune, d’où l’idée de créer la grappe en fusionnant la matière grise de procédés et la matière grise technologique dans une thématique, ainsi que les ressources humaines et financières. Cette thématique s’est avérée, après consultation des différents membres, être la gestion de la chaîne d’approvisionnement (stocks, ventes, etc.).

Ainsi, nous pensons que d’autres regroupements de compagnies pourraient générer des thématiques différentes. Labatt et Molson pourraient, par exemple, dans un regroupement hypothétique décider d’appliquer l’IA sur des réactions biologiques de fermentation. Certes, elles investiraient chacun dans le projet (ex.: les compagnies impliquées dans SCALE.AI ont plus que doublé l’investissement initialement envisagé vu l’aspect stratégique du travail envisagé), mais elles pourraient être soutenues dans leur initiative par des programmes gouvernementaux (ex.: PCII, le PARI et la recherche précompétitive), bancaires (ex.: RBC – TI, Médias & Sciences de la Vie) et privés (ex.: Real Ventures).

Les tables de concertation par secteurs d’activité et les cercles régionaux de personnes exerçant le même type de poste sont des exemples d’événements desquels peuvent émerger les prochains regroupements qui permettront d’accroître l’intégration de l’IA dans nos entreprises afin de contribuer à la prospérité de notre économie.

En ce sens, il pourrait être inspirant d’écouter les panellistes Stephen Spittle, Jonathan Kanevsky et Steve Mutabazi nous entretenir le 25 mai au C2 Montréal sur « L’IA au service du bien commun », avec Adrienne LaFrance comme modératrice.

Et si vous avez besoin de conseils?

Aujourd’hui à l’avant-garde en blockchain et en IA et analytique avancée, en plus de posséder une équipe d’experts pécialisée en financement de l’innovation et du développement technologique pour les secteurs TI, IA et aéronautique, Raymond Chabot Grant Thornton saura vous conseiller et vous guider dans les transformations en IA que vous allez exécuter dans vos entreprises.

Des experts ont été dépêchés au C2 Montréal pour vous rencontrer et discuter avec vous : Sebastian Alberione, Alexandre Nguyen, Éric Nguyen, Vincent Gauthier et Jean-François Djoufak.

Bonne conférence à tous!

23 Mai 2018  |  Écrit par :

Jean-François Djoufak, directeur, fiscalité, Raymond Chabot Grant Thornton.

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La culture est un solide atout comme outil de développement social et économique. Le sujet est inspirant et largement documenté. Les multiples écrits issus des politiques culturelles ou de l’Agenda 21 de la culture sont notamment très explicites à cet égard.

Toutefois, notre longue pratique de consultant nous amène à élargir le cadre de cette réflexion et à vous présenter un autre regard sur l’attractivité du territoire en lien avec la culture, le loisir et les sports.

Nous proposons donc cinq chantiers où doit s’amorcer votre réflexion et se définir vos actions pour rendre plus attractif votre territoire. Ces chantiers s’appuient d’abord sur trois constats :

  1. Le citoyen d’aujourd’hui est complexe, multiple, changeant et en constant mouvement : changements démographiques, styles de vie éclatés, nouvelles communautés culturelles, etc.
  2. L’attractivité du territoire est un sport d’équipe! Aucun secteur (sport, culture, urbanisme, développement économique, etc.), ni aucune stratégie d’investissement, ni aucun atout (terrains, infrastructures de transport, etc.) ne peuvent prétendre, seuls, pouvoir mener vers la croissance de l’attractivité du territoire.
  3. Les organisations municipales, par leur cadre réglementaire, sont en général des organisations assez rigides. De surcroît, plusieurs facteurs les entraînent à se développer en silo, et ce, même lorsque la collaboration est implicitement encouragée.

Avec ces prémisses en tête, nous vous proposons de mettre sur table, en guise de réflexion, cinq chantiers pour augmenter l’attractivité de votre territoire et, par le fait même, accroître la rétention de vos citoyens et de vos entreprises.

Les cinq mesures sur lesquelles nous vous invitons à réfléchir pour passer à l’action sont :

1. Comprendre le présent et dessiner le futur

On assiste aujourd’hui comme jamais à un bouleversement des modes de vie : le profil, la composition et le style de vie de nos populations sont en ébullition. Parallèlement, il n’y a jamais eu autant d’informations et d’outils permettant d’obtenir une lecture juste et en temps réel des besoins, des satisfactions et des attentes de nos populations. Les gestionnaires municipaux se doivent désormais de tenir un véritable tableau de bord permettant de bien suivre adéquatement, voire de devancer la parade!

2. Agir ensemble

Avoir des masses d’informations, aussi pertinentes soient-elles, n’est pas garant de succès. Le risque d’être enseveli est grand! Le défi de traduire ces informations en actions est primordial. Trois facteurs clés sont à considérer : Avoir une vision et un positionnement clairs et partagés avec les parties prenantes, avoir un scénario (planification stratégique) bien écrit et, finalement, savoir intégrer l’innovation dans les processus et les stratégies sont trois facteurs à considérer.

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3. Mobiliser tous les acteurs

La clé du succès dans les stratégies d’attractivité territoriale demeure la mobilisation des parties prenantes du milieu (organismes, institutions, citoyens, entreprises, etc.) mises au service de la vision. Il existe bien des façons intéressantes de susciter la mobilisation dans le milieu municipal. Nous sentons le désir émergent de mettre en place ces nouvelles approches. Il faudra toutefois être attentif à ce que le contenant ne prime pas sur le contenu dans ces nouvelles approches citoyennes. Aussi, une bonne dose d’énergie sera nécessaire pour mobiliser les majorités silencieuses (citoyens ou entreprises).

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4. Réinventer les espaces publics

Un des plus importants chantiers concerne les équipements et les infrastructures, car ils sont au cœur de la vitalité de nos milieux de vie. Selon nous, il y a donc un besoin de réinventer les façons de planifier et de concevoir les espaces et les infrastructures publics voire même privés. Compte tenu des sommes importantes investies à ce chapitre, il faut s’assurer de créer de la valeur ajoutée dans chaque investissement. La vitalité et le dynamisme de chaque communauté seront fortement tributaires de la manière dont les décideurs auront à cœur ce chantier. À cet égard, un grand nombre de succès, mais également d’échecs, sont à étudier afin d’en tirer le meilleur.

5. Animer le territoire

Nous constatons dans notre pratique que les gestionnaires municipaux (en loisirs et en culture) ont, historiquement, eu une approche de gestion des infrastructures (arénas, bibliothèques, terrains de sport, etc.) et des programmes (camps de jour, loisirs culturels, etc.). Nos observations nous amènent à dessiner une nouvelle approche, celle de devenir de véritables « animateurs de territoire » plus que des gestionnaires d’équipements et de programmes, modifiant ainsi nos façons de faire. Ce virage commence à se vivre çà et là, mais il en est encore à des balbutiements.

En conclusion, nous invitons les acteurs municipaux à se poser la question : « Sommes-nous bien positionnés par rapport à chacun de ces chantiers? » Dans l’affirmative, il y a de fortes chances que votre territoire sorte gagnant en termes d’attractivité et de rétention de vos différentes clientèles. Mais si la réponse est négative, vous aurez à mettre en place des actions précises dans chacun de ces chantiers pour prendre la route dans la bonne direction.

Cet article est paru dans Le Sablier, publié par l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec.

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Annik Doiron
Directrice principale | LL.B., M. Fisc. | Fiscalité

Saviez-vous que l’héritier d’un immeuble pourrait avoir à payer la TPS et la TVQ à la réception de son legs?

En effet, la transmission des biens d’une succession à ses héritiers constitue une vente. Elle peut donc être assujettie à la taxe sur les produits et services (TPS) et à la taxe de vente du Québec (TVQ). Ainsi, lors de la transmission d’un immeuble commercial, la succession (c’est-à-dire le vendeur) devra percevoir et remettre la TPS et la TVQ.

Des exceptions existent

Cependant, il existe des situations où la succession (c’est-à-dire le vendeur) n’est pas tenue de percevoir les taxes de vente. Par exemple, lorsque l’héritier (ou l’acquéreur) est inscrit aux fichiers de la TPS et de la TVQ, la succession n’est pas tenue de percevoir les taxes autrement applicables.

Avant de procéder à la transmission des biens d’une succession, assurez-vous de bien comprendre vos obligations et de respecter les règles relatives aux taxes à la consommation.

L’équipe de conseillers en taxes de Raymond Chabot Grant Thornton peut vous accompagner dans ce type de planification fiscale. Communiquez avec nos professionnels; ils sauront vous assister dans vos démarches.

15 Mai 2018  |  Écrit par :

Annik Doiron est experte en fiscalité canadienne au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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