On parle de plus en plus de politiques de diversité et d’inclusion (« DI ») dans les milieux de travail. Mais quels sont les effets de ces politiques sur votre entreprise? Comment pouvez-vous les y intégrer?

La gestion de la diversité et de l’inclusion en entreprise se définit comme étant l’attraction et la gestion des pratiques favorables à l’inclusion des femmes, des peuples autochtones, de différentes communautés culturelles, des personnes handicapées, de la communauté LGBTQ+, des travailleurs d’expérience et des personnes de milieux défavorisés. Ces pratiques sont toutefois incomprises par plusieurs organisations encore aujourd’hui. Les progrès vers une plus grande diversité et inclusion, en particulier la parité entre les sexes dans la haute direction, ont évolué plus lentement au cours de la dernière décennie qu’ils ne l’auraient dû (réf. Women in business 2021).

En effet, bien que la société bénéficie en 2021 d’une plus grande participation, d’une scolarité plus élevée et de qualifications comparables des groupes issus de la diversité, ces derniers sont encore peu présents dans les entreprises et affichent des taux de chômage plus élevés. Les parcours professionnels sont plus difficiles et l’on constate toujours une sous-représentation dans diverses fonctions au sein des organisations (Saba, T., 2019).

Malheureusement, la pandémie a amplifié ce phénomène, car les secteurs qui s’en sortent le mieux (technologies, manufacturier, industrie des mines et des métaux, construction) ou qui sont issus des milieux des services de première nécessité (santé, commerces en alimentation, pharmacies) sont majoritairement homogènes du côté de la diversité culturelle et de la diversité de genre. À l’inverse, les femmes et les minorités ont été plus touchées par les arrêts forcés dans les secteurs de la restauration, du tourisme et de l’hébergement, ou encore par les contraintes du télétravail et des fermetures d’écoles et de garderies. En conséquence, le Québec compte maintenant une majorité de femmes et de minorités parmi ses chômeurs. L’implantation d’une politique de diversité et d’inclusion en milieu de travail devient donc nécessaire à la pérennité des entreprises, sans compter que de nombreux avantages y sont rattachés.

Les avantages de l’implantation d’une politique de diversité et d’inclusion

Selon une étude de la diversité sur le lieu de travail (OCDE, 2018, 2020), les raisons poussant les entreprises à entreprendre le virage de la diversité seraient d’enrichir le capital humain de l’entreprise (67 %), de stimuler la créativité et l’innovation (46 %), de répondre à des considérations éthiques (43 %), de contrer la pénurie de main-d’œuvre et de compétences (37 %) et de satisfaire à des obligations légales (37 %).

Les retombées engendrées par l’augmentation de la diversité au sein d’une entreprise sont encore plus importantes que ce que l’on peut imaginer. La diversité d’idées est en effet liée à l’amélioration des prises de décisions, de la gestion du risque ainsi que des performances financières des entreprises (Isidro et Sobral, 2015). Selon Christine Regimbal, associée et chef de la diversité et de l’inclusion chez Raymond Chabot Grant Thornton, « les bénéfices d’une culture d’entreprise diversifiée et inclusive sont nombreux, à commencer par un plus grand potentiel d’innovation et un sentiment d’appartenance accru ».

Bien que votre intention d’être une entreprise diversifiée et inclusive soit nette et sincère, le seul fait d’évoquer ce but ou de rédiger une politique ne constitue pas une pratique. Et comme c’est le cas de toute nouvelle politique ou de tout nouveau processus à intégrer à son entreprise, il vaut mieux commencer par l’établissement d’un plan réaliste et d’objectifs clairs pour ensuite définir les pratiques à implanter.

Les meilleures pratiques en matière de gestion de la diversité et de l’inclusion

Afin de préparer adéquatement la mise en place d’une initiative en gestion de la diversité et de l’inclusion dans votre entreprise, nous vous proposons huit étapes issues des bonnes pratiques.

Étape 1 – l’engagement de la direction

La première étape est d’assurer un engagement organisationnel en matière de diversité et d’inclusion par la direction de l’entreprise. La rédaction de la politique et la détermination des initiatives se font idéalement par les membres de la direction. Une personne responsable de la pratique sera ensuite choisie afin de superviser la mise en œuvre et la diffusion des informations clés à tous les groupes de l’organisation.

Étape 2 – la mise en place d’un comité

Cette étape consiste à mettre en place un conseil consultatif ou un comité de gestion de la diversité et de l’inclusion au sein de votre entreprise.

Étape 3 – le budget et les suivis

Il vous faudra prévoir un budget consacré à la gestion et à la mise en œuvre de vos pratiques favorisant la diversité et l’inclusion en entreprise, et mettre en place des indicateurs de performance afin de suivre les résultats de vos différentes pratiques.

Par exemple : le nombre de femmes gestionnaires par rapport au nombre total de gestionnaires; le nombre de gestionnaires issus de minorités visibles par rapport au nombre total de gestionnaires; et ainsi de suite.

Étape 4 – les formations

Il existe diverses formations en diversité et en inclusion spécialement conçues pour vos gestionnaires et vos employés. Plusieurs sujets sont abordés, tels que les préjugés inconscients, les pratiques et les réflexes intuitifs, les préjugés ancrés, les évaluations des employés, etc.

Étape 5 – les différents programmes

Des programmes favorisant la diversité et l’inclusion, tel le programme de gestion des carrières ou de leadership, sont également mis à votre disposition.

Étape 6 – la révision et les ajustements des procédures

Votre entreprise a bâti au fil des années plusieurs politiques et procédures en gestion des ressources humaines qu’il vous faudra réviser et ajuster afin de les adapter à la nouvelle gestion de la diversité et de l’inclusion.

Étape 7 – le mentorat et le réseautage

Afin de créer un lien d’appartenance et d’attraction qui génèrera une sécurisation sociale dans votre entreprise, il vous faudra également stimuler vos équipes à l’aide du mentorat et du réseautage issus de la diversité.

Étape 8 – le sondage interne

Finalement, le sondage interne est un bon outil qui servira à recueillir les commentaires de vos employés et, ainsi, à évaluer le succès de vos différentes démarches.

De plus, il est important de favoriser des liens avec des fournisseurs préconisant des pratiques de gestion de la diversité et de l’inclusion au travail.

Il sera essentiel de poursuivre et de mesurer les efforts pendant plus de cinq ans afin de bien implanter cette nouvelle culture organisationnelle et de constater le résultat de ces changements.

Les politiques actuelles à adapter afin de favoriser la gestion de la diversité

L’entreprise étant un système, il importe de revoir l’ensemble des pratiques de gestion, spécialement les politiques internes en gestion des ressources humaines. Ainsi, plusieurs de ces politiques implantées dans les entreprises peuvent contribuer, ou non, à une meilleure gestion de la diversité et de l’inclusion. Parmi celles-ci, certaines devraient retenir davantage votre attention.

Politique de recrutement

Par exemple : revoir la rédaction d’offres d’emplois non genrées, l’affichage dans les réseaux ciblés, le recrutement par curriculum vitæ anonyme, l’affichage de photos d’employés issus de la diversité dans les campagnes de promotion ou sur le site Web de l’entreprise.

Politique d’intégration et de formation des nouveaux employés

Par exemple : intégrer des membres de la diversité dans les présentations de l’entreprise et dans les formations auprès des nouveaux employés, valoriser le développement de pratiques inclusives chez les employés actuels.

Politique ou pratique de gestion de la relève et des carrières

Par exemple : s’assurer d’éviter les préjugés inconscients issus de stéréotypes dans les pratiques de gestion de la performance et d’évaluation du potentiel; désigner des employés pour la relève en gestion, des emplois critiques dans l’entreprise et des profils recherchés dans le processus de dotation.

Politique de conciliation travail-vie personnelle et congés culturels

Par exemple : assurer une représentativité multiculturelle dans les pratiques de l’entreprise, sans générer de favoritisme, tout en respectant l’équité interne et une justice organisationnelle.

À la suite de cette lecture, nous vous invitons à prendre un peu de recul et à observer la composition de votre comité de direction et de votre conseil d’administration. Une fois ce constat réalisé, demandez-vous comment vous pourriez optimiser leur composition et favoriser la diversité. Ne sous-estimez jamais la force d’une équipe multiculturelle, multigenre et multigénérationnelle, tant dans la recherche de solutions que dans ses effets sur la performance de l’entreprise.

Allez-y une étape à la fois et n’hésitez pas à consulter nos experts afin d’intégrer une démarche structurée pour promouvoir la gestion de la diversité au sein de votre entreprise.

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Une relance progressive est à nos portes. Une vision claire de vos activités s’impose et passe par l’analyse de votre seuil de rentabilité.

Afin de perdurer et de retrouver un élan, vous devez revoir votre stratégie d’entreprise et appuyer vos décisions sur des données adéquates. Pour ce faire, l’analyse de votre seuil de rentabilité et le calcul de ce qu’on appelle en comptabilité le point mort s’avèrent essentiels.

Seuil de rentabilité et point mort : qu’est-ce que c’est?

Le seuil de rentabilité est le montant du chiffre d’affaires minimum à réaliser au cours d’une période ciblée pour atteindre l’équilibre budgétaire (point mort). Il permet de savoir si un produit ou service est rentable ou non, ce qui s’avère une information capitale pour appuyer les décisions stratégiques des dirigeants.

Le point mort comptable est un indicateur complémentaire au seuil de rentabilité. Il explique le rapport entre le coût, le volume de production et les retours. Il peut être élargi pour montrer comment des changements dans le rapport entre les coûts fixes et les coûts variables, comme dans le prix des matières premières et dans les revenus, affectent le niveau de rentabilité d’une entreprise.

Ces deux ratios sont essentiels puisqu’ils vous permettent de déterminer à partir de quel moment votre société atteint l’équilibre, c’est-à-dire à partir de quel moment elle est rentable.

Connaître son seuil de rentabilité pour ne pas naviguer dans le noir

L’analyse du seuil de rentabilité, mais surtout du point mort comptable, permet aux dirigeants d’entreprise d’établir différents plans d’action selon des ratios clés. Par exemple, ils peuvent s’appuyer sur ces données pour fixer des objectifs financiers et pour améliorer la rentabilité d’un produit ou d’un service.

En plus d’être un indicateur essentiel pour assurer une bonne gestion, l’analyse du point mort permet de déterminer la date à partir de laquelle l’entreprise doit commencer à générer des profits. Gérer votre activité sans ces indicateurs revient tout simplement à piloter votre entreprise à l’aveugle!

L’importance de réaliser un prévisionnel

La plupart des entreprises ont dû arrêter ou diminuer de manière considérable leurs activités au cours des derniers mois. Si ce n’est déjà fait, elles relanceront prochainement et progressivement leurs activités, et elles doivent désormais composer avec plusieurs éléments tout à fait nouveaux. Lors de cette reprise graduelle, il sera difficile de connaître votre chiffre d’affaires réel. Il est donc important de réaliser au préalable un prévisionnel qui vous permettra de redémarrer ou de poursuivre avec des données réalistes.

Votre chiffre d’affaires, comme les différents frais fixes et variables, aura un impact direct sur votre seuil de rentabilité et, par conséquent, sur votre point mort comptable. Ainsi, dès l’établissement de ce prévisionnel, il vous sera possible d’évaluer la viabilité de votre projet. Si les données prévisionnelles ne sont pas encourageantes, vous serez ainsi en mesure d’ajuster pertinemment votre stratégie, par exemple en rehaussant votre taux horaire ou en vous concentrant sur une partie plus rentable de vos activités.

« L’année passée + 2 % », ça ne fonctionne plus!

Comme vous voyez, plusieurs éléments entrent en jeu dans le calcul du point mort. Les nombreux bouleversements connus d’un bout à l’autre des chaînes d’approvisionnement font en sorte que les calculs prévisionnels des entreprises sont probablement basés sur des données qui ne sont plus exactes actuellement. Les repères et réflexes sont à refaire. Pour bien réussir votre relance, il est donc primordial d’effectuer une analyse approfondie des éléments suivants.

1. Chiffre d’affaires

Il y a eu, et continuera d’y avoir, de gros changements dans le niveau d’activité. Certains ont vu leur volume d’affaires exploser en raison des ventes en ligne et d’autres, malheureusement, ont connu une diminution.

2. Coûts fixes

Les coûts fixes sont les charges récurrentes que vous devez payer, quel que soit le niveau d’activité de l’entreprise, comme les amortissements, le loyer, les frais administratifs, les différents honoraires, les salaires. Ce montant demeure normalement constant, quel que soit votre chiffre d’affaires. Il est cependant important désormais de tenir compte des subventions offertes par le gouvernement et autres mesures d’aide dont vous pouvez bénéficier (exemption/diminution de loyer, entente avec les banques pour dette en capital, non-paiement des intérêts, etc.).

3. Coûts variables

Les coûts variables, aussi appelés les charges fonctionnelles, dépendent de l’activité de l’entreprise et incluent, par exemple, les approvisionnements et les frais de transport. Étant donné qu’il y a actuellement des changements dans le prix des intrants, cela aura un impact direct sur la marge sur coûts variables (chiffre d’affaires – coûts variables) et ainsi sur le seuil de rentabilité (coûts fixes/taux de marge sur coûts variables).

Afin de vous assurer de tenir compte de toutes les variables nécessaires pour calculer le point mort et analyser le seuil de rentabilité de votre entreprise, n’hésitez pas à faire appel à votre expert-comptable formé pour bien vous accompagner.

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L’International Accounting Standards Board (IASB) a publié le document Impôt différé rattaché à des actifs et des passifs issus d’une même transaction (modifications d’IAS 12). Selon les modifications, une entité est tenue de comptabiliser l’impôt différé lors de la comptabilisation initiale de certaines transactions (p. ex., contrats de location et obligations relatives au démantèlement) qui donnent lieu à une différence temporaire imposable et à une différence temporaire déductible d’un montant égal.

En mai 2021, l’IASB a publié des modifications à portée limitée d’IAS 12 Impôts sur le résultat (les « modifications ») afin de préciser la façon dont une entité doit comptabiliser l’impôt différé pour des transactions telles que les contrats de location et les obligations relatives au démantèlement.

Dans certaines circonstances précises, une entité est exemptée de comptabiliser l’impôt différé lorsqu’elle comptabilise des actifs ou des passifs pour la première fois. Il s’agit de l’exemption relative à la comptabilisation initiale. Un foisonnement des pratiques a été observé quant à la question de savoir si l’exemption relative à la comptabilisation initiale s’applique à des transactions telles que les contrats de location et les obligations relatives au démantèlement. Ces dernières constituent des transactions pour lesquelles les entités comptabilisent initialement à la fois un actif et un passif.

Les modifications clarifient que l’exemption relative à la comptabilisation initiale énoncée dans IAS 12 ne s’applique pas et qu’une entité est tenue de comptabiliser un impôt différé sur ces transactions. Les modifications visent à diminuer la diversité dans la comptabilisation de l’impôt différé sur les contrats de location et les obligations relatives au démantèlement.

Les modifications entrent en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2023 et leur application anticipée est permise.

Notre réflexion

Nous appuyons le fait que l’IASB aborde cette question, étant donné qu’elle est plus répandue depuis l’entrée en vigueur d’IFRS 16 Contrats de location pour les périodes de présentation de l’information ouvertes à compter du 1er janvier 2019. Nous sommes d’avis que les modifications réduiront le foisonnement des pratiques observé actuellement dans la comptabilisation des impôts sur le résultat relativement aux contrats de location et aux obligations relatives au démantèlement.

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Le télétravail comporte de nombreux avantages, mais soulève aussi certaines questions. Peut-il prévenir le présentéisme ou, au contraire, l’accentuer?

On appelle présentéisme le fait d’être présent au travail, mais en étant peu productif. Il peut être dû à divers facteurs, comme la maladie, les soucis personnels ou un manque de motivation.

Le télétravail contribue-t-il à réduire ou à augmenter le présentéisme en entreprise? Ce n’est pas noir ou blanc. Plusieurs études ont été faites au fil des ans dont les résultats varient, mais les bénéfices du télétravail semblent l’emporter dans la majorité des études effectuées lorsque certaines conditions sont réunies.

Il est difficile d’évaluer avec certitude les retombées du télétravail actuellement, car le contexte pandémique brouille les cartes. Il sera intéressant de mesurer les effets du télétravail dans des conditions optimales lorsque le présentiel sera de nouveau permis et que nos vies auront repris un cours plus normal. Nous pourrons ainsi observer les différences entre le télétravail à temps plein versus le télétravail à temps partiel. Toutefois, plusieurs constats se dégagent déjà des derniers mois de ce travail à distance précipité et des quelques études récentes.

1. Les facteurs qui favorisent le rendement

L’économie de temps

D’une part, les heures gagnées en déplacement sont parfois récupérées en temps de travail. D’autre part, ces heures peuvent servir aux télétravailleurs pour mieux s’organiser et régler certaines tâches qui leur laissent ensuite l’esprit libre pour se concentrer sur le travail. Le temps sauvé en déplacement, notamment aux heures de pointe, contribue également à la réduction du stress.

La souplesse des horaires

Dans un même ordre d’idées, le fait de travailler de chez soi permet aux travailleurs d’avoir un horaire plus flexible, ce qui réduit le stress pour certains d’entre eux en facilitant leur logistique et l’intégration d’activités à leur quotidien. Ils peuvent ainsi choisir un moment de la journée où ils sont naturellement plus productifs pour effectuer leurs tâches.

Le nombre d’interruptions réduit

La capacité de concentration à la maison est un atout souligné par de nombreux travailleurs, car les interruptions sont moins nombreuses que lorsque tous travaillent dans un même lieu. Toutefois, cet atout est moins vrai pour les familles ou pour les travailleurs qui ne peuvent avoir un lieu tranquille chez eux aménagé pour le travail et qui ont dû s’adapter tant bien que mal au contexte pandémique.

L’autonomie

Si certains travailleurs ont besoin d’un encadrement plus serré pour leur fonctionnement quotidien, on considère que nombre d’entre eux deviennent plus créatifs et efficaces lorsqu’ils ont de la latitude pour organiser eux-mêmes leur temps de travail et choisir leur méthode. La confiance démontrée par leur gestionnaire et leur employeur réduit leur stress et les rend plus proactifs.

Une technologie adaptée

Les entreprises qui ont des outils technologiques adaptés au télétravail ont bien sûr une longueur d’avance. La technologie permet un meilleur suivi et une collaboration accrue entre les différentes équipes même à distance, ce qui stimule l’avancée des projets et l’implication de chacun.

2. Les risques de présentéisme en télétravail

La pression de performance

Pour certains travailleurs, le travail à distance accentue la pression. Ils peuvent avoir le sentiment qu’ils doivent redoubler d’ardeur, se sentir coupables de prendre des pauses, par exemple, ou même être davantage portés à travailler lorsqu’ils sont malades. Si l’employeur n’y est pas attentif, cette situation aura l’effet contraire à celle qui est recherchée. Ce faisant, l’employé risque d’être de toute façon moins productif, d’augmenter sa fatigue à long terme et de risquer l’épuisement professionnel. Les conséquences liées à la pandémie rendent ce risque encore plus présent.

La distance entre les collaborateurs

Cet argument est moins souvent soulevé, mais le manque de présence de collègues peut être un facteur de présentéisme. Il faut donc s’en préoccuper. Si les collègues sont plus difficiles à joindre et que la collaboration est plus difficile à distance, par exemple à cause d’outils technologiques inadéquats, les tâches à accomplir peuvent se faire au ralenti.

Un manque de stimulation

La personnalité a un rôle à jouer dans la performance en télétravail et le manque de motivation peut être accentué par le contexte pandémique. Les échanges moins fréquents avec les collègues, le manque d’encadrement pour certains, la réduction des contacts humains, la difficulté à évacuer le stress par des activités de loisirs, peuvent tous être des facteurs de relâchement et de présentéisme plus ou moins importants selon les individus. L’employeur doit être à l’écoute et porter attention au bien-être de ses employés.

La surcharge de réunions

Les réunions trop nombreuses sont source de présentéisme, dans la mesure où elles n’ont pas d’objectifs clairs, incluent trop d’individus et ne servent pas à prendre des décisions. Les rencontres de ce genre sont souvent multipliées dans le contexte actuel de télétravail à temps plein par peur de perdre contact avec les équipes. De même, il peut y avoir une surcharge de communications pour des suivis qui se faisaient plus facilement en présence.

3. Les mesures à prendre pour minimiser les risques de présentéisme

Les entreprises doivent se doter d’une politique de télétravail afin que cette nouvelle manière de fonctionner soit la plus porteuse possible pour leur organisation. Le risque zéro n’existe pas, mais en tenant compte des différents aspects du télétravail et en créant un cadre clair de fonctionnement à distance, vous serez en mesure de profiter de tous ses bienfaits tout en réduisant les possibilités de présentéisme.

Faire preuve de bienveillance et se soucier du bien-être des travailleurs

Vous avez tout intérêt à mettre en place des mesures qui favorisent le bien-être psychosocial de vos employés, renforcent leur autonomie, offrent des chances de développement et incluent un soutien psychologique et social. Votre organisation sortira gagnante de l’instauration d’une culture d’entreprise qui facilite le bien-être de vos équipes et c’est probablement encore plus vrai dans un contexte de travail à distance. Tout ce qui peut prévenir le stress, la démotivation et la pression de performance sera un atout pour le rendement général de vos activités.

Favoriser un climat d’écoute et de collaboration

Il est important d’être attentif aux signes et de prendre le temps de discuter avec vos employés. Comme ils sont à distance, il peut être difficile de percevoir les malaises. C’est donc d’autant plus nécessaire d’être à l’écoute et, sans entrer dans la sphère privée, de s’informer de l’état d’esprit de chacun des membres de vos équipes et du climat de travail entre collègues.

Vous devrez adapter la gestion selon les personnalités et les besoins des travailleurs. Si certains ont besoin d’une orientation claire et d’outils d’encadrement plus serrés, d’autres s’épanouissent davantage dans un contexte moins rigide et il faut y être sensible. Trop de contrôle et un manque de confiance créeront l’inverse de ce que vous souhaitez, c’est-à-dire un climat de tension et des employés démotivés.

Si la communication est essentielle, il faut toutefois éviter l’excès de réunions et de comptes rendus à heure fixe. L’un des atouts du télétravail est la souplesse des horaires pour les employés qui peuvent ainsi choisir le moment de la journée où ils seront à leur meilleur pour mener à bien leurs différentes tâches.

Établir des règles claires sur l’encadrement du travail

Il est judicieux également pour l’employeur de prévoir un ensemble de règles pratiques encadrant le télétravail, comme un nombre de congés de maladie prévus, des horaires établis pour les communications (afin de tracer une ligne claire entre les heures travaillées et les heures de congé, par exemple), le nombre de rapports souhaités et la façon de les présenter, ainsi que les rôles et responsabilités de chacun.

Technologies adaptées et formation continue

L’évolution de la technologie a pour effet de rendre le télétravail de plus en plus efficace et de réduire ses inconvénients. En tant qu’entreprise, vous devrez probablement prévoir un budget pour faire évoluer vos équipements, mais également pour former en continu vos employés afin qu’ils puissent maximiser leur utilisation de ces outils à distance, et ce, de façon sécuritaire. Une technologie désuète ou un manque de formation risquent de générer du présentéisme au lieu de favoriser la productivité. Et pensez à former tous vos travailleurs, incluant vos gestionnaires.

Cette transition vers le télétravail nécessitera sans doute l’accompagnement d’un expert externe à l’entreprise qui pourra vous aider à évaluer les différents aspects nécessaires au bon fonctionnement du travail à distance et à préparer un plan de match adapté à vos besoins.

Si le présentéisme est possible tant dans le travail en présence qu’à distance, il peut toutefois être grandement minimisé avec de bonnes conditions entourant le fonctionnement de votre entreprise. On s’accorde pour dire que le télétravail est une tendance forte qui ne disparaîtra pas une fois la pandémie passée. Mieux vous y serez préparé, plus les bénéfices de la pratique serviront votre organisation.