L’International Accounting Standards Board (IASB) a publié le document Allégements de loyer liés à la COVID-19 au-delà du 30 juin 2021 (modification d’IFRS 16), qui constitue une prolongation de la mesure de simplification offerte dans le cadre de la modification d’IFRS 16 Contrats de location de l’an dernier.

Cette prolongation dure un an; la période d’application s’étend donc désormais jusqu’au 30 juin 2022.

En mai 2020, l’IASB a publié le document intitulé Allégements de loyer liés à la COVID-19 (modification d’IFRS 16) (la « modification de 2020 »). La modification de 2020 ajoutait une mesure de simplification à l’IFRS 16, mesure qui permet aux preneurs de déterminer si un allégement de loyer lié à la COVID-19 constitue une modification du contrat de location. Si cette mesure de simplification est appliquée, un allégement de loyer est traité comme s’il n’était pas une modification du contrat de location.

En raison de l’incidence de la pandémie de COVID-19 sur les affaires partout dans le monde et en réponse aux commentaires des parties prenantes, l’IASB a décidé de prolonger cette mesure d’un an afin d’inclure les allégements récents liés à la COVID-19 qui font diminuer les paiements jusqu’au 30 juin 2022.

La prolongation entre en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er avril 2021.

Notre réflexion

Nous accueillons favorablement cette récente modification visant à étendre le champ et la date d’application de l’allégement pour une année supplémentaire. Étant donné que la pandémie de COVID-19 est encore très répandue dans le monde, il est raisonnable que les bailleurs continuent à accorder des allégements de loyer aux preneurs pour les paiements de loyers allant au-delà du 30 juin 2021.

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Une saine gouvernance est nécessaire pour assurer la pérennité et la croissance de votre entreprise. Quels principes doivent vous guider?

La bonne gouvernance est un facteur clé de réussite, quels que soient la taille, le secteur d’activité et la nature de votre organisation. Elle vous permet d’atteindre vos objectifs financiers, stratégiques et opérationnels, en touchant l’ensemble des processus, des pratiques et des structures établis par votre entreprise.

Adopter une approche proactive

Au besoin, la gouvernance doit être revue pour être bien adaptée à votre situation actuelle. Cela est particulièrement essentiel en contexte de pandémie et à l’aube d’une relance économique. En effet, les modèles d’affaires ont changé et vos objectifs ne sont probablement plus les mêmes qu’avant la pandémie.

« Les organisations n’ont pas le choix. Celles qui restent statiques dans le contexte actuel seront en retard par rapport à l’évolution du marché, aux attentes de leurs clients et de leurs employés », souligne Emilio B. Imbriglio, président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant Thornton.

Vous avez donc tout intérêt à adopter une approche proactive à l’égard de la gouvernance, notamment pour :

  • gérer les risques et éviter les angles morts;
  • avoir un bilan financier sain et obtenir du financement au besoin;
  • anticiper l’avenir et réagir plus rapidement;
  • innover et développer vos affaires;
  • sécuriser vos employés et attirer de nouveaux talents.

Appliquer les principes d’une bonne gouvernance

Une gouvernance efficace doit tenir compte de la planification stratégique de votre organisation, de ses valeurs, de sa mission et de sa vision, ainsi que de son plan de relève. Voici quelques grands principes à respecter :

  • Avoir un plan de match et le valider régulièrement;
  • Affecter les bonnes personnes aux bons postes;
  • Répartir les responsabilités;
  • Faire appel à un oeil externe:
  • Intégrer de la diversité dans les conseils d’administration (CA);
  • Exercer un leadership empathique.

Revalider régulièrement le plan de match

Revalidez régulièrement le plan de match, les stratégies d’affaires et les priorités de votre organisation.

« Votre organisation doit adopter une attitude critique à l’égard d’elle-même. Vous remettre en question est la seule façon d’évoluer et de vous adapter aux réalités du marché », dit Éric Dufour, vice-président, associé, conseil en management, de la firme.

Affecter les bonnes personnes aux bons postes

Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes aux bons postes et apportez les changements requis pour atteindre vos objectifs stratégiques.

Répartir les responsabilités

Répartissez judicieusement les responsabilités au sein de la direction. Le chef de l’entreprise ne doit pas assumer tout le fardeau et se trouver isolé.

« Il faut absolument avoir une bonne « chimie » entre le président du conseil et le pdg de l’organisation », rappelle Emilio B. Imbriglio.

Faire appel à un œil externe

Même les plus petites entreprises devraient faire appel à des administrateurs externes afin d’obtenir des compétences complémentaires, notamment sur le plan technologique. Ils apportent un point de vue extérieur et de nouvelles idées : en quelque sorte, ils viennent « secouer » l’organisation et l’aident à innover.

Intégrer davantage de diversité dans les CA

Les conseils d’administration doivent être plus inclusifs. « La diversité, ça touche plusieurs aspects : l’âge, le genre, les origines, la culture, le milieu social, les expériences, etc., explique Éric Dufour. La diversité est importante pour susciter des débats productifs autour de la table et pour que l’organisation réponde aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). »

Exercer un leadership humain

« Les leaders de demain devront avoir une approche plus humaine et mieux communiquer avec les parties prenantes, notamment les employés », mentionne Éric Dufour.

Vous devez donc pouvoir compter sur des administrateurs qui ont des compétences solides en relations humaines et une intelligence émotionnelle développée, afin qu’ils prévoient bien l’impact des décisions.

De l’aide pour votre démarche

Pour vous accompagner dans l’établissement ou la révision de votre gouvernance, notre firme a mis au point une approche globale appelée l’ABCD de la gouvernance.

Sur le plan financier, de nombreux programmes d’aide gouvernementaux soutiennent les changements organisationnels et la révision des façons de faire. Le montant de l’aide peut atteindre jusqu’à 50 % des honoraires.

Rappelez-vous : investir dans votre gouvernance est non seulement rentable, mais c’est aussi une condition sine qua non pour la survie et la croissance de votre organisation.

Pour obtenir des conseils sur la mise en œuvre d’une saine gouvernance, communiquez avec nos experts dès aujourd’hui.

Nous vous invitons également à visionner la vidéo ci-dessous pour retrouver les temps forts de la discussion sur la gouvernance qui s’est déroulée le 1er avril 2021 entre Emilio B. Imbriglio et Éric Dufour.

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Katy Langlais
Directrice | CRHA, MBA | Conseils en ressources humaines

Après plus d’un an de pandémie, il est possible de faire quelques constats et de s’en servir pour planifier vos prochaines actions.

Certaines entreprises ont réussi à tirer leur épingle du jeu de la situation, voire à demeurer fortes et rentables malgré une économie instable et dépendante des décisions gouvernementales. Pourquoi? Voici les principaux éléments qui ressortent de nos observations.

1. Faire preuve de souplesse et de créativité

Les entreprises qui se sont démarquées ont favorisé l’innovation à vitesse grand V afin de saisir de nouvelles occasions d’affaires générées par la pandémie. Elles ont su :

  • Revoir leur offre pour répondre aux besoins du moment;
  • Adapter leur modèle de distribution ou de diffusion pour rejoindre le client malgré les contraintes;
  • Adapter leurs méthodes de travail aux circonstances afin de travailler de façon sécuritaire.

Ce qui caractérise ces entreprises, c’est leur agilité ou leur mode de développement évolutif. Par exemple, dans le secteur manufacturier, certaines entreprises ont revu leur ligne de production pour l’adapter à la fabrication de produits demandés, tels que des produits sanitaires, des équipements de protection individuelle, des matériaux favorisant la distanciation (Plexiglas).

Comme autres exemples, dans le secteur des services, on peut penser aux restaurateurs qui ont adapté leur menu et offert des repas pour emporter, aux librairies de quartier qui ont dû modifier leur façon de faire pour répondre à la multiplication des achats en ligne et développer leur service de livraison, ou aux salons d’esthétique et de coiffure qui ont revisité leur modèle afin d’y intégrer les restrictions sanitaires tout en renouvelant l’expérience client.

D’autres entreprises, qui offraient des services d’organisations d’évènements, ont repensé leur modèle d’affaires en offrant de l’animation d’évènement en virtuel et en utilisant différentes plateformes numériques de créativité (Murale, Miro) pour animer des sessions de travail en équipe.

2. Rester en communication avec ses employés

Ces entreprises ont mis de l’avant un leadership bienveillant et rassurant, fondé sur l’intelligence émotionnelle, permettant essentiellement de :

  • Se soucier du bien-être de leurs employés et de maintenir la communication;
  • Renforcer le lien de confiance en informant et en étant à l’écoute;
  • Permettre aux employés de contribuer à la recherche de solutions;
  • Nourrir les liens par des activités virtuelles et des relations interpersonnelles.

L’incertitude créée par la situation a déstabilisé de nombreux travailleurs et fragilisé leur confiance. De plus, pour beaucoup d’entreprises, le télétravail est devenu la norme, avec certains avantages, mais aussi avec des inconvénients et les risques que le travail à domicile peut comporter. Il s’agissait d’un changement radical pour beaucoup d’entre elles, dans des circonstances soudaines avec un impact émotif réel chez les employés. Il fallait faire preuve d’un leadership humain et les gestionnaires qui ont accordé une importance prioritaire au bien-être de leurs équipes ont contribué à la rétention et à la mobilisation de la main-d’oeuvre.

Les entreprises qui ont réussi à traverser la tempête ont mis les efforts nécessaires pour préserver et solidifier leur lien de confiance avec les employés. En plus de maintenir un contact régulier avec ces derniers en les informant avec transparence sur l’évolution de la situation, ils ont favorisé les échanges et sont demeurés à l’écoute tout en offrant des outils et des moyens de contrôler les livrables de façon réaliste et en tenant compte du contexte.

Afin de renforcer le sentiment d’appartenance et de profiter de tous leurs talents pour trouver des solutions créatives, ces entreprises ont facilité le dialogue et mis en place de nouvelles méthodes de travail qui permettaient à tous de s’impliquer et de proposer des initiatives. Elles ont promu une culture qui encourage la collaboration, et ce, à tous les niveaux de gestion et de direction.

Elles ont également redoublé d’imagination pour organiser des activités de groupe malgré les contraintes, comme des 5 à 7 virtuels ou des discussions informelles. Tous ces efforts ont contribué au maintien d’un certain équilibre.

3. Prendre du recul pour mieux avancer

Encore trop d’entreprises optent pour un mode réactif, sans prendre le temps de bien analyser la situation. Elles ratent ainsi des occasions de mieux se tirer d’affaires et même de bénéficier des changements. Pour mieux rebondir, il est utile de :

  • Mettre en place un comité et impliquer des personnes de toutes les sphères du travail afin de poser les bonnes questions et de trouver ensemble les solutions appropriées;
  • Savoir s’entourer et aller chercher la bonne information dans un cercle élargi;
  • Donner une direction, quitte à prendre des décisions difficiles.

En gestion de crise, les bonnes pratiques suggèrent de commencer par la mise en place d’une cellule de crise. À cette étape, il faut impliquer les personnes de tous horizons pour entendre les différents points de vue et se poser les bonnes questions. C’est un temps d’arrêt obligé et structuré qui permet de considérer les problèmes sous tous leurs angles et de trouver les meilleurs moyens pour les résoudre et, ainsi, traverser la tempête.

Ce pas de recul permet d’évaluer les dommages directs et collatéraux de la crise sur son entreprise, de passer en revue toutes les fonctions de l’organisation et parties prenantes qui seront affectées et de mettre en oeuvre les actions appropriées. La cellule de crise est habituellement constituée des directions de tous les secteurs et services de l’entreprise, afin d’obtenir une vision à 360 degrés de la situation.

Le rôle du leader à ce moment est critique. Il doit avoir le courage de prendre des décisions parfois difficiles et qui impliquent des risques calculés en osant sortir des sentiers battus. Pour ce faire, il doit être prêt à solliciter toutes les ressources disponibles, même si elles n’appartiennent pas au cercle habituel de décision, comme les employés sur le terrain. Une direction claire est nécessaire pour inciter les équipes à le suivre et à participer pleinement au changement.

4. Connaître le potentiel de son entreprise et envisager de nouvelles avenues

Une fois la brèche colmatée, les entreprises qui ont du succès poursuivent leurs efforts de développement. Elles se donnent le temps et les moyens nécessaires pour :

  • Analyser les forces et faiblesses de leur organisation, ainsi que les occasions et menaces;
  • Mieux se positionner dans leur marché;
  • Adapter leur modèle d’affaires.

Après avoir évalué les différentes facettes de leurs opérations et mis en lumière leur environnement, interne et externe, elles sont en mesure de mieux se positionner et de réaliser une planification stratégique réaliste.

Peut-être croyez-vous que le moment n’est pas opportun, car la crise implique des réactions rapides et efficaces, mais il faut être prêt dès que celle-ci sera passée. Où sera votre entreprise dans quelques semaines et mois par rapport à vos compétiteurs et de quelle façon aurez-vous anticipé la suite? Dans tous les secteurs, on peut déjà percevoir des changements dans le comportement des consommateurs, ainsi qu’auprès des employés.

L’omniprésence de la technologie dans l’offre de service et dans les façons de travailler, ainsi que de nouveaux environnements de travail, la nouvelle mobilité de la main-d’oeuvre et des clients sont parmi les éléments qu’on peut nommer qui auront un impact durable sur l’offre et la demande.

Les organisations qui réussissent se penchent sur leur orientation et planifient leur stratégie d’entreprise afin d’avoir une longueur d’avance sur les changements en cours et à venir, plutôt que de se retrouver dépourvues et à la traîne. Leur plan d’action peut inclure l’implantation graduelle d’innovations technologiques, l’ajout de produits ou de services ou un changement radical de leur modèle d’affaires, mais ce plan doit être mûrement réfléchi afin d’éviter les faux pas et d’être prêt à prendre l’élan nécessaire lors de la réouverture complète de l’économie.

Il n’y a pas qu’une seule recette pour relancer son entreprise, il y a la vôtre. Des histoires à succès, il y en a toutes les semaines au Québec et nos équipes peuvent vous accompagner afin de réunir tous les ingrédients favorisant votre réussite.

05 Avr 2021  |  Écrit par :

Katy Langlais est experte en recrutement et conseils en ressources humaines au sein de Raymond...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié les trois documents suivants dans la série Insights into IFRS 3 (en anglais seulement) :

  • Identifying a business combination within the scope of IFRS 3;
  • Identifying the acquirer;
  • Identifying the acquisition date.

Les fusions et acquisitions (regroupements d’entreprises) peuvent avoir une incidence fondamentale sur les activités, les ressources et les stratégies de l’acquéreur. Pour la plupart des entités, ces transactions sont rares et chacune d’entre elles est unique. La norme IFRS 3 Regroupements d’entreprises présente les exigences relatives à ces transactions, exigences qui sont difficiles à appliquer. La norme même est en place depuis plus de dix ans maintenant et a fait l’objet d’un examen post-mise en œuvre par l’IASB. Il s’agit d’une des normes les plus souvent citées parmi les normes en vigueur à l’heure actuelle.

La série Insights into IFRS 3 résume les domaines clés de la norme en soulignant les aspects les plus difficiles à interpréter et en examinant les caractéristiques les plus pertinentes et susceptibles d’avoir des répercussions sur votre entreprise.

Après avoir publié Insights into IFRS 3 – The acquisition method at a glance, l’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié trois documents dans la même série, documents qui présentent les étapes nécessaires pour déterminer si le regroupement d’entreprises entre dans le champ d’application d’IFRS 3, identifier l’acquéreur et établir la date du regroupement conformément à l’IFRS 3.

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