Alerte de votre conseiller – Mai 2018

L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié IFRS Viewpoint – Accounting for cryptocurrencies – the basics (en anglais seulement).

La série IFRS Viewpoint fournit des informations sur l’application des IFRS dans des situations complexes. Chaque édition mettra l’accent sur un aspect des normes dont l’application est difficile ou pour lequel il existe peu de directives.

Cette édition fournit des indications sur certaines des questions de base entourant la comptabilisation des cryptomonnaies, abordées du point de vue du détenteur. D’autres questions plus complexes feront l’objet d’un prochain IFRS Viewpoint, notamment celles qui ont spécifiquement trait aux mineurs de cryptomonnaies.

Le problème

Les cryptomonnaies ont connu un essor fulgurant au cours des dernières années. Pourtant, elles s’intègrent difficilement à la structure d’information financière des IFRS. Par exemple, la comptabilisation à la juste valeur par le biais du résultat net des cryptomonnaies détenues peut sembler logique, mais elle contrevient dans la plupart des cas aux exigences des IFRS. Le bulletin IFRS Viewpoint traite des méthodes acceptables de comptabilisation des cryptomonnaies détenues tout en abordant d’autres problématiques susceptibles d’être rencontrées.

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Jean Chiasson
Associé | CPA, CIRP | Redressement et insolvabilité

Le rôle « central et crucial » du professionnel agréé de l’insolvabilité et de la réorganisation (PAIR) dans la relance d’une entreprise en difficulté

Personnellement, j’estime que notre vie professionnelle est palpitante en raison des défis que le PAIR est appelé à relever dans la réhabilitation financière des individus et des entreprises. Aussi, notre profession évolue sans cesse avec les changements à la règlementation de l’insolvabilité et au rythme des cycles économiques.

Nous comptons près de 1 000 membres PAIR actifs au Canada (la presque totalité étant syndic autorisé en insolvabilité) et plus de 350 associés stagiaires. Plusieurs d’entre nous pratiquent presque exclusivement dans un secteur donné : soit les entreprises, soit les individus (consommateurs).

À cet égard, le portrait du volet statutaire de notre pratique (principalement les dossiers sous la Loi sur la faillite et l’insolvabilité) a passablement changé depuis 10 ans (période 2007-2016).

Les dossiers d’insolvabilité des consommateurs ont connu une hausse de 25 % en 10 ans et occupent davantage nos membres actifs et nos associés stagiaires. À l’inverse, les dossiers statutaires d’entreprises ont diminué de 50 % (54 % moins de faillites et 27 % moins de propositions).

Il est intéressant de constater que le nombre de dossiers de particuliers a connu une hausse importante et soudaine à la suite de la récession économique de 2008-2009 et dans la foulée des changements législatifs de la même époque alors que la baisse « régulière et constante » du nombre de dossiers statutaires d’entreprises n’a pas semblé affectée durant cette période de repli économique, pas plus qu’en fonction d’autres facteurs économiques importants qui ont suivi au Canada depuis 2010, tels le ralentissement dans le secteur des ressources et la forte variation du contexte de taux de change.

Redressement des PME canadiennes

Ma pratique, de près de 25 ans en redressement d’entreprises (rarement en contexte statutaire), m’a permis de constater certains éléments (liste non exhaustive) qui pourraient expliquer une baisse marquée et soutenue des dossiers statutaires dans les petites et moyennes entreprises canadiennes :

  • La fonction financière s’est grandement améliorée au sein des entreprises. Tant les compétences des directeurs financiers que les outils de gestion ont grandement évolué : systèmes comptables performants, information de gestion pertinente et planification budgétaire;
  • Les institutions financières (particulièrement les prêteurs garantis à court terme) ont amélioré leur gestion du risque et leurs modes de suivi et d’intervention;
  • Le recours à des modes de paiement électroniques (incluant les services de paie externes) permet plus difficilement d’augmenter « indûment et sournoisement » les arrérages auprès des fournisseurs et des agences gouvernementales;
  • Les coûts d’une restructuration statutaire sont importants.

Tous ces éléments amènent les entrepreneurs et leurs partenaires financiers à réagir « plus promptement » dans le contexte d’une détérioration de la rentabilité et de la situation financière de l’entreprise. Ainsi, en devançant de six mois un processus de rationalisation des dépenses, l’abandon d’un produit/service non rentable ou la fermeture d’une division/filiale déficitaire, les dirigeants d’une entreprise sont souvent en mesure d’éviter la faillite ou la nécessité d’un processus statutaire de restructuration.

Implication des syndics autorisés en insolvabilité

Les statistiques du Bureau du surintendant des faillites (BSF) ne permettent pas de mesurer l’implication des syndics autorisés en insolvabilité (et des PAIR) dans des dossiers « non statutaires » de redressement d’entreprises dans toutes les régions du Canada. C’est par ailleurs évident qu’une entreprise qui réussit à éviter la faillite avec l’aide d’un PAIR n’en fera pas une grande promotion, si ce n’est que dans un cercle de contacts plutôt restreint!

En réalité, les PAIR n’ont pas cessé d’être mandatés par les entreprises ou par l’un de leurs partenaires financiers afin d’évaluer une situation financière préoccupante. C’est alors que toute notre expertise et notre crédibilité entrent en jeu et ceci comprend :

  • Une intervention immédiate. Il ne s’agit pas ici d’un élément négligeable : l’intervention du PAIR est rapide et sérieuse;
  • Une analyse pertinente de la situation en raison de l’expérience et de la crédibilité du PAIR en ce qui concerne les affaires, les finances et les conséquences prévisibles d’une situation précaire;
  • Une évaluation de la trésorerie et l’établissement de projections à très court terme (projections de trésorerie 12-16 semaines). Ceci permet notamment au créancier garanti à court terme de patienter et de participer positivement au processus de relance;
  • Un plan de redressement qui tient compte des priorités et qui comprend des mesures et actions immédiates;
  • Une vision claire permise par la préparation de prévisions financières pour la prochaine année, ce qui permettra d’identifier les apports de fonds des actionnaires (ou autres), de préciser les besoins de soutien des prêteurs et également de suivre régulièrement l’atteinte des cibles et l’évolution des mesures de redressement au cours des prochains mois.

En pratique, nous constatons que peu importe l’origine et la nature de notre nomination (par l’entreprise, par l’un des prêteurs garantis ou par un investisseur institutionnel), l’ensemble des partenaires financiers est « à l’écoute » des analyses et constations du PAIR, et ce, même en sachant que ses recommandations plus précises pourraient être réservées à son mandant.

Ainsi, certains éléments sont nécessaires afin d’éviter un dérapage en début d’intervention du PAIR :

  • Une réputation du PAIR dans son milieu quant à sa capacité à travailler en équipe et à mener à bien un redressement d’entreprise avec ou sans l’appel à une restructuration statutaire;
  • Un mode de communication préétabli avec tous les intervenants tenant compte des limites de divulgation du mandat;
  • Des délais précisés pour la période d’analyse initiale et un suivi de l’entreprise et du PAIR auprès des partenaires financiers impliqués;
  • L’implication « plus tôt que tard » d’un groupe « étendu » de partenaires financiers permettra qu’un représentant soit désigné pour chacun de ceux-ci et que le dossier de l’entreprise en redressement soit traité rapidement et prioritairement au moment de prendre des décisions.

Peu importe la tendance future des dossiers « statutaires » d’insolvabilité, le rôle reconnu des PAIR au Canada en matière de redressement d’entreprises demeurera prédominant et en évolution pour bien des années à venir.

Cet article a été publié dans le magazine Rebuilding Success, printemps-été 2018.

28 Mai 2018  |  Écrit par :

Jean Chiasson est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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Denis Brisebois
Vice-président de pratique | Tourisme-Loisirs-Culture | Conseil en management

La culture est un solide atout comme outil de développement social et économique. Le sujet est inspirant et largement documenté. Les multiples écrits issus des politiques culturelles ou de l’Agenda 21 de la culture sont notamment très explicites à cet égard.

Toutefois, notre longue pratique de consultant nous amène à élargir le cadre de cette réflexion et à vous présenter un autre regard sur l’attractivité du territoire en lien avec la culture, le loisir et les sports.

Nous proposons donc cinq chantiers où doit s’amorcer votre réflexion et se définir vos actions pour rendre plus attractif votre territoire. Ces chantiers s’appuient d’abord sur trois constats :

  1. Le citoyen d’aujourd’hui est complexe, multiple, changeant et en constant mouvement : changements démographiques, styles de vie éclatés, nouvelles communautés culturelles, etc.
  2. L’attractivité du territoire est un sport d’équipe! Aucun secteur (sport, culture, urbanisme, développement économique, etc.), ni aucune stratégie d’investissement, ni aucun atout (terrains, infrastructures de transport, etc.) ne peuvent prétendre, seuls, pouvoir mener vers la croissance de l’attractivité du territoire.
  3. Les organisations municipales, par leur cadre réglementaire, sont en général des organisations assez rigides. De surcroît, plusieurs facteurs les entraînent à se développer en silo, et ce, même lorsque la collaboration est implicitement encouragée.

Avec ces prémisses en tête, nous vous proposons de mettre sur table, en guise de réflexion, cinq chantiers pour augmenter l’attractivité de votre territoire et, par le fait même, accroître la rétention de vos citoyens et de vos entreprises.

Les cinq mesures sur lesquelles nous vous invitons à réfléchir pour passer à l’action sont :

1. Comprendre le présent et dessiner le futur

On assiste aujourd’hui comme jamais à un bouleversement des modes de vie : le profil, la composition et le style de vie de nos populations sont en ébullition. Parallèlement, il n’y a jamais eu autant d’informations et d’outils permettant d’obtenir une lecture juste et en temps réel des besoins, des satisfactions et des attentes de nos populations. Les gestionnaires municipaux se doivent désormais de tenir un véritable tableau de bord permettant de bien suivre adéquatement, voire de devancer la parade!

2. Agir ensemble

Avoir des masses d’informations, aussi pertinentes soient-elles, n’est pas garant de succès. Le risque d’être enseveli est grand! Le défi de traduire ces informations en actions est primordial. Trois facteurs clés sont à considérer : Avoir une vision et un positionnement clairs et partagés avec les parties prenantes, avoir un scénario (planification stratégique) bien écrit et, finalement, savoir intégrer l’innovation dans les processus et les stratégies sont trois facteurs à considérer.

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3. Mobiliser tous les acteurs

La clé du succès dans les stratégies d’attractivité territoriale demeure la mobilisation des parties prenantes du milieu (organismes, institutions, citoyens, entreprises, etc.) mises au service de la vision. Il existe bien des façons intéressantes de susciter la mobilisation dans le milieu municipal. Nous sentons le désir émergent de mettre en place ces nouvelles approches. Il faudra toutefois être attentif à ce que le contenant ne prime pas sur le contenu dans ces nouvelles approches citoyennes. Aussi, une bonne dose d’énergie sera nécessaire pour mobiliser les majorités silencieuses (citoyens ou entreprises).

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4. Réinventer les espaces publics

Un des plus importants chantiers concerne les équipements et les infrastructures, car ils sont au cœur de la vitalité de nos milieux de vie. Selon nous, il y a donc un besoin de réinventer les façons de planifier et de concevoir les espaces et les infrastructures publics voire même privés. Compte tenu des sommes importantes investies à ce chapitre, il faut s’assurer de créer de la valeur ajoutée dans chaque investissement. La vitalité et le dynamisme de chaque communauté seront fortement tributaires de la manière dont les décideurs auront à cœur ce chantier. À cet égard, un grand nombre de succès, mais également d’échecs, sont à étudier afin d’en tirer le meilleur.

5. Animer le territoire

Nous constatons dans notre pratique que les gestionnaires municipaux (en loisirs et en culture) ont, historiquement, eu une approche de gestion des infrastructures (arénas, bibliothèques, terrains de sport, etc.) et des programmes (camps de jour, loisirs culturels, etc.). Nos observations nous amènent à dessiner une nouvelle approche, celle de devenir de véritables « animateurs de territoire » plus que des gestionnaires d’équipements et de programmes, modifiant ainsi nos façons de faire. Ce virage commence à se vivre çà et là, mais il en est encore à des balbutiements.

En conclusion, nous invitons les acteurs municipaux à se poser la question : « Sommes-nous bien positionnés par rapport à chacun de ces chantiers? » Dans l’affirmative, il y a de fortes chances que votre territoire sorte gagnant en termes d’attractivité et de rétention de vos différentes clientèles. Mais si la réponse est négative, vous aurez à mettre en place des actions précises dans chacun de ces chantiers pour prendre la route dans la bonne direction.

Cet article est paru dans Le Sablier, publié par l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec.

18 Mai 2018  |  Écrit par :

Denis Brisebois, est expert en conseil en management, chef de pratique en tourisme, loisirs et...

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Chantal Dufort
Directrice principale | Avocate, D. Fisc. | Fiscalité

Mis à jour le 4 mai 2023

Saviez-vous que l’héritier d’un immeuble pourrait avoir à payer la TPS et la TVQ à la réception de son legs?

En effet, la transmission des biens d’une succession à ses héritiers constitue une vente. Elle peut donc être assujettie à la taxe sur les produits et services (TPS) et à la taxe de vente du Québec (TVQ). Ainsi, lors de la transmission d’un immeuble commercial, la succession (c’est-à-dire le vendeur) devra percevoir et remettre la TPS et la TVQ.

Des exceptions existent

Cependant, il existe des situations où la succession (c’est-à-dire le vendeur) n’est pas tenue de percevoir les taxes de vente. Par exemple, lorsque l’héritier (ou l’acquéreur) est inscrit aux fichiers de la TPS et de la TVQ, la succession n’est pas tenue de percevoir les taxes autrement applicables.

Avant de procéder à la transmission des biens d’une succession, assurez-vous de bien comprendre vos obligations et de respecter les règles relatives aux taxes à la consommation.

L’équipe de conseillers en taxes de Raymond Chabot Grant Thornton peut vous accompagner dans ce type de planification fiscale. Communiquez avec nos professionnels; ils sauront vous assister dans vos démarches.

15 Mai 2018  |  Écrit par :

Chantal Dufort est experte en fiscalité. Communiquez avec elle dès maintenant!

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