Renée-Jeanne Belzile
Directrice principale | Fiscalité

L’érablière a un bel avenir. Lors d’un transfert d’entreprise, le financement est une étape cruciale et passe souvent par un encaissement judicieux des stocks.

Le Québec produit avec fierté plus de 100 millions de livres de sirop d’érable par année, dominant une production mondiale totalisant 160 millions de livres. Ce marché évolue positivement et les perspectives de croissance pour les prochaines années apparaissent des plus intéressantes. Prospères et bien souvent à la fine pointe de la technologie, il n’est pas surprenant que les entreprises acéricoles soient maintenant hautement convoitées par des acheteurs d’ici et d’ailleurs.

Solution pour un transfert acéricole réussi

À l’étape du financement, nos experts ont maintes fois utilisé un encaissement des montants en inventaire comme solution à un transfert d’entreprise acéricole réussi qui prend en considération les besoins des deux parties.

Le vendeur souhaite obtenir le meilleur prix possible et déduire le maximum de gain en capital permis, mais il souhaite aussi conserver le contrôle sur les encaissements de ses stocks détenus auprès de la Fédération des producteurs acéricoles du Québec.

Le vendeur n’a pas avantage à ce que la société lui transfère les stocks préalablement à la vente, car il se retrouverait à recevoir d’un seul coup un très gros montant, sur lequel il pourrait être imposé jusqu’à 43,84 %! Fiscalement, il a tout intérêt à majorer le prix de vente des actions pour les stocks de l’année en cours, mais aussi pour ceux des récoltes antérieures, qui ne seront payés par la Fédération des producteurs acéricoles que sur plusieurs années à venir. Le prix de vente des actions est ainsi plus élevé, de même que la déduction pour gain en capital admissible.

L’acheteur, quant à lui, ne souhaite pas financer le vendeur en lui remettant à l’avance l’équivalent des montants dus par la Fédération, alors qu’il ne les recevra pas lui-même avant longtemps. Il ne souhaite pas non plus continuer pendant des années à gérer des transferts vers le vendeur au fur et à mesure qu’il les reçoit, tout en gérant les écarts et les frais supplémentaires, avec les risques de litige que ce délai comporte.

On laisse donc les stocks dans la société au moment de la vente des actions par le vendeur, mais ceux-ci sont remis au vendeur à titre de paiement du prix de vente des actions de la société après la vente de celles-ci. Le vendeur reçoit ensuite les paiements échelonnés directement de la part de la Fédération.

Pour maximiser les liquidités nettes après impôt du vendeur et simplifier la transition, on permet au vendeur d’encaisser libre d’impôt la partie du prix de vente correspondant à ses stocks, jusqu’à concurrence de 1 000 000 $, soit la déduction pour gains en capital maximale permise. La même démarche peut s’appliquer pour d’autres éléments d’actifs utilisés dans l’entreprise que le vendeur souhaite conserver.

Des changements administratifs simplifiés

Les dossiers d’employeur et de taxe auprès des gouvernements et de la Fédération des producteurs acéricoles du Québec appartiennent à la société. Un simple changement de nom du gestionnaire est requis. Les suivis sont ainsi facilités puisque les dossiers et les numéros d’identification demeurent les mêmes.

Chaque entreprise et situation de transfert est unique et nécessite une planification sur mesure afin d’obtenir un résultat optimal. Nous pouvons structurer la transaction de vente pour permettre d’atteindre à la fois les objectifs du vendeur et de l’acheteur. Communiquez avec notre équipe d’experts qui se fera un plaisir de vous accompagner dans la planification du transfert de votre entreprise acéricole.

19 Oct 2018  |  Écrit par :

Renée-Jeanne Belzile est experte en fiscalité au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Julien Lapensée-Lafond
Directeur | CPA, CGA | Certification

Trop souvent, on attribue à des entreprises une valeur basée sur une règle générale (« règle du pouce ») purement mathématique. Toutefois, ce n’est pas si simple.

Par exemple, selon certains, il suffirait de multiplier les revenus par trois, quatre ou cinq. Se fier à une telle règle pourrait causer bien des ennuis à celui qui s’en contente. En effet, en procédant ainsi, les chances que l’acheteur ait trop payé pour son entreprise ou que le vendeur n’ait pas été justement payé pour la vente de ses actions (ou de ses actifs) sont très élevées! De plus, le risque fiscal encouru est grand en contexte de transfert d’entreprise entre les personnes liées.

La valeur d’une entreprise et son niveau de risque

Prenons par exemple deux entreprises situées sur la même rue qui exploitent toutes deux un salon de coiffure pour hommes. Ces deux entreprises génèrent le même profit et ont le même rendement. Pourquoi alors l’une d’elles vaudrait-elle plus que sa concurrente?

La réponse réside principalement dans le risque que chacune de ces deux entreprises représente. En effet, c’est le niveau de risque d’une entreprise qui déterminera le multiple à utiliser pour le calcul de sa valeur en continuité d’exploitation. Ainsi, pour un risque de 20 % on utilisera un multiple de 5 pour calculer les profits (1 divisé par 20 %).

Ne serait-ce que pour bien se préparer à une négociation d’achat ou vente d’entreprise, il est important de bien quantifier, justifier et documenter son risque d’affaires. Celui-ci influencera considérablement la valeur de votre entreprise.

Comment identifier le degré de risque d’une entreprise

Si vous êtes un entrepreneur, connaître le niveau de risque et savoir le réduire fera augmenter considérablement la valeur de votre entreprise. Et ce, sans même devoir augmenter les ventes!

Les principaux facteurs de risque sont nombreux. Parmi ceux-ci, on retrouve :

  •  la localisation;
  • la réputation de l’entreprise;
  • la présence de relève et d’employés-clés;
  • le niveau de dépendance à certains clients et fournisseurs.

Il existe plus d’une centaine de facteurs de risque à considérer, dont certains sont propres à des secteurs d’activité spécifiques.

Que vous soyez vendeur ou acheteur, l’appréciation de votre risque d’affaires représente donc la composante clé pour le calcul de la valeur de votre entreprise.

Si vous avez déjà regardé un épisode de l’émission Dans l’œil du dragon, vous avez sans doute remarqué que les « dragons » posent beaucoup de questions. Ils tentent ainsi de mesurer leur risque d’affaires et d’y attribuer un multiple qu’ils jugent adéquat en fonction de divers facteurs qualitatifs.

Éviter les erreurs d’évaluation

L’établissement d’une prime de risque pour une entreprise est l’étape la plus difficile et demande une expertise pointue. Si vous n’avez pas les aptitudes financières d’un « dragon », songez à vous entourer d’un professionnel comptable compétent en matière d’évaluation d’entreprise.

Lorsque vous entendrez une règle trop générale du genre : « Moi, mon entreprise vaut trois fois les revenus » ou « vaut X $ par client », méfiez-vous et transmettez-lui cet article sans plus tarder!

19 Oct 2018  |  Écrit par :

Julien Lapensée-Lafond est expert en certification au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Jean-François Fortin
Directeur principal | CPA, CA | Certification

Vous songez à agrandir votre ferme laitière pour obtenir un meilleur profit? Sachez qu’une croissance saine ne passe pas nécessairement par la grosseur du troupeau.

Ainsi, le cheptel laitier qui produit 20 litres de lait par jour pourrait s’avérer plus rentable que celui qui en produit 30. Comment est-ce possible?

L’énigme de Vache-prolifique

La ferme A (Vache-prolifique), dotée d’un quota laitier de 40 kilos et d’un troupeau donnant en moyenne 19 litres de lait par jour, a généré un bénéfice net de 2 867 $ par kilo.

La ferme B (Vache-généreuse), qui affiche 160 kilos et une moyenne de 32 litres de lait par jour, n’a généré que 651 $ par kilo.

Quelle est la clé du mystère?

L’équilibre entre les coûts occasionnés et la production qui en résulte est un facteur clé. Trois chiffres nous donnent les indices :

• les coûts de main-d’œuvre;
• les coûts d’alimentation des vaches;
• les frais vétérinaires.

Dans le cas de la ferme A, ces trois frais totalisent 2 000 $ par kilo. Dans le cas de la ferme B, ils totalisent plus de 3 600 $ par kilo.

Les autres gros postes de dépenses que sont les frais d’intérêts et l’entretien sont presque équivalents dans les deux cas.

Bien sûr, une grosse ferme performante peut, elle aussi, générer des bénéfices importants, mais seulement si ces trois paramètres sont très bien contrôlés.

Croissance versus rentabilité

Si vous envisagez de faire grandir l’entreprise, sachez que grossir à tout prix n’est pas nécessairement une bonne idée. Il est important d’amorcer une réflexion et de se poser les bonnes questions avant de procéder à un gros investissement.

Pour obtenir la meilleure rentabilité possible, l’éleveur doit être à la fois un excellent gestionnaire et un technicien compétent. De plus, vous devez établir vos priorités :

• Vais-je augmenter mes ventes et à quel coût?
• Est-ce que cela va réduire certaines des dépenses nécessaires?
• Quels seront les impacts sur ma qualité de vie?

Ces analyses sont nécessaires avant de faire un pas en avant. Notre équipe expérimentée peut vous accompagner lors de cette évaluation afin de vous aider à trouver le juste équilibre.

18 Oct 2018  |  Écrit par :

Jean-François Fortin est expert en certification au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Gaston Fournier
Directeur | M.A., CRHA | Conseil en management

L’acquisition d’une entreprise agricole nécessite un investissement de temps important. C’est pourquoi un transfert de ferme se doit d’être progressif et bien préparé.

Plus de 7 500 jeunes agriculteurs sont actifs au Québec et les récentes études démontrent que les jeunes de la relève en agriculture sont de plus en plus formés. Plus de 80 % ont en poche un diplôme postsecondaire.

Il y a donc lieu d’être optimiste, mais un transfert générationnel réussi, qu’il s’agisse d’une ferme familiale ou de la vente à un tiers non apparenté, se prévoit au moins cinq ans à l’avance et se fera graduellement.

Afin de vous guider vers le succès, notre équipe d’experts vous propose un transfert d’entreprise en sept étapes.

1. Dresser le portrait de la situation

Le niveau de préparation concernant le transfert et la relève demeure primordial. Il n’est pas rare de constater durant cette étape que des propriétaires vivent une difficulté psychologique à l’idée de vendre leur entreprise. À cet effet, une analyse des différentes options qui s’offrent aux cédants et aux repreneurs, dont l’échéancier, le testament, la liste des partenaires inhérente au transfert et la planification successorale, permet de les soutenir de façon stratégique dans cette démarche.

À ce stade, des spécialistes tels que des fiscalistes, des conseillers juridiques, des psychologues industriels et des conseillers en management et en gestion de patrimoine définiront les besoins d’accompagnement.

2. Mobiliser les acteurs stratégiques

On doit ensuite identifier un « maître d’œuvre » qui coordonnera et mobilisera l’équipe de spécialistes multidisciplinaire impliquée selon la diversité des enjeux liés au transfert (enjeux fiscaux, stratégiques, humains, juridiques, etc.).

L’engagement de personnes-ressources clés demeure intimement lié au succès du transfert, mais il ne faudrait pas négliger l’importance des employés, des clients ou des fournisseurs. Un plan de communication clair assurera une transition en douceur.

3. Analyser les besoins financiers et les capacités financières

Ensuite, il importe d’analyser les différents scénarios s’offrant aux cédants selon la forme de transfert et de considérer les diverses options de financement possibles pour le repreneur. À cette étape sera évalué le rôle actif que pourra jouer le cédant au sein de l’entreprise (retrait progressif, mentorat, cohabitation, etc.). On y définira également ses objectifs et ses besoins financiers post-transmission.

Quant au repreneur, un plan financier qui tient compte des principales priorités actuelles et futures sera élaboré en tenant compte d’options diversifiées, dont les prêts, la location-achat, les subventions, les programmes et fonds d’aide à la relève, etc.

4. Effectuer une réflexion stratégique

Durant cette étape, il faut s’interroger sur l’avenir de votre entreprise et les besoins de la relève. Un plan stratégique servira à établir les objectifs de votre entreprise et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

De plus, il faudra établir la valeur marchande de l’entreprise et déterminer les modes de gouvernance, dont le conseil d’administration, le comité de gestion, le plan de mentorat du cédant, etc.

5. Analyser et comprendre les aspects fiscaux de la transaction

Dans un contexte de transfert d’entreprise, il est impératif d’analyser certains aspects propres à la fiscalité, dont :

  • la valeur de l’entreprise;
  • les méthodes de transfert possibles;
  • la convention entre actionnaires;
  • la couverture d’assurance;
  • la planification successorale et testamentaire.

Selon le mode de transfert approprié, des experts seront en mesure de vous accompagner afin de minimiser les charges fiscales.

6. Recherche de financement

Selon les objectifs des parties prenantes, c’est à ce moment que sont explorées les stratégies de financement. On entend par là le choix de la forme du paiement (mise de fonds, paiements échelonnés, programme d’achat d’actions, versement de dividendes, financement par le cédant, etc.).

Des experts-conseils pourront également vous accompagner dans la planification et la négociation de votre financement en fonction du plan d’affaires du repreneur. Des éléments clés tels que l’ambition de la relève, les hypothèses financières et le calcul des ratios acceptables seront alors évalués.

7. Mettre en place le transfert

Après l’implantation du scénario de transfert retenu et la concrétisation du financement, le ou les repreneurs devront mettre en place des mécanismes leur permettant d’assurer la continuité d’exploitation de l’entreprise et la mise en place du plan de transfert. À cette étape, ils veilleront notamment à :

  •  mettre en place la structure de transition;
  • partager les responsabilités;
  • élaborer le plan de développement de la relève;
  • adapter le style de gestion.

N’oubliez pas qu’une démarche couronnée de succès s’appuie sur une équipe multidisciplinaire pour vous épauler et une planification échelonnée sur le long terme.

17 Oct 2018  |  Écrit par :

Gaston Fournier est directeur au sein de Raymond Chabot Grant Thornton en conseil en ressources...

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