Vous souhaitez entreprendre un processus de planification stratégique au sein de votre entreprise? La première étape, et la plus importante, est certainement le diagnostic stratégique. C’est le fondement de la réflexion qui amène toute organisation à voir clair sur ce qui constitue ses enjeux prioritaires.

Un tour complet du jardin pour une stratégie efficace

Faisons le parallèle avec un potager : si le sol a été bien préparé avec de la terre enrichie et des plantations adaptées, la récolte n’en sera que plus abondante. Il en est de même pour le diagnostic : plus il est riche et bien préparé, plus il sera facile de voir clair quant à la direction à prendre et aux gestes à poser pour l’entreprise.

Un diagnostic à 360 degrés (ou omnidirectionnel), sans complaisance, vous permettra d’analyser les différentes fonctions de votre organisation, et de cerner les occasions et les menaces propres à votre secteur d’activité. Le tout se décline en une synthèse des forces et faiblesses (environnement interne) ainsi que de ses occasions et menaces (environnement externe).

Plusieurs outils et techniques peuvent être utilisés pour compléter le diagnostic. En voici un bref tour d’horizon.

L’importance du plan de travail

Afin de garder le bon objectif et ne pas se noyer dans une tonne d’informations, il est nécessaire d’établir un plan de travail. Ce plan fera état des grandes questions que vous vous posez.

  • Quelles sont mes parts de marché?
  • Quels marchés sont en croissance?
  • Quels produits sont les plus demandés?
  • Quelles sont les tendances de consommation?
  • Qui sont les acteurs qui innovent et se démarquent sur le marché?
  • Comment mon entreprise est-elle perçue sur le marché?

Par la suite, il faut déterminer les différentes sources d’information à votre disposition, qui sont souvent nombreuses. Certaines demandent de la débrouillardise (conférences dans le cadre de colloques spécialisés ou résultats d’une étude sur le secteur de l’horticulture, par exemple). D’autres sont denses et plus complexes à analyser (Statistique Canada; Innovation, Science et Développement économique Canada; comités sectoriels de main-d’œuvre; etc.).

Chose certaine, il faut exploiter ces données de façon à y voir plus clair relativement à votre organisation et à ses enjeux.

Le recours aux données secondaires

Les données secondaires sont des données existantes, externes à l’entreprise, publiques ou privées, gratuites ou non. Il peut s’agir d’informations recueillies lors d’études ou de recherches déjà publiées, de statistiques officielles, d’articles scientifiques, de reportages, bref de la littérature déjà existante.

Ces données sont utiles à plusieurs aspects du diagnostic, pour mieux connaître, par exemple :

  • les tendances commerciales du secteur d’activité,
  • les prévisions de croissance,
  • les dépenses de consommation,
  • l’état de la concurrence.

L’analyse par étalonnage (benchmarking) permet aussi de se comparer aux principaux concurrents relativement à différentes caractéristiques :

  • gamme de produits et services,
  • tarification,
  • modes de distribution,
  • approches de commercialisation.

Si les données secondaires n’ont pas permis de répondre à toutes les questions, il est possible d’aller plus loin en recueillant vos propres données. Il s’agit alors de données primaires.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Le recours aux données primaires

Les données primaires vous aident à recueillir de l’information sur vos clients, fournisseurs, concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir cette information.

Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.

Pour visualiser ces propos, téléchargez l’exemple joint qui illustre ce que l’entreprise Les Serres Lafleur pourrait utiliser pour établir un bon portrait de son environnement concurrentiel.

Le diagnostic interne

Dans le cadre du diagnostic, vous souhaiterez également prendre le pouls de l’organisation à l’interne. Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants.

Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion; il faut trouver le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour amener l’organisation plus loin. Dans ce contexte, vous serez appelé à vous poser plusieurs questions :

  • Quelles sont les principales forces de l’entreprise?
  • Sur quoi pouvez-vous miser encore davantage pour la développer?
  • Quelles sont les principales faiblesses de l’entreprise?
  • Qu’est-ce qui peut nuire à sa croissance?
  • Les produits et services de l’entreprise sont-ils tous pertinents?
  • Est-ce que vous remplissez bien notre mission?
  • Y aurait-il des changements à apporter?
  • Que savez-vous des besoins, du degré de satisfaction et des attentes de vos clients?
  • Quels sont les points à améliorer?

Le recours à une ressource externe neutre et objective peut faciliter les échanges dans le cadre de ce processus.

Il peut aussi être pertinent d’interroger d’autres parties prenantes pour bonifier le portrait interne de votre entreprise. Cela peut comprendre vos fournisseurs, vos partenaires d’affaires, qu’ils soient financiers ou stratégiques, et votre conseil d’administration, selon le cas. Ils sauront vous offrir une nouvelle perspective objective de votre entreprise, puisque ce sont des acteurs externes qui peuvent, dans certains cas, comparer votre situation à celle de concurrents avec qui ils sont aussi en contact.

Le diagnostic interne vise à couvrir l’ensemble des fonctions de votre organisation, ce qui inclut les ventes et le marketing, les finances, les activités et les ressources humaines. Assurez-vous que vos questions couvrent tous ces thèmes afin de dresser le portrait le plus complet possible de l’entreprise.

La préparation du diagnostic global

Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments documentés. Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant interne qu’externe, de votre organisation.

Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une stratégie intégrant tous ces éléments.

Il est aussi important de les mettre en relation afin de répondre à certaines questions, qui constituent des pistes de réflexion fondamentales.

  • Quelles stratégies s’appuient sur vos forces pour tirer profit des opportunités?
  • Quelles stratégies permettent de pallier vos faiblesses et de tirer profit des occasions d’affaires?
  • Quelles stratégies mettent en valeur vos forces pour contrer les menaces?
  • Quelles stratégies minimisent vos faiblesses pour éviter les menaces?

Enfin, le diagnostic permettra aussi de faire ressortir votre capacité réelle à mettre en place votre vision de croissance.

Parfois, les organisations ont de grandes ambitions, mais l’état de leur situation démontre que différents éléments devront être surmontés au préalable pour atteindre leurs objectifs. Tel est le rôle du diagnostic.