Plusieurs raisons incitent les gens à s’investir au sein d’un conseil d’administration (CA). Pour certains, c’est une excellente occasion de contribuer au développement de leur collectivité par le biais d’un organisme à but non lucratif.

Pour d’autres, l’implication, auprès d’une fondation par exemple, permet de soutenir une cause qui leur tient à cœur. D’autres encore le font pour acquérir de nouvelles compétences ou, à l’inverse, pour mettre à profit leur expertise.

Cependant, le statut associé au rôle d’administrateur au sein d’un CA étant généralement gratifiant et valorisé, plusieurs sollicitent encore aujourd’hui un siège pour le prestige qui y est associé sans pour autant se demander quel serait leur apport.

En raison du rôle crucial du CA dans la structure organisationnelle et de l’importance de ses responsabilités face à l’organisme qu’il administre, la question de la contribution de chacun de ses membres s’avère déterminante. Par conséquent, cette question de la contribution devrait absolument être considérée parmi les motifs invoqués pour s’investir dans un CA.

De même, le recrutement de ses membres ne devrait pas être réalisé à la légère. Il en va de la santé et de la pérennité de l’organisme. En ce sens, il importe tout d’abord de bien comprendre les rôles et les responsabilités liés à cette fonction importante.

Les rôles des administrateurs et des gestionnaires

La gouvernance d’une organisation est assurée à la fois par les administrateurs du CA et les gestionnaires. D’ailleurs, le Collège des administrateurs de sociétés se réfère à l’International Federation of Accountants pour définir ce qu’est la gouvernance :

L’ensemble des responsabilités et pratiques exercées par le conseil d’administration et la direction de l’entreprise avec comme objectif de développer une direction stratégique, d’assurer que les objectifs sont atteints, d’assurer que les risques sont correctement identifiés et pris en compte, et de vérifier si les ressources de l’entreprise sont utilisées avec économie, efficience et efficacité.

À cet égard, les administrateurs jouent un rôle fondamental, et ce, sur plusieurs plans, à l’égard de la mission, des valeurs de l’organisation, de la stratégie, des politiques, de la conformité des pratiques, etc.

Il revient également aux administrateurs de s’assurer de la mesure des résultats et de la performance de l’organisation, en plus du respect des lois et des règlements qui la régissent. Le CA veille ainsi aux intérêts des membres de l’organisation et, le cas échéant, des actionnaires de l’entreprise.

Les gestionnaires de l’organisation doivent, pour leur part, se charger des activités quotidiennes. C’est à eux que reviennent les pouvoirs d’appliquer les stratégies de l’organisation et de gérer les activités afin de créer de la valeur et d’assurer que l’organisation soit performante.

La complémentarité des rôles entre les membres du CA est donc capitale et ces derniers ont intérêt à être bien compris des différents acteurs en vue d’assurer une gouvernance efficace de l’organisation ou de l’entreprise.

Les devoirs de l’administrateur

S’engager comme administrateur comporte un certain nombre de devoirs qu’il importe d’accomplir avec diligence. En siégeant au sein d’un CA, l’administrateur doit s’engager à faire preuve d’intégrité, de responsabilité et, surtout, d’imputabilité.

Pour ces raisons, les membres doivent être présents aux rencontres et, évidemment, être bien préparés en fonction des défis auxquels l’organisation doit faire face. De plus, ils se doivent de respecter les codes d’éthique ou de déontologie adoptés par le CA, pour ne pas se placer en situation de conflit d’intérêts.

Également, dans la mesure où les petits organismes doivent très souvent faire appel à des administrateurs bénévoles, il importe que ces derniers aient la motivation de s’engager activement afin d’honorer les efforts des dirigeants qui doivent composer avec des ressources limitées et des budgets restreints.

Les écueils à éviter

Trop souvent, nous rencontrons au sein d’organisations dotées d’un CA des gestionnaires et des administrateurs dont les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent. Ces situations sont improductives et donnent souvent lieu à des problèmes de gouvernance et de communication entre le CA et les gestionnaires, ce qui peut nuire grandement au développement de l’organisme.

Également, nous constatons trop souvent que des CA sont composés de personnes dévouées, mais qui ne disposent pas de toutes les compétences requises pour accomplir leur mandat. Ces personnes peuvent avoir été recrutées parce qu’elles sont proches des dirigeants ou parce qu’elles ont un intérêt ou une compétence spécifique, mais qui ne cadre pas avec les orientations générales de l’organisation.

Les membres d’un CA doivent faire preuve de jugement et d’indépendance en s’acquittant de leur rôle lors de la sélection des membres.

Idéalement, les CA ne devraient pas être composés de membres aux profils similaires. En effet, une diversité de profils, d’expériences et d’expertises favorise les échanges ainsi qu’une certaine émulation. Tout comme le choix des employés dans une organisation, le choix des membres du conseil doit être consciencieusement effectué.

Une évaluation préalable

Ainsi, plusieurs formes d’évaluation peuvent être utilisées afin de déterminer l’efficacité d’un CA. Elles permettent notamment de savoir si ses modes de fonctionnement et sa composition sont optimaux.

Les évaluations des membres peuvent être effectuées par des tiers ou par des questionnaires anonymes soumis aux pairs des membres du CA dans des contextes bien particuliers.

Ces évaluations permettent d’apporter les correctifs nécessaires afin d’éviter des problèmes, mais surtout, elles permettent d’identifier des profils d’expertises qui peuvent avantageusement être mis à contribution.

En résumé, avant de s’investir dans un CA, il importe de se questionner sur les raisons qui nous poussent à le faire, car celles-ci auront un impact sur l’ensemble de l’entreprise. De même, un CA peut se doter de plusieurs modalités d’évaluation afin de s’assurer de sa qualité et de son efficacité.

L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié la version 2024 de Navigating the changes to International Financial Reporting Standards: A briefing for preparers of IFRS financial statements (en anglais seulement).

La publication est destinée à apporter aux préparateurs des connaissances de haut niveau sur les changements récents qui toucheront la présentation de l’information financière future des sociétés.

Ce document présente les nouvelles normes et interprétations qui ont été publiées, ainsi que les modifications apportées aux normes et interprétations existantes, appuyées par une brève description de chacune d’entre elles.

Tout projet réussi en entreprise nécessite un plan de gestion du changement. Prenez soin de vos équipes pour les mobiliser et soutenir leur adaptation.

Aucune innovation ne peut réussir si vous ne tenez pas compte de son impact sur le travail de toutes les parties prenantes. Il est important de prévoir, dès le départ, un plan de gestion du changement qui inclut toutes vos équipes, afin de :

• réaliser les bénéfices attendus plus rapidement;
• limiter au minimum les risques et la réduction de performance pendant le changement;
• mobiliser toutes les équipes impliquées et favoriser leur adhésion;
• structurer une démarche pour atteindre les objectifs d’affaires dans lesquels s’inscrit ce changement.

Pour un résultat optimal, entamez cette démarche dès le début de votre projet. Si le projet a déjà démarré et que la composante humaine commence à poser problème, prenez un pas de recul pour faire votre plan de gestion du changement et, ainsi, redresser la barre.

Un plan de gestion du changement par étapes

Voici les étapes par lesquelles devrait passer votre route vers une transformation. Les études actuelles démontrent que le taux de succès des initiatives de changement qui appliquent les bonnes pratiques de gestion du changement est deux fois plus élevé que si vous n’en tenez pas compte, le tout en respectant deux fois plus les coûts prédéterminés (selon une étude menée par Prosci).

1- Préciser le projet

Avant tout, vous devez préciser l’ensemble des dimensions inhérentes au changement escompté :

• faire un diagnostic;
• développer la stratégie de gestion du changement;
• circonscrire les éléments qui définissent le changement;
• mobiliser les joueurs-clés vers l’atteinte de vos objectifs.

2- Organiser le travail

Une fois votre projet et ses impacts bien établis, c’est le moment d’organiser le travail à faire :

• structurer les parties prenantes;
• minimiser les risques;
• expliquer et s’assurer que tous comprennent les objectifs.

3- Déployer

Vous êtes prêt? Il faut maintenant :

• assurer le suivi des rencontres;
• encadrer les différents intervenants;
• mettre de l’avant les différentes actions et communications nécessaires à la réussite du projet.

4- Encadrer

Au cours des différentes étapes du projet, vous devez encadrer son avancement et évaluer si vous atteignez les résultats souhaités.

5- Reconnaître

Lors de la dernière étape, vous devez être prêts à souligner la conclusion du projet et sa réussite.

Cette démarche d’accompagnement en gestion du changement mise au point par notre équipe est nommée « PODER » (signifiant pouvoir en espagnol). Cette approche est inspirée de la certification DO-IT*.

Dix accélérateurs de gestion du changement

Plusieurs éléments doivent être évalués et pris en compte lors des différentes étapes de votre plan d’action. Selon la complexité du projet envisagé, et en tenant compte du contexte et de la culture en place, votre organisation pourrait devoir se pencher sur plusieurs de ces éléments, ou sur l’ensemble. Un médiateur externe vous aidera à déterminer lesquels sont nécessaires et prioritaires pour vous.

Gouvernance

Avez-vous prévu tous les comités nécessaires, notamment un comité stratégique? Par exemple, avez-vous identifié les personnes-ressources qui ont l’influence nécessaire pour agir à l’intérieur des équipes et auprès des différentes instances?

Ces gens auront un rôle de facilitateur. Ils sauront obtenir les ressources nécessaires, prendre les décisions qui s’imposent et agir sur les bloquants.

Capacité

Y a-t-il des enjeux de disponibilité des ressources, de capacité à mettre en place le changement tout en maintenant la productivité?

Par exemple, si la moitié de l’équipe se consacre à un nouveau changement, il faudra sans doute prévoir l’ajout de ressources pour les opérations quotidiennes.

Formation

Bien sûr, il est possible que ce changement nécessite de la formation pour les gens concernés afin de mettre à jour leurs compétences ou de favoriser l’apprentissage d’un logiciel, par exemple.

Si c’est le cas, cette formation doit être incluse dans votre plan de gestion du changement dès le départ, avec un échéancier et toutes les ressources nécessaires.

Organisation du travail

• Quel sera le plan d’action pour mettre en place le changement?
• Quel sera le rôle de chacun, avec quelles étapes et quel échéancier?
• Est-ce que les rôles vont être changés? Si oui, il faut en tenir compte dans la préparation.

Communication

Prévoyez un plan de communication pour informer toutes les parties prenantes au moment opportun pour les différentes étapes de votre projet.

Alignement

• Est-ce que l’ensemble des parties prenantes est aligné sur le même message et sur les mêmes objectifs?
• Comprennent-ils bien la raison du changement et connaissent-ils les bénéfices qu’ils en tireront?

Parrainage

Il faut prévoir d’abord l’accompagnement des gestionnaires de premier niveau, car ce sont eux qui pourront ensuite contribuer à l’accompagnement des équipes.

Accompagnement

Les gestionnaires et hauts responsables pourront, à leur tour, encadrer l’ensemble des équipes et devenir des personnes-ressources pendant la période de transition.

Adhésion

• Sondez vos équipes;
• Assurez-vous que chacun adhère au changement et comprend bien son objectif;
• Si certains employés semblent résistants au changement en cours, informez-vous de ce qui accroche afin de trouver la solution dès que possible.

Sensibilisation

Quels sont les impacts pour chacun sur sa vie au travail? Assurez-vous que toutes les parties prenantes sont sensibilisées aux besoins et aux conséquences au sein des autres équipes, et ce, dès le début, en amont de la démarche de changement, pour que chacun comprenne les objectifs et bénéfices concrets du projet et de la transformation.

Pour un changement réussi, il est nécessaire d’en prévoir tous les aspects et d’accompagner les équipes qui sont au cœur de votre succès. N’hésitez pas à faire appel à un conseiller externe expérimenté pour vous soutenir dans cette démarche.