Nous sommes heureux de vous proposer le visionnement d’un webinaire portant sur la comptabilisation des produits (IFRS 15).

Cette session aborde les sujets suivants:

  • Nouveau modèle de comptabilisation des produits;
  • Coûts du contrat, vente avec droit de retour, licence et vente au brut ou au net;
  • Présentation et informations à fournir;
  • Transition;
  • Planification de la mise en œuvre de la norme.

À la fin de cette session de formation, vous serez en mesure:

  • d’expliquer les principes de base de la nouvelle norme IFRS 15 relatifs à la comptabilisation des produits des activités ordinaires;
  • de résumer les différents éléments à prendre en compte pour planifier la mise en œuvre de la norme.

Pour l’occasion, nos experts sont Gilles Henley, associé et directeur national des normes professionnelles, Brian Toman, directeur principal en gestion des risques et recherche en comptabilité, ainsi que Louise Roy, directrice principale en gestion des risques et recherche en comptabilité.

Chaque participant ayant visionné le webinaire aura la possibilité de se soumettre à un test en fin de session. Un certificat de formation vous sera transmis si vous remplissez deux conditions: la réussite d’un test (répondre correctement à un minimum de trois questions sur quatre) et le visionnement d’un minimum de 80 % de la présentation.

Ce certificat de formation est applicable pour vos heures de formation reconnues par l’Ordre des CPA du Québec (OCPAQ).

Cette séance d’information est une gracieuseté de Raymond Chabot Grant Thornton et est offerte en français.

Pour accéder au webinaire:

http://www.icastpro.ca/rcgt161124 (saisir le mot de passe: rcgt1124)

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Ghyslain Cadieux
Directeur principal | B.A.A., CPA, CMA | Conseil en management

Ces bonnes pratiques professionnelles quant à la comptabilité de gestion ont fait leur preuve : la planification stratégique, le budget et le coût de revient.

Ce sont les trois étapes de réflexion nécessaires afin de transformer votre stratégie d’entreprise en actions concrètes, et ce, dans le respect de votre contexte entrepreneurial.

Première étape: la planification stratégique

Cette réflexion doit inclure certaines notions, telles que la mission de votre entreprise, votre vision, vos forces, vos lacunes, les occasions d’affaires à saisir ainsi que les menaces auxquelles faire face. Cet exercice permet donc de fixer vos cibles en les transposant en objectifs stratégiques et en plan d’action, qui vous guideront dans vos décisions d’affaires à court, moyen et long termes.

Comme un plan stratégique fait partie intégrante d’un plan d’affaires, il y a fort à parier que votre banquier vous en a déjà demandé une copie pour constituer votre dossier bancaire et se faire une idée de vos projets et de vos besoins. Sachez néanmoins que cette planification n’est jamais définitive; il s’agit plutôt d’un processus évolutif. Tout changement significatif dans votre marché ou tout évènement qui altère vos objectifs et vos cibles doit être reflété dans votre planification stratégique.

Deuxième étape: le budget

Cette phase consiste à chiffrer les initiatives et les décisions stratégiques déterminées à l’étape de la planification stratégique. Vos objectifs et les délais pour y arriver seront illustrés dans un exercice budgétaire qui permettra d’estimer les ressources à engager pour atteindre vos cibles.

Dans le cadre du processus budgétaire, vous prendrez des décisions touchant plusieurs paramètres opérationnels et financiers, par exemple :

  • Les volumes de ventes et de production par produit;
  • Les coûts standards des matières premières et des fournitures;
  • Les coûts d’énergie;
  • Les taux de main-d’œuvre;
  • Les performances opérationnelles :
    • Gamme des produits,
    • Nomenclature des produits;
  • Les projets de capitalisation;
  • Etc.

Encore une fois, cette bonne pratique doit être évolutive et proactive. Le budget est normalement dressé en début d’exercice, et des réunions d’analyse et de justification des écarts doivent être mises à l’agenda des responsables budgétaires.

Troisième étape: le coût de revient

La planification stratégique a fourni le chemin à suivre à la direction. Le budget a permis d’évaluer les ressources financières et humaines requises pour atteindre les objectifs de la prochaine année. Maintenant, il faut s’assurer que l’ensemble des décisions prises aux étapes précédentes permettra à l’entreprise de livrer des produits et services à un coût et à un prix de vente qui lui permettront d’atteindre ses objectifs de rentabilité dans le respect des contraintes de marché.

Le calcul du coût de revient par produit et par service est essentiel. Cette étape permet de rassembler dans un tout opérationnel l’ensemble des décisions et hypothèses retenues aux deux premières étapes. Diverses analyses, notamment celles du coût d’exploitation, du coût par produit ou service, du coût de distribution et de la rentabilité par client et par produit, vous permettront de mesurer l’atteinte de vos objectifs financiers. Dans le cas où les objectifs ne seraient pas atteints, le coût de revient vous fournira des indications sur les éléments budgétaires ou sur les cibles à modifier pour réaliser ces objectifs.

On constate régulièrement dans notre pratique que peu de PME réalisent les trois étapes. Plusieurs d’entre elles ne produisent qu’un budget, car il est souvent exigé par la banque ou les partenaires d’affaires.

Ceci dit, le non-alignement de la stratégie, du budget et du coût de revient se traduit souvent par des résultats en deçà des cibles.

Vous trouverez ci-dessous une liste de symptômes et de mises en situation qui pourraient témoigner du manque d’alignement entre votre stratégie, votre budget et votre coût de revient :

  • Les ventes de l’entreprise augmentent alors que les profits baissent;
  • Vous gagnez de l’argent ou en perdez, mais n’en connaissez pas les raisons;
  • Vous n’êtes pas en mesure d’évaluer la rentabilité de vos produits ou services ni celle de vos clients;
  • Vos partenaires financiers ont de la difficulté à croire en vos projections financières;
  • Les initiatives de réduction des coûts ne donnent pas de résultats, malgré les ressources investies;
  • Votre entreprise évolue dans un secteur à faible marge;
  • Vous ne faites pas de budget ou de prévisions financières chaque année;
  • Votre coût de revient n’a pas été révisé dans la dernière année ou il est inconnu;
  • La complexité de vos produits ou services ne se reflète pas dans votre tarification;
  • Vos clients exigent de plus en plus de produits ou services sur mesure et cette réalité ne se reflète pas dans la tarification.

Notre équipe d’experts peut vous accompagner dans une démarche qui vous permettra de mettre en place les outils et les processus qui vous soutiendront dans l’atteinte vos objectifs.


Prenez note que cet article a été réalisé conjointement avec Yann Vandevoorde, analyste, Raymond Chabot Grant Thornton.

06 Oct 2016  |  Écrit par :

Ghyslain Cadieux est expert en conseil en management chez Raymond Chabot Grant Thornton. Communiquez...

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Melissa La Venia
Directrice principale | B.A., J.D. | Fiscalité

Le CELI est l’un des outils de placement chouchous des Canadiens depuis son entrée en vigueur en 2009. Il ne représente cependant pas un Eldorado pour tous, plus spécialement pour les citoyens américains résidant ici.

Les Américains sont l’une des seules populations soumises à des lois fiscales fondées sur la citoyenneté, peu importe le lieu de leur résidence fiscale. Ils doivent ainsi toujours envisager les incidences fiscales américaines de leurs décisions de placement. Pour ceux qui demeurent au Canada, le choix du compte d’investissement est crucial.

Créé par le budget fédéral canadien de 2008, le compte d’épargne libre d’impôt (CELI) gagne en popularité chez les Canadiens. Il permet aux particuliers d’investir un montant tout en mettant à l’abri du fisc les revenus futurs engrangés dans le compte. Contrairement au REER, le CELI n’est pas un régime d’épargne-retraite et peut être utilisé à tout âge.

Le « CELI » américain

Le CELI ressemble de près au Roth IRA, un compte d’épargne-retraite américain qui permet l’investissement libre d’impôt. Malgré cette ressemblance, le CELI ne profite pas aux États-Unis du même traitement fiscal que le Roth IRA.

Selon la loi américaine sur le revenu (Internal Revenue Code, section 408A), pour être libre d’impôt, un Roth IRA doit être un compte d’épargne-retraite, ce que n’est pas le CELI. Par conséquent, il n’est pas reconnu comme un compte libre d’impôt par les lois fiscales américaines.

De plus, le CELI a été créé après la dernière mise à jour de la Convention fiscale entre le Canada et les États-Unis. La protection fiscale accordée au REER par la Convention ne s’applique donc pas à lui. En d’autres termes, le revenu gagné à l’intérieur d’un CELI détenu par un citoyen américain résidant au Canada sera tout de même imposé aux États-Unis.

Rappelons que dans le cas du REER, la Convention protège les comptes en permettant le report d’impôt sur tout revenu gagné à l’intérieur du compte, jusqu’à ce que les retraits soient effectués.

Flou fiscal

L’Internal Revenue Service n’a pas encore adopté de position officielle sur l’imposition du CELI. Les fiscalistes américains tentent de naviguer en se fiant à la politique qui encadre le REER, lequel est traité comme une fiducie étrangère comprenant des protections issues de la Convention fiscale.

Ces dernières ne s’appliquent pas au CELI. Les experts utilisent le traitement fiscal historique du REER comme guide seulement.

Les fiscalistes américains conseillent donc aux citoyens américains détenant un CELI de produire une déclaration de revenus américaine de fiducie étrangère. Si le contribuable oublie ou choisit de ne pas produire cette déclaration, il peut être passible d’une pénalité annuelle de 10 000 $US.

Malgré les avantages fiscaux du CELI au Canada, en détenir un quand on est citoyen américain peut créer plus de problèmes que d’avantages. Alors, tant que le CELI ne sera pas protégé par la Convention fiscale entre le Canada et les États-Unis, sa détention par un Américain est habituellement déconseillée par les fiscalistes.


Note : veuillez noter que ce texte a été publié originalement sur le site www.conseiller.ca.

16 Sep 2016  |  Écrit par :

Mme La Venia est directrice au sein du cabinet RCGT. Elle est votre experte en fiscalité...

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Emilio B. Imbriglio
Président et chef de la direction | FCPA, FCA, M.B.A, CFE, IAS.A

L’annonce de la vente d’une grande entreprise québécoise a relancé le débat au sujet de la protection de nos sièges sociaux, un enjeu aussi émotif qu’économique.

On discute, on documente, on questionne, et pour cause. Il est en effet délicat pour un gouvernement d’intervenir dans une dynamique économique à la fois mondiale et locale, d’où la prudence observée.

Abordée sous l’angle des multinationales, la protection des sièges sociaux s’avère complexe.

La mise en place de mécanismes de protection, comme le fait de donner plus de pouvoirs aux administrateurs en cas d’une offre d’achat hostile ou de limiter le droit de vote des actionnaires dits « touristes », pourrait être efficace pour décourager les investisseurs étrangers. Toutefois, en ajoutant sciemment des obstacles aux transactions, on risquerait aussi de diminuer l’attrait pour les entreprises québécoises, ainsi que leur valeur.

Fragile relève

Bien qu’essentielle, cette réflexion ne doit pas occulter notre part de responsabilité en ce qui concerne la fragilité de notre relève entrepreneuriale. Considéré sous l’angle des milliers de PME qui devront trouver preneur sans quoi elles devront fermer, l’enjeu de la protection des sièges sociaux québécois prend une autre dimension que nous aurions tort de négliger.

Le Québec doit s’attaquer simultanément aux éléments qui nuisent au « repreneuriat » québécois et au sous-investissement en modernisation qui survient durant les années qui précèdent un transfert d’entreprise. Ces deux enjeux menacent la pérennité de bon nombre d’organisations.

Les baby-boomers qui ont donné un élan entrepreneurial sans précédent au Québec arrivent à 60 ans. Ils ne sont pas tous aussi connus que Serge Godin ou Alain Bouchard, mais les 98  000 chefs d’entreprise qui prévoient prendre leur retraite d’ici à 2020 – alors qu’il y en a seulement 60 000 pour reprendre les rênes – auront un impact tout aussi marqué sur l’économie du Québec et de ses régions.

Ces milliers de transferts d’entreprises sont l’occasion de favoriser l’implantation, par les repreneurs, d’initiatives stratégiques basées sur l’innovation, la commercialisation mondiale, la numérisation et la modernisation des installations pour être encore plus compétitifs.

Favoriser le transfert du flambeau

Le gouvernement du Québec possède la marge de manœuvre et les outils nécessaires pour favoriser le transfert du flambeau et la poursuite efficace des affaires par les repreneurs. Il s’agit par exemple d’instaurer une fiscalité incitative pour les entrepreneurs et équitable pour les enfants qui prendront la relève de l’entreprise familiale ou encore de fournir des ressources adéquates pour planifier efficacement la transition à la prochaine génération.

Il faut aussi mettre en place un traitement fiscal visant à bonifier l’exemption du gain en capital sur les transferts d’entreprises, en favorisant celles qui sont axées sur des modèles durables et intergénérationnels. Il faut redoubler d’efforts pour réduire le poids des contraintes administratives qui rendent les entreprises moins concurrentielles en ajoutant aux coûts sans pour autant créer de la valeur.

Cabinet de services financiers, traiteur, entreprise de construction et chaîne de nettoyeurs sont autant de petits sièges sociaux qui dynamisent l’économie de toutes les régions du Québec. Comme les grands centres décisionnels, ils ont recours à des services professionnels, achètent de la publicité, s’approvisionnent localement, forment et embauchent leur main-d’œuvre et s’impliquent dans la communauté, à leur échelle. Mis bout à bout, c’est une contribution au moins aussi significative que les sièges sociaux d’envergure internationale et il serait grand temps de s’y intéresser avec autant de passion.

Lettre ouverte parue dans La Presse + (Édition du 29 mai 2016)

03 Juin 2016  |  Écrit par :

Emilio B. Imbriglio est associé et président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant...

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