Alors que plusieurs équipes multiplient les livrables, peu disposent d'un système structuré d'alignement, de priorisation et d'indicateurs. Résultat: beaucoup d'efforts, mais rarement une lecture précise de la valeur créée.
Pour obtenir un maximum d'efficacité, les équipes de communication ne doivent plus simplement répondre aux demandes. Elles doivent plutôt en anticiper les impacts.
Dans divers secteurs, on a pu observer des éléments qui freinent l'efficacité de l'équipe de communications.
Des plans d'action existent, mais souvent sans stratégie intégrée. Objectifs, messages, audiences, canaux et gouvernance ne sont pas toujours alignés, brouillant la ligne entre communications administratives, politiques et expérience client.
La volonté de passer d'un rôle d'exécutant à un rôle de partenaire d'affaires est bien présente, mais l'imputabilité demeure floue. Les chevauchements entre équipes compliquent la fluidité et ralentissent la prise de décisions.
Les demandes arrivent par multiples canaux, souvent traitées en mode « premier arrivé, premier servi », sans critères objectifs liés au risque, à l'impact ou à l'alignement stratégique.
Les gabarits, circuits d'approbation et plateformes collaboratives sont rarement standardisés. Sans système intégré de planification, de capacité et de suivi des heures, la visibilité demeure limitée.
Les équipes livrent beaucoup, mais mesurent peu. Sans indicateurs clairs, la fonction peine à démontrer son impact organisationnel.
Malgré ces défis, plusieurs bonnes pratiques émergent et gagnent en maturité.
Notamment par l'entremise des mécanismes de consultation, des ateliers de définition des rôles et responsabilités (RACI) et, dans certains cas, de la création d'un rôle de chargé de projets pour fluidifier l'affectation et réduire les goulots.
Inspirée du modèle des agences, qui clarifie la chaîne de valeur et accélère les cycles d'exécution et d'approbation.
Enfin considérée comme un outil stratégique soutenant mobilisation et transformation, lorsque traité comme un produit avec cibles, canaux, cadence et indicateurs.
Pour positionner les communications comme un véritable moteur de performance, cinq leviers clés se démarquent.
Formalisez ce que le service fait – et ne fait pas – pour qui, selon quels niveaux de service, avec quels processus d'entrée, et communiquez-le.
Passez d'une gestion réactive à une gestion planifiée et priorisée selon les impacts et l'alignement stratégique de votre organisation, grâce à certains outils de planification à mettre en place:
Vous aurez ainsi une meilleure vue d'ensemble de la capacité opérationnelle de l'équipe et des échéanciers.
Clarifiez les responsabilités et éliminez les chevauchements entre les rôles, en distinguant les fonctions des partenaires d'affaires de celles des experts dans les équipes. Renforcez le rôle consultatif et assurez l'imputabilité des ressources clés.
Cette adaptation du modèle de fonctionnement peut passer par la création d'un rôle de gestion des opérations, pour la capacité et la visibilité, ou par la segmentation des activités en trois volets (conseil, stratégie et création), avec des responsables et des passages de jalons définis.
Opter pour la valeur plutôt que le volume. Définir un cadre d'indicateurs, notamment pour l'expérience client interne (satisfaction, délai de prise en charge), la portée par canal, l'efficience (taux de respect des échéanciers, temps de cycle) et la marque (tonalité des médias). Boucler chaque projet stratégique avec un bilan et des apprentissages formels.
Cinq pièges à éviter
- Restructurer avant de clarifier l'offre et les flux
- Confondre volume et valeur
- Sous-estimer la communication interne dans la priorisation
- Laisser se multiplier les canaux de demande
- Surcharger les chaînes d'approbation.
Pour devenir un levier stratégique pleinement reconnu, les équipes de communication doivent se défaire de leur réflexe de production à la demande et s'ancrer dans une logique d'impact.
Les organisations qui investissent dans ce virage gagnent en efficacité, en cohérence de marque et en crédibilité stratégique, tout en libérant du temps pour l'innovation, la créativité et l'exploitation intelligente des données.
Cet article a été rédigé en collaboration avec Andréanne Brousseau, conseillère principale en conseil en management au sein de Raymond Chabot Grant Thornton.
Pour une agilité accrue, des décisions rapides, basées sur des données fiables, la performance doit être gérée de façon globale et continue.
Le monde du travail évolue sans cesse. Les gestionnaires doivent adapter leur leadership aux besoins actuels pour favoriser l'engagement.
