Vous souhaitez entreprendre un processus de planification stratégique au sein de votre entreprise? La première étape, et la plus importante, est certainement le diagnostic stratégique. C’est le fondement de la réflexion qui amène toute organisation à voir clair sur ce qui constitue ses enjeux prioritaires.

Un tour complet du jardin pour une stratégie efficace

Faisons le parallèle avec un potager : si le sol a été bien préparé avec de la terre enrichie et des plantations adaptées, la récolte n’en sera que plus abondante. Il en est de même pour le diagnostic : plus il est riche et bien préparé, plus il sera facile de voir clair quant à la direction à prendre et aux gestes à poser pour l’entreprise.

Un diagnostic à 360 degrés (ou omnidirectionnel), sans complaisance, vous permettra d’analyser les différentes fonctions de votre organisation, et de cerner les occasions et les menaces propres à votre secteur d’activité. Le tout se décline en une synthèse des forces et faiblesses (environnement interne) ainsi que de ses occasions et menaces (environnement externe).

Plusieurs outils et techniques peuvent être utilisés pour compléter le diagnostic. En voici un bref tour d’horizon.

L’importance du plan de travail

Afin de garder le bon objectif et ne pas se noyer dans une tonne d’informations, il est nécessaire d’établir un plan de travail. Ce plan fera état des grandes questions que vous vous posez.

  • Quelles sont mes parts de marché?
  • Quels marchés sont en croissance?
  • Quels produits sont les plus demandés?
  • Quelles sont les tendances de consommation?
  • Qui sont les acteurs qui innovent et se démarquent sur le marché?
  • Comment mon entreprise est-elle perçue sur le marché?

Par la suite, il faut déterminer les différentes sources d’information à votre disposition, qui sont souvent nombreuses. Certaines demandent de la débrouillardise (conférences dans le cadre de colloques spécialisés ou résultats d’une étude sur le secteur de l’horticulture, par exemple). D’autres sont denses et plus complexes à analyser (Statistique Canada; Innovation, Science et Développement économique Canada; comités sectoriels de main-d’œuvre; etc.).

Chose certaine, il faut exploiter ces données de façon à y voir plus clair relativement à votre organisation et à ses enjeux.

Le recours aux données secondaires

Les données secondaires sont des données existantes, externes à l’entreprise, publiques ou privées, gratuites ou non. Il peut s’agir d’informations recueillies lors d’études ou de recherches déjà publiées, de statistiques officielles, d’articles scientifiques, de reportages, bref de la littérature déjà existante.

Ces données sont utiles à plusieurs aspects du diagnostic, pour mieux connaître, par exemple :

  • les tendances commerciales du secteur d’activité,
  • les prévisions de croissance,
  • les dépenses de consommation,
  • l’état de la concurrence.

L’analyse par étalonnage (benchmarking) permet aussi de se comparer aux principaux concurrents relativement à différentes caractéristiques :

  • gamme de produits et services,
  • tarification,
  • modes de distribution,
  • approches de commercialisation.

Si les données secondaires n’ont pas permis de répondre à toutes les questions, il est possible d’aller plus loin en recueillant vos propres données. Il s’agit alors de données primaires.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Le recours aux données primaires

Les données primaires vous aident à recueillir de l’information sur vos clients, fournisseurs, concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir cette information.

Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.

Pour visualiser ces propos, téléchargez l’exemple joint qui illustre ce que l’entreprise Les Serres Lafleur pourrait utiliser pour établir un bon portrait de son environnement concurrentiel.

Le diagnostic interne

Dans le cadre du diagnostic, vous souhaiterez également prendre le pouls de l’organisation à l’interne. Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants.

Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion; il faut trouver le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour amener l’organisation plus loin. Dans ce contexte, vous serez appelé à vous poser plusieurs questions :

  • Quelles sont les principales forces de l’entreprise?
  • Sur quoi pouvez-vous miser encore davantage pour la développer?
  • Quelles sont les principales faiblesses de l’entreprise?
  • Qu’est-ce qui peut nuire à sa croissance?
  • Les produits et services de l’entreprise sont-ils tous pertinents?
  • Est-ce que vous remplissez bien notre mission?
  • Y aurait-il des changements à apporter?
  • Que savez-vous des besoins, du degré de satisfaction et des attentes de vos clients?
  • Quels sont les points à améliorer?

Le recours à une ressource externe neutre et objective peut faciliter les échanges dans le cadre de ce processus.

Il peut aussi être pertinent d’interroger d’autres parties prenantes pour bonifier le portrait interne de votre entreprise. Cela peut comprendre vos fournisseurs, vos partenaires d’affaires, qu’ils soient financiers ou stratégiques, et votre conseil d’administration, selon le cas. Ils sauront vous offrir une nouvelle perspective objective de votre entreprise, puisque ce sont des acteurs externes qui peuvent, dans certains cas, comparer votre situation à celle de concurrents avec qui ils sont aussi en contact.

Le diagnostic interne vise à couvrir l’ensemble des fonctions de votre organisation, ce qui inclut les ventes et le marketing, les finances, les activités et les ressources humaines. Assurez-vous que vos questions couvrent tous ces thèmes afin de dresser le portrait le plus complet possible de l’entreprise.

La préparation du diagnostic global

Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments documentés. Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant interne qu’externe, de votre organisation.

Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une stratégie intégrant tous ces éléments.

Il est aussi important de les mettre en relation afin de répondre à certaines questions, qui constituent des pistes de réflexion fondamentales.

  • Quelles stratégies s’appuient sur vos forces pour tirer profit des opportunités?
  • Quelles stratégies permettent de pallier vos faiblesses et de tirer profit des occasions d’affaires?
  • Quelles stratégies mettent en valeur vos forces pour contrer les menaces?
  • Quelles stratégies minimisent vos faiblesses pour éviter les menaces?

Enfin, le diagnostic permettra aussi de faire ressortir votre capacité réelle à mettre en place votre vision de croissance.

Parfois, les organisations ont de grandes ambitions, mais l’état de leur situation démontre que différents éléments devront être surmontés au préalable pour atteindre leurs objectifs. Tel est le rôle du diagnostic.

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Dans le cadre d’une série d’articles, nous mettons à contribution les experts fiscalistes du réseau de Raymond Chabot Grant Thornton afin qu’ils répondent à diverses questions soulevées par notre clientèle qui font des affaires à l’international.

Le fiscaliste est un professionnel spécialisé dans l’application et l’interprétation des lois et règles régissant les impôts et les taxes. Ces règles, souvent complexes, sont en constante évolution. Le fiscaliste a comme rôle de conseiller son client de manière à ce que celui-ci n’ait pas à supporter une charge fiscale plus importante que ce qui est prévu par la loi. Les tribunaux de toutes les juridictions ont toujours reconnu qu’un contribuable a le droit d’organiser ses affaires de manière à payer moins d’impôt ou de taxes, dans la mesure où la loi est respectée.

Q : Que sont les droits successoraux?

R : Il s’agit d’un impôt successoral à payer par les non-résidents américains qui détiennent des biens aux États-Unis au moment de leur décès. Cet impôt successoral est calculé sur la juste valeur marchande des biens situés aux États-Unis à la date du décès.

Q : Si, à mon décès, je détiens un bien immobilier en Floride d’une valeur de 1 000 000 $, est-ce que les droits successoraux seront applicables?

R : Pour l’année 2018, si la valeur de votre succession mondiale est inférieure à 11 200 000 $ (incluant vos REER), aucun droit successoral ne devrait être payable advenant votre décès. Par contre, si la valeur de votre succession mondiale est supérieure à ce montant, il serait important de consulter votre conseiller fiscal de Raymond Chabot Grant Thornton.

Q : Si, au moment de mon décès, je détiens un bien immobilier situé aux États-Unis, mais qu’aucun droit successoral ne doit être payé, des formulaires fiscaux américains doivent-ils quand même être produits?

R : Oui, la production du formulaire 706-NA est obligatoire si, au moment de votre décès, vous détenez des biens aux États-Unis d’une valeur supérieure à 60 000 $ US.

Q : Quelle est la meilleure façon de détenir un bien immobilier situé aux États-Unis (condominium ou maison)?

R : Cela dépend des faits et chaque cas doit être évalué individuellement. Il est important de consulter votre conseiller fiscal avant d’acquérir une propriété aux États-Unis.

Q : Est-ce que d’autres droits pourraient être dus à mon décès si je détiens un immeuble aux États-Unis?

R : Oui, des probate fees pourraient être payables dans l’État. Certaines planifications permettent d’éviter de payer ces probate fees lorsqu’il est utile de le faire.

Q : Dois-je préparer un mandat en cas d’inaptitude si je détiens un bien immeuble aux États-Unis?

R : Le mandat canadien en cas d’inaptitude n’est pas reconnu aux États-Unis. Ainsi, un durable power of attorney reconnu dans l’État où le bien immeuble est situé devrait être préparé.

Q : Dois-je modifier mon testament canadien si je détiens un bien immeuble aux États-Unis?

R : Dans certains cas, il serait préférable qu’un testament en anglais visant spécifiquement l’immeuble américain soit rédigé. Ce testament particulier pourrait faciliter le transfert d’immeuble aux héritiers en cas de décès.

Vous avez des questions sur la fiscalité américaine? Les experts de Raymond Chabot Grant Thornton sont là pour y répondre!

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Dans le cadre d’une série d’articles, nous mettons à contribution les experts fiscalistes du réseau de Raymond Chabot Grant Thornton afin qu’ils répondent à diverses questions soulevées par notre clientèle qui font des affaires à l’international.

Le fiscaliste est un professionnel spécialisé dans l’application et l’interprétation des lois et règles régissant les impôts et les taxes. Ces règles, souvent complexes, sont en constante évolution. Le fiscaliste a comme rôle de conseiller son client de manière à ce que celui-ci n’ait pas à supporter une charge fiscale plus importante que ce qui est prévu par la loi. Les tribunaux de toutes les juridictions ont toujours reconnu qu’un contribuable a le droit d’organiser ses affaires de manière à payer moins d’impôts ou de taxes, dans la mesure où la loi est respectée.

Q : Si je séjourne plus de 130 jours par année aux États-Unis, suis-je assujetti à l’impôt américain?

R : Un non-résident des États-Unis est assujetti à l’impôt américain s’il répond aux critères du substantial presence test, c’est-à-dire qu’il a séjourné plus de 183 jours aux États-Unis sur une période de trois ans. Aux fins de l’application de ce test, le nombre de jours est calculé de la façon suivante :

Chaque jour de présence aux États-Unis
de l’année en cours × 1

+

Chaque jour de présence
pour l’année précédente × 1/3

+

Chaque jour de présence
pour l’année avant l’année précédente × 1/6

 

Exemple pour l’année 2017 :

2017 : 1 × 130 jours                    =                   130 jours

2016 : 1/3 × 130 jours                =                     43 jours

2015 : 1/6 × 130 jours                =                     22 jours

Total :                                                            195 jours

 

Q : Si le résultat de ce calcul est supérieur à 183 jours et que je suis visé par la règle du substantial presence test, dois-je produire une déclaration de revenus américaine à titre de résident américain et payer de l’impôt sur les revenus mondiaux aux États-Unis?

R : Il existe une exception (la closer connection exception) qui permet au contribuable d’être considéré comme un non-résident des États-Unis. Les conditions à remplir pour profiter de la closer connection exception sont les suivantes :

  • Au cours de la présente année, le contribuable a été présent aux États-Unis pendant moins de 183 jours;
  • Pour la présente année, le domicile fiscal du contribuable n’est pas situé aux États-Unis;
  • Au cours de la présente année, le contribuable a conservé des liens économiques et sociaux plus étroits avec le pays où son domicile fiscal est situé qu’avec les États-Unis.

Si le contribuable répond à ces critères, il doit remplir et expédier à l’IRS le formulaire 8840 (Closer Connection Exception Statement for Aliens).

Q : Si, au cours de la présente année, je séjourne aux États-Unis plus de 183 jours et que je ne suis pas visé par la closer connection exception, suis-je alors assujetti à l’impôt américain?

R : Oui, en vertu de la loi nationale américaine, vous serez qualifié de résident américain aux fins fiscales et donc assujetti à l’impôt américain sur vos revenus de source mondiale. Heureusement, le Canada et les États-Unis ont signé une convention fiscale qui a préséance sur cette loi américaine. Ainsi, en vertu de l’article IV de cette convention, il est probable que vous soyez considéré comme un résident canadien aux fins fiscales. Dans un tel cas, vous aurez à produire une déclaration de revenus américaine à 0 $ (1040NR, U.S. Nonresident Alien Income Tax) accompagnée d’un formulaire qui vous permettra de vous prévaloir des dispositions de cette convention fiscale. Vous devrez également fournir l’information relative aux actifs que vous détenez à l’extérieur des États-Unis.

Vous avez des questions sur la fiscalité américaine? Les experts de Raymond Chabot Grant Thornton sont là pour y répondre!

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Maximilien Larivière
Conseiller | ing. jr, M. Ing. | Fiscalité

L’introduction des voitures électriques dans le parc automobile est certainement positive dans le contexte écologique et économique actuel : réduction des gaz à effet de serre, bénéfices pour la santé publique et, pour le consommateur, ne plus avoir à payer le plein d’essence.

Malgré ces avantages, plusieurs obstacles se dressent encore devant l’adoption de masse de l’auto électrique. Parmi les problématiques les plus importantes, on note une autonomie réduite par rapport aux véhicules à combustion interne et des temps de recharge beaucoup plus longs que le temps requis pour effectuer un plein de carburant.

De plus, le coût d’un véhicule entièrement électrique est, à l’heure actuelle, encore beaucoup plus élevé que le coût d’un véhicule à essence, notamment à cause de la batterie qui est un élément dispendieux de la voiture électrique. Une étude menée par les grands manufacturiers automobiles démontre que pour effectuer le remplacement direct d’une voiture à combustion par un véhicule électrique, celui-ci devrait :

  1. avoir une autonomie de 320 km;
  2. être muni d’une batterie, dont le coût est de moins de 100 $/kWh;
  3. se recharger en moins de 10 minutes.

Dans le but de se rapprocher de ces objectifs, plusieurs initiatives ont vu le jour au cours des dernières années pour permettre plus de flexibilité de recharge et pour réduire l’écart des coûts d’achat par rapport aux véhicules à combustion interne.

Le réseau de recharge rapide Tesla et le Circuit électrique

Depuis le milieu de l’année 2017, seulement quatre emplacements de recharge rapide Tesla Superchargeurs existent sur le territoire québécois. Une dizaine d’emplacements supplémentaires devraient être en fonction au début de 2018, portant le nombre total à environ 15 stations à la grandeur de la province. Cependant, le manufacturier compte aussi sur un réseau de destinations de recharge : des commerçants peuvent obtenir à prix très modique jusqu’à deux bornes de recharge (de 8 kW ou de 16 kW), permettant aux propriétaires de Tesla de recharger leur voiture lors de visites chez les commerçants. Cinquante-neuf stations sont en fonction depuis le milieu de l’année 2017, portant le réseau de recharge Tesla à 63 emplacements au Québec.

Pour ce qui est du Circuit électrique, il n’a cessé de prendre de l’expansion depuis son inauguration le 30 mars 2012. À ce jour, 961 bornes de recharge sont en service au Québec, dont 81 bornes rapides de 400 volts. Avec l’aide du gouvernement du Québec, commerçants, municipalités et institutions installent à leurs frais des bornes de recharge et en récoltent les revenus.

 

Incitatifs financiers pour l’achat de véhicules électriques

Le plan d’action en électrification des transports prévoit l’ajout de 100 000 voitures électriques au réseau québécois d’ici 2020. Pour ce faire, des incitatifs financiers pour l’achat de véhicules électriques (jusqu’à 7000 $) et du soutien à l’installation de bornes, tant chez les particuliers que sur le réseau routier, sont mis en place.

Bornes de recharge pour voitures électriques

Ford a récemment effectué une étude pour tenter de solutionner la problématique du temps de recharge. La solution est évidente : augmenter la puissance des bornes de recharge. L’étude portait sur des bornes de 400 kW (huit fois plus puissantes que ce qui existe à l’heure actuelle). La conclusion est qu’une telle puissance amène plusieurs problématiques techniques : le réseau électrique devient fortement sollicité lors de l’activation d’une borne et une grande quantité de chaleur doit être dissipée lors de la recharge.

Certaines technologies pour le réseau électrique sont à l’étude actuellement, comme des solutions de batteries tampons en conteneurs, qui pourraient fournir une grande puissance lorsque c’est nécessaire et être en mode recharge le reste du temps, de manière à satisfaire aux pics de consommation engendrés par les bornes de recharge d’une très haute puissance.

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La place du Québec dans l’industrie du transport électrique

Le Québec se positionne dans l’industrie du transport électrique dans la catégorie des véhicules de niche, soit les autobus scolaires (Autobus Lion) et de ville (Novabus), ainsi que dans les véhicules de travail (camions-nacelles pour Hydro-Québec, véhicules sur des lignes d’assemblage industrielles). Ces applications sont idéales pour intégrer les technologies électriques, car les cycles de travail permettent des recharges périodiques.

Les gains économiques pour les opérateurs sont aussi potentiellement très grands, puisque les coûts d’exploitation liés au carburant sont très élevés. Les consommateurs peuvent donc être certains d’une chose : même s’ils ne comptent pas posséder de voiture électrique, leur quotidien sera certainement influencé par ces technologies dans un avenir rapproché.

Malgré ces initiatives, l’adoption des voitures électriques par le grand public demeure lente. Bien que des bornes de recharge soient de plus en plus disponibles, il n’en demeure pas moins que le temps de recharge d’une batterie de voiture électrique est encore beaucoup trop long pour la majorité des gens (de trente minutes à une heure dans le meilleur des cas, souvent plus long).

Des voitures hybrides pour le grand public?

L’adoption se fera probablement à travers la technologie des hybrides branchables, comme le pensent les grands manufacturiers automobiles à l’heure actuelle. Ceux-ci affirment que le véhicule purement électrique sera difficilement diffusable auprès de la population en général, mais que l’adoption des hybrides branchables sera beaucoup plus facile. Possédant environ 40 km à 50 km d’autonomie électrique, ces véhicules sont déjà disponibles chez certains manufacturiers, et c’est ce sur quoi ils miseront activement dans les années à venir.

Ce choix de stratégie est basé sur des études extensives qui prouvent que, pour un usager nord-américain moyen, une autonomie de 75 km répond à 75 % des besoins de transport individuel. Le compromis est donc fait par la plupart des manufacturiers pour offrir cette solution moins dispendieuse, étant donné la taille réduite de la batterie. Ce genre de solution permet, dans le cas de la région de Montréal par exemple, de faire le trajet aller-retour de la banlieue au centre-ville chaque jour sans même utiliser d’essence, à un prix d’achat initial beaucoup plus abordable qu’un véhicule électrique ayant plusieurs centaines de kilomètres d’autonomie.

Plusieurs questions demeurent donc quant à l’adoption par le grand public des véhicules entièrement électriques. Dans le cas où la technologie permettrait de diminuer grandement le temps de recharge et d’augmenter l’autonomie des voitures, peut-être le consommateur sera-t-il plus enclin à l’adopter? Et s’il ne s’agissait que de repenser notre façon de voir le transport? Le consommateur sera-t-il prêt à faire certains compromis pour profiter des nombreux avantages que proposent les voitures électriques? Et si la solution résidait dans les hybrides rechargeables?

Et, vous, êtes-vous prêts à adopter l’auto électrique comme moyen de transport automobile?

Texte rédigé avec l’aide de Pierre-Luc Lapointe, ing., chargé de projet à l’Institut du véhicule innovant de Saint-Jérôme.

24 Jan 2018  |  Écrit par :

M. Larivière est conseiller au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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