Depuis plusieurs années, les entreprises essaient de se réinventer par tous les moyens imaginables pour accroître leur compétitivité.

Certaines ont opté pour l’optimisation de leurs procédés afin de réduire leurs coûts d’exploitation, d’autres pour l’amélioration de leurs processus de gestion. Mais dans un contexte où la main-d’œuvre compétente se fait de plus en plus rare, toutes les entreprises poursuivent un même but : gérer de façon efficace et optimale leurs ressources humaines.

Cet enjeu auquel les entreprises font face depuis quelques années déjà n’ira d’ailleurs qu’en s’amplifiant, forçant les gestionnaires à utiliser une panoplie de stratégies afin d’attirer et de retenir les meilleures ressources humaines. Dans une étude publiée par la firme Mercer, spécialisée dans le domaine des ressources humaines, il a été démontré que la moitié des employés canadiens sont désengagés face à l’organisation pour laquelle ils travaillent.

C’est énorme comme tendance et peu productif pour les entreprises. Alors, comment s’assurer que vos ressources donnent le meilleur d’elles-mêmes? Voici une tactique simple et accessible qui a pour but d’optimiser le rendement de votre personnel : la reconnaissance.

Une pratique en croissance

Dans une étude dévoilée en 2011 et portant sur la reconnaissance et les récompenses aux employés au sein des organisations canadiennes, le Conference Board of Canada soulignait que 97 % des organisations canadiennes avaient instauré des programmes de reconnaissance dans leurs pratiques de gestion. Les montants moyens annuels dépensés par employé se situaient à 123 $ pour le secteur public et à 208 $ pour le secteur privé.

Si vous avez récemment fait un exercice d’évaluation du climat organisationnel ou un sondage de satisfaction au sein de votre organisation, la reconnaissance est probablement ressortie comme étant un facteur de motivation important, avant même le salaire. Tous les experts en ressources humaines et gestionnaires chevronnés vous diront que la reconnaissance constitue un outil de gestion et de mobilisation très puissant. D’ailleurs, Aon Hewitt, une autre firme spécialisée en ressources humaines, a démontré dans une étude internationale que la reconnaissance des employés est un incitatif d’engagement envers l’employeur qui arrive loin devant la rémunération.

Dans ce contexte, comment utiliser efficacement et de façon constante la reconnaissance afin que les employés se sentent impliqués, responsabilisés, motivés et valorisés et qu’ils contribuent activement au succès de l’organisation?

Programme de reconnaissance : les questions à se poser

Avant de se lancer dans une approche de reconnaissance, l’organisation doit au préalable s’attarder à trois éléments :

  1. Définir les buts visés par cette démarche : veut-on reconnaître le comportement au travail, les compétences, les efforts ou les résultats?
  2. Déterminer les bases sur lesquelles reconnaître les employés : de façon individuelle, collective, monétaire, non monétaire?
  3. Choisir le type de reconnaissance selon le contexte :
  • Informel : lorsque les employés ont effectué des tâches avec brio, si des rencontres avec des clients se sont bien déroulées ou si des employés ont bien représenté l’organisation à un événement, les marques de reconnaissance de la part des gestionnaires ou patrons seront d’ordre informel (tape dans le dos, mots de remerciement, transfert d’un courriel de satisfaction d’un client, etc.);
  • Formel : l’employeur met en place une structure – idéalement avec le concours de certains employés – pour reconnaître les bons coups ou certaines initiatives d’employés. Cela peut se faire par le biais de petits-déjeuners, de 5 à 7 ou de remises de prix dans un contexte décontracté, mais organisé par la direction. Ces occasions permettent de reconnaître des individus ou des groupes devant leurs pairs et même devant des clients ou des partenaires d’affaires.

Les exemples de petites initiatives de reconnaissance pour susciter l’engagement des employés sont nombreux et très diversifiés, par exemple :

  • Distribuer des cartes de remerciement personnalisées;
  • Souligner les événements significatifs de la vie (naissances, mariages, etc.);
  • Autoriser des congés après d’intenses périodes de travail;
  • Inviter les employés à dîner;
  • Faire suivre les commentaires élogieux de clients ou partenaires d’affaires à l’égard des employés.

Pour un meilleur succès

Une fois ces éléments clarifiés, il importe que tous les gestionnaires de l’entreprise soient informés des lignes directrices choisies par l’entreprise afin qu’il y ait cohérence et équité dans les initiatives choisies par les différents gestionnaires. Il est à noter qu’il doit y avoir un arrimage entre les objectifs des programmes de reconnaissance et de récompense initiés par les employeurs et les souhaits des employés quant à ces programmes.

Mais pour que ces initiatives atteignent véritablement leur but, certaines conditions de réussite doivent être respectées. En voici quelques-unes qui permettront de maximiser l’effet escompté :

  • La reconnaissance doit être sincère, une carte de souhaits ou de remerciement non personnalisée, aussi jolie soit-elle, aurait un effet contraire. L’employé comprendrait qu’il ne vaut pas la peine que soient inscrits quelques mots à son égard dans une carte qui lui est destinée;
  • Il faut agir sur le moment lorsqu’un bon coup est fait. Reconnaître quelques jours (ou semaines) après une belle action fait perdre de la force au message;
  • Il faut agir positivement et personnellement. Il est préférable que le gestionnaire s’adresse en personne à l’employé plutôt que de lui envoyer un courriel.

Des effets positifs démontrés

La reconnaissance est un concept simple, au point d’être parfois banalisé par les hauts dirigeants et certains spécialistes des ressources humaines. Pourtant, sa pertinence et sa portée auprès des employés ne sont plus à démontrer. Elle est de surcroît accessible à tous les gestionnaires d’une organisation.

La responsabilité appartient à chacun, au quotidien, d’instaurer des pratiques de reconnaissance par le biais de gestes simples, mais combien valorisants. La meilleure façon consiste à intégrer des pratiques de reconnaissance dans la culture de l’entreprise. Avec une telle approche, tous les dirigeants pourront constater une amélioration de la rétention de personnel, voire de la compétitivité de toute l’organisation.

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Steeve Vachon
Associé | CPA, CGA, M. Fisc | Fiscalité

Si de nombreux mécanismes existent pour réduire l’incidence fiscale du gain en capital, le compte de dividende en capital (CDC) est particulièrement efficace. Il ne semble toutefois pas être utilisé autant qu’il pourrait l’être par les actionnaires d’entreprises. Il suffit pourtant d’une bonne planification.

Le CDC est un outil qui s’inscrit dans la Loi de l’impôt sur le revenu. Il permet aux sociétés fermées de distribuer des sommes exemptes d’impôt aux actionnaires. Mais, bien que très efficace, l’utilisation du CDC doit être effectuée en respectant certains critères précis.

Le CDC en détail

Le CDC est donc un compte qui n’existe qu’à des fins fiscales. Ce n’est pas un compte bancaire et il n’apparaît pas au bilan de l’entreprise. Ce compte contient un certain nombre d’éléments, dont voici les principaux :

• l’excédent de la partie non imposable (50 %) des gains en capital sur la partie non déductible (50 %) des pertes en capital réalisées par la société;
• le dividende provenant du CDC d’autres sociétés;
• le montant provenant d’un produit d’assurance vie dont la société est bénéficiaire et qui excède le coût de base rajusté (CBR).

Réagir au moment opportun

Dans la mesure où le CDC n’est utile que si l’entreprise réalise des gains, les actionnaires ne peuvent se prévaloir des versements de la société que dans ce cas. Si l’entreprise subit des pertes, les sommes accumulées dans le CDC seront diminuées de ces montants. C’est d’ailleurs pourquoi il est important de vérifier périodiquement le solde du CDC puisque, d’une année à l’autre, selon la rentabilité de l’entreprise, l’actionnaire pourrait retirer les sommes disponibles à l’abri de l’impôt.

Le CDC et l’assurance vie en entreprise

Le CDC peut également être utilisé si le capital-décès est versé à une société au titre d’une assurance vie. Dans un tel cas, la somme qui peut être versée au CDC correspond aux sommes du contrat d’assurance vie, dont la société était la bénéficiaire, qui excèdent le coût de base rajusté (CBR). Des sommes majeures peuvent donc se retrouver libres d’impôt si le mécanisme est utilisé.

Pour tirer le maximum de ce mécanisme, une planification adéquate est nécessaire. Elle est d’autant plus nécessaire si un transfert d’actions est prévu. Dans ce dernier cas, des sommes importantes sont en jeu et le CDC peut permettre de faciliter une transition entre le cédant et les repreneurs.

Finalement, il est important de noter qu’il faut remplir des formulaires prescrits avant de procéder au versement d’un dividende provenant du CDC. N’hésitez pas à faire appel à nos experts pour déterminer les meilleures stratégies. Ils connaissent bien les paramètres des multiples programmes et peuvent aisément les tourner à votre avantage.

30 Avr 2012  |  Écrit par :

M. Vachon est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en fiscalité pour le bureau de...

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Pierre Fortin
Associé | CPA, CA | Conseil en management

Travaillant dans l’ombre, le directeur général au sein d’une municipalité joue un rôle crucial.

C’est particulièrement le cas pour les petites municipalités qui comptent sur des administrations réduites et sur une équipe d’élus qui, souvent, ne travaillent pas à plein temps. Le rôle du directeur général est alors encore plus important puisque c’est notamment lui qui assure la cohérence, la cohésion et la continuité de la gestion de la municipalité.

Qu’il s’agisse d’assurer les liens entre le conseil municipal et l’administration municipale, d’alimenter le maire en informations stratégiques pour permettre la prise de décisions éclairées, ou encore de s’assurer avec l’équipe de fonctionnaires que les actions sont effectuées dans le respect des multiples lois qui s’appliquent au secteur municipal, le rôle du directeur général est majeur. Pour assurer une gestion municipale efficace, les rôles et pouvoirs doivent être clairement définis, particulièrement ceux des élus, des fonctionnaires et du directeur général.

Enjeux complexes et solutions multiples

Assurer la gestion des municipalités n’est pas une tâche simple. Les enjeux sont complexes, les parties prenantes nombreuses et leurs intérêts souvent divergents. Les besoins des citoyens et des entreprises tendent à être de plus en plus coûteux, alors que les sources de financement municipales sont déficientes et intimement liées aux revenus fonciers.

Il ne faut pas oublier que les directeurs généraux des plus petites municipalités assument plus d’un rôle au sein de la municipalité. Plusieurs cumulent même des fonctions telles que secrétaire-trésorier, responsable des travaux publics, etc.

La gestion des municipalités est également complexe dans la mesure où des pouvoirs nouveaux sont dévolus aux municipalités, alors que les expertises ne sont pas systématiquement présentes. Le défi est donc de taille.

Si les enjeux sont multiples, les solutions à appliquer doivent être adaptées à chaque situation. Or, les administrations municipales, sous le leadership des directeurs généraux, ne peuvent être spécialistes de l’ensemble des enjeux. Les solutions à privilégier sont quelques fois uniques et issues de cas concrets provenant d’autres municipalités ou même de l’étranger.

Instances municipales sous les projecteurs

En effet, peu d’organisations au Québec sont soumises à autant de vérifications que les instances municipales. En plus de toutes les lois et de tous les règlements auxquels les municipalités doivent se conformer, elles doivent rendre des comptes à de multiples instances gouvernementales, en plus d’être en étroite relation avec les citoyens qui s’attendent, légitimement, à des services de proximité de qualité supérieure et à une gestion sans faille des deniers publics.

Dans un tel contexte, le directeur général a besoin d’alliés. Il doit être bien entouré, compter sur une équipe spécialisée en mesure de fournir l’information adéquate et quelques fois faire appel à des ressources externes ou aux meilleures ressources pour que les décisions se prennent dans l’intérêt des citoyens et de la municipalité.

Dans ces conditions, les projets majeurs entrepris au sein des municipalités doivent être menés en étroite collaboration avec les instances municipales en place et assurément avec le directeur général et ses collègues fonctionnaires. Or, bien que le directeur général travaille dans l’ombre des élus, son rôle et l’équipe qu’il dirige sont incontournables pour assurer le développement à long terme des municipalités et des communautés locales.

Article paru dans Magazine SCRIBE en 2012

16 Avr 2012  |  Écrit par :

Pierre Fortin est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en conseil...

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Cinq éléments pour faciliter la mise en œuvre de la planification des ressources à long terme

Depuis de nombreuses années, les municipalités font face à des défis de gestion importants. Leurs coûts d’exploitation sont en constante augmentation, puisqu’elles sont appelées à offrir de plus en plus de services aux citoyens (transport, voirie, services de loisirs, etc.). En revanche, leurs revenus n’augmentent pas au même rythme, puisqu’ils proviennent presque exclusivement des taxes foncières. Les marges de manœuvre des municipalités sont donc grandement réduites.

De plus, leur situation ne risque pas de s’améliorer au cours des prochaines années, puisque les paliers de gouvernement supérieurs ne semblent pas enclins à remédier à ce déséquilibre budgétaire. Dans ce contexte, la planification méticuleuse des investissements est l’une des solutions à privilégier par les municipalités pour leur permettre de mener à bien leurs projets de développement.

Des investissements majeurs

En raison de ce déséquilibre entre les besoins financiers des municipalités et leurs capacités de payer, il s’est accumulé au cours des dernières années un important déficit d’entretien des infrastructures. Bien qu’une contribution des gouvernements supérieurs ait permis un certain rééquilibrage du déficit par la mise en place d’un programme destiné aux infrastructures municipales, les municipalités font face à d’importants défis, le programme instauré par le gouvernement fédéral exigeant tout de même une contribution des municipalités d’au moins un tiers du financement des projets. Il va sans dire que de telles dépenses peuvent être majeures pour certaines petites municipalités.

Les municipalités sont également confrontées à d’autres défis relatifs à de nouvelles dépenses. À l’égard de la protection de l’environnement et du développement durable, par exemple, la nouvelle politique québécoise de gestion des matières résiduelles fixe des objectifs ambitieux pour les prochaines années, notamment l’interdiction d’enfouir des matières résiduelles organiques dans les lieux d’enfouissement technique à partir de 2020. Or, pour atteindre de tels objectifs, des investissements majeurs en équipements et en coûts d’exploitation devront être planifiés.

En ce qui a trait à la sécurité publique, la mise en œuvre du schéma de couverture de risques entraînera des investissements et, notamment, l’ajout de ressources additionnelles au sein de certaines municipalités.

Tout comme de nombreuses organisations, les municipalités sont confrontées à des difficultés de pénurie de main-d’œuvre et de compétitivité des salaires, en plus de faire face aux importants déficits actuariels des régimes de retraite des employés municipaux. Dans un tel contexte, les municipalités affrontent des enjeux de gestion complexes où les revenus générés par les impôts fonciers ont atteint leurs limites.

Comment s’assurer alors que l’on fournit les services adéquats tout en respectant la capacité de payer des contribuables ? Comment s’assurer que l’on met en œuvre les meilleures stratégies financières et que l’on finance les projets les plus porteurs tout en maintenant un niveau d’endettement raisonnable?

Une planification financière stratégique à long terme

La planification financière stratégique à long terme est certainement la formule à privilégier. Elle permet aux élus et aux gestionnaires municipaux de se doter d’une vision commune des priorités et des enjeux de la municipalité. Elle permet également d’obtenir un portrait clair des coûts d’exploitation, des investissements nécessaires et des impacts sur la dette de la municipalité et, incidemment, sur le compte de taxes des citoyens. Cette vision commune des projets incite finalement la municipalité à être proactive en élaborant les meilleures stratégies fiscales pour ses citoyens.

Afin de réaliser une planification financière à long terme, voici un bref aperçu des cinq étapes nécessaires :

  • Établir les principes financiers qui guideront les décisions d’investissement;
  • Recenser et documenter l’ensemble des projets et des nouvelles activités qui auront une incidence sur les finances de la municipalité;
  • Définir les différentes hypothèses servant aux projections financières;
  • Simuler les résultats à partir de l’ensemble des projets et des nouvelles activités à prévoir et en analyser les impacts sur le service de la dette, sur l’évolution des dépenses et sur l’évolution de compte de taxes;
  • Établir les stratégies financières de l’administration municipale.

Enfin, étant donné les défis financiers de certaines municipalités, cette planification se révèle un outil essentiel. En plus de faciliter la préparation des budgets annuels, elle s’inscrit parfaitement dans les démarches de modernisation de la gouvernance des municipalités. Et surtout, au-delà du fait qu’elle incite à une gestion efficace des ressources, elle présente le grand avantage d’une gestion transparente des finances publiques municipales.