Les temps changent, les besoins évoluent et les municipalités doivent en tenir compte pour planifier le développement des infrastructures ainsi que l’adaptation des équipements et de l’offre de services en loisir, sport et culture.
Du début des années 60 à la fin des années 80, cet exercice de planification était relativement facile, et ce, pour plusieurs raisons :
- Prévisions démographiques croissantes;
- Clientèles homogènes;
- Peu d’activités requises par les citoyens;
- Livraison de services quasi exclusivement municipale.
Actuellement, force est de constater que ce même exercice exige des dirigeants municipaux plus d’habiletés et de dextérité qu’autrefois.
Au fil des vingt dernières années de notre pratique spécialisée en loisir, en sport et en culture, nous avons déterminé sept enjeux complexes mais stimulants en matière de planification.
Les clientèles à servir sont variées
Elles sont de tous les âges, d’origines culturelles diverses et ont des modes de vie et de consommation distincts. Il est donc nécessaire de bien saisir la portée de ces nouvelles informations pour en dégager des stratégies municipales innovantes.
Les tendances évoluent rapidement
Les goûts et les intérêts des citoyens en matière de loisirs évoluant à vitesse grand V, les choix d’investissement des municipalités peuvent devenir rapidement obsolètes. C’est pourquoi les stratégies d’aménagement et de gestion doivent assurer aux municipalités des infrastructures et des équipements qui vieilliront bien et ne sont pas à risque de devenir vétustes et coûteux. Les municipalités doivent parfois faire des choix déchirants qui tiennent compte de la sensibilité des citoyens et du contexte social et politique.
La compétition est grande
De plus en plus d’entreprises et d’organismes gèrent des équipements et des offres de services en loisirs, ce qui soumet parfois les services municipaux à la concurrence. Il faudrait transformer cette situation en opportunité en optimisant les partenariats. Même si les municipalités ont déjà conclu des partenariats de ce type, ils seront encore plus nombreux et essentiels dans les prochaines années. Ajoutons à cela la nécessaire coordination avec les interventions des autres paliers de gouvernement en ce qui concerne les équipements sportifs et communautaires des écoles ou encore les équipements culturels financés par le ministère de la Culture, pour ne nommer que ces deux secteurs.
La gestion du financement doit viser l’équité
Au cours des prochaines années, la pression liée à l’équité du financement entre les activités et entre les organismes continuera d’augmenter. Ces dernières décennies, les municipalités ont fait des choix pour soutenir des types d’activités et des organismes (directement ou indirectement, par le financement d’infrastructures). Avec la croissance, voire l’explosion du nombre d’organismes et d’activités dans le domaine des loisirs, des sports et de la culture, les décideurs municipaux devront disposer d’outils d’analyse et d’aide à la décision performants en cette matière. Contrairement à l’enjeu relatif aux partenariats, où les municipalités sont assez avancées, il reste beaucoup de chemin à parcourir en ce qui a trait à la gestion équitable et stratégique du financement municipal des organismes et activités en sport, loisir et culture, notamment en matière d’événements et de festivals.
L’environnement prend de l’importance
Les enjeux climatiques et technologiques seront de plus en plus à prendre en considération. D’abord, dans la planification des infrastructures et des aménagements, notons les défis liés aux patinoires extérieures, à la climatisation des écoles (gymnase et salles communautaires, etc.), aux aménagements dans les parcs, espaces verts et places publiques (zones ombragées), etc. Ensuite, concernant les enjeux technologiques, distinguons ceux liés à l’amélioration des outils de gestion et ceux au service des activités (par exemple, avec l’évolution des bibliothèques du futur). Les progrès technologiques aideront les gestionnaires à améliorer le service à la clientèle et permettront le développement de véritables tableaux de bord et d’indicateurs de performance (lien à l’enjeu sur le financement).
Les citoyens s’impliquent davantage
La participation citoyenne prend également, d’année en année, de plus en plus d’importance dans les processus de planification. Toutefois, il ne suffit plus de sonder ou de rencontrer les citoyens et les organismes. Ils veulent dorénavant être partie prenante des diagnostics autant que des orientations. De plus, ils souhaitent même participer au design et au concept d’aménagement des équipements (co-création). Cela exige des dirigeants municipaux la maîtrise de nouvelles habiletés et aptitudes de planification.
La multiplication des outils demande une bonne coordination
Le nombre d’outils offerts aux gestionnaires municipaux comme instruments de planification en loisir, en sport et en culture se multiplie : politiques diverses (familiales, culturelles, saines habitudes de vie, etc.), plans directeurs (parcs et espaces verts, équipements sportifs ou culturels, etc.) stratégies sectorielles (sports d’élite, adaptations technologiques ou climatiques, santé publique, jeunesse, etc.). Bien que ces outils soient essentiels pour éviter toute improvisation, ils devraient fonctionner en intégration les uns avec les autres. Or, nous constatons trop souvent que ce n’est pas le cas.
Étant donné l’importance, tant financière que politique, de la gestion municipale des loisirs, des sports et de la culture, les décideurs municipaux devront trouver de nouvelles façons de planifier les infrastructures et l’offre de services dans ces domaines.
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La vente d’une entreprise est une décision importante qui doit être planifiée, souvent plusieurs années à l’avance. Maximiser la valeur de cette dernière peut être avantageux lors d’une transaction et dans plusieurs cas de figure.
De nombreux facteurs, internes et externes, ont un impact. S’il est difficile d’influencer les facteurs externes (tels que la concurrence ou la réglementation gouvernementale), il en est tout autrement des facteurs internes.
Afin d’augmenter la valeur de votre entreprise et d’obtenir le meilleur prix lors d’une éventuelle transaction, voici nos recommandations.
1. La croissance des ventes
Une entreprise en développement est toujours plus attrayante pour un investisseur que celle qui est en déclin. Donc, en démontrant aux résultats une croissance soutenue des ventes, il y a plus de chances qu’un acquéreur potentiel soit prêt à payer un bon prix pour l’entreprise.
2. La qualité des bénéfices
Il s’agit d’un élément crucial. Qui voudrait acheter une entreprise qui a un chiffre d’affaires astronomique, mais qui ne fait pas de profit? Le bénéfice (ou les flux de trésorerie) constitue le rendement du capital investi pour un actionnaire ou un propriétaire d’entreprise. Plus il est élevé, plus la valeur sera grande.
3. La stabilité et la qualité des ressources humaines
Une organisation dont les ressources humaines sont bien structurées (taux de rotation normal du personnel, employés bien formés, faible taux d’accidents de travail, etc.) est plus attrayante pour un acquéreur.
4. L’image de marque de l’entreprise
Cet élément inclut l’excellente réputation des produits et services de l’entreprise sur le marché, mais également la qualité du marketing en place.
5. La présence de contrats d’exclusivité
La présence de contrats d’exclusivité, d’ententes d’approvisionnement, de baux avantageux, de franchises ou de brevets permet à l’organisation de se distinguer de la concurrence, donc lui procure une plus-value.
6. La bonne situation financière de l’entreprise
Son taux d’endettement est-il adéquat? Son fonds de roulement se compare-t-il à celui des organisations de l’industrie? En la comparant à des entreprises de son secteur, meilleurs sont ses ratios, meilleures sont les chances d’obtenir une valeur plus importante lors de sa vente.
7. La variété et la fidélité de la clientèle
Il est reconnu qu’en général 20 % des clients génèrent 80 % des revenus. S’il est important de diversifier sa clientèle, il est aussi essentiel d’instaurer un rapport de confiance avec les clients et d’encourager leur fidélité à votre entreprise en étant à l’écoute de leurs besoins.
8. L’état et la valeur des actifs corporels
Il faut tenir compte des immobilisations que possède l’entreprise (terrain, bâtiment, équipement à la fine pointe, etc.).
9. Le potentiel de croissance
Il peut s’agir d’une capacité de production inutilisée qui permettrait à l’éventuel acquéreur d’accroître les revenus et les bénéfices de l’organisation.
10. Le créneau de marché
Une entreprise qui évolue dans un domaine offrant de bonnes perspectives d’avenir devient très attrayante pour un acheteur. Il faut donc qu’elle soit innovatrice et toujours à l’avant-garde de la concurrence.
Nous pouvons vous aider dans la planification de la vente de votre entreprise et dans la maximisation du prix que vous en retirerez. En effet, notre société compte des experts et des contacts dans tous les domaines touchant la gestion, particulièrement en matière de fiscalité, d’évaluation d’entreprises, de ressources humaines et de conseils financiers.
Si vous avez des questions ou des besoins concernant l’évaluation de votre entreprise, n’hésitez pas à communiquer avec nous.
01 Mar 2018 | Écrit par :
Donald Savard est expert en certification au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Communiquez avec...
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L’évolution des marchés et les changements générationnels posent des défis. Il est d’autant plus important de prévoir un plan pour élargir les compétences.
Beaucoup de cédants d’entreprise ont un profil d’entrepreneur, ce qui ne correspond pas toujours à la définition typique d’un gestionnaire. Ils aiment être dans l’action, utiliser une approche par essais et erreurs, et se fier à leur instinct en affaires. Par conséquent, ils gèrent souvent leur entreprise de manière plutôt informelle, parfois paternaliste, sans beaucoup de règles, de structure et de programmes de gestion.
Cependant, les repreneurs qui prendront la relève auront possiblement à faire face à de nouveaux défis, tels que :
- croissance des marchés,
- nombre d’employés plus élevé,
- spécialisation des fonctions et demandes accrues,
- contrôles financiers et légaux.
Cela pourrait signifier de nouveaux besoins organisationnels en matière de structure hiérarchique (organigramme officiel), de modalités de fonctionnement interne (comité de gestion, tableaux de bord et plan marketing) et de programmes de ressources humaines (manuel des employés, structure salariale, etc.).
Dresser un profil
D’abord, il est essentiel de bien définir le profil de compétences des postes de gestion, tout en conservant une certaine souplesse dans le partage des responsabilités. Par exemple, un poste de direction générale requiert, entre autres, des compétences en vision stratégique et en finances, ainsi qu’une bonne capacité à déléguer.
Évaluer les compétences
Ensuite, les compétences actuelles des repreneurs devront être évaluées à l’aide de divers outils : analyse de l’expérience, entrevue comportementale, tests psychométriques et tests d’aptitudes. Il faut absolument éviter de penser que les compétences en gestion sont innées, une erreur qu’on observe à l’occasion dans les entreprises familiales. Il peut également arriver qu’un repreneur préfère occuper un rôle lié aux activités plutôt qu’à la gestion. Une bonne évaluation de son profil sera alors très utile, tant pour lui que pour l’entreprise.
Établir un plan
Enfin, un plan de développement des compétences devra être rédigé pour chaque repreneur occupant un poste clé, afin de s’assurer qu’il sera en mesure de bien jouer son rôle. Divers moyens pourront être utilisés : formation, accompagnement interne ou externe, groupes de discussion, etc. D’ailleurs, le cédant pourra aider au développement du repreneur, mais dans un rôle clairement défini de mentor. Les connaissances relatives à son expérience pourront alors être transmises à la relève et, ainsi, assurer le succès du transfert.
Au sein d’une entreprise, on peut avoir une perception rationnelle, financière et opérationnelle du fonctionnement des activités. Ce sont des angles nécessaires à la gestion; cependant, l’aspect humain l’est tout autant et, dans un contexte de transfert d’entreprise, il se trouve la plupart du temps au cœur des discussions. C’est pourquoi des tests psychométriques et un plan de développement des compétences sont des incontournables dans la réflexion quant à un plan de relève et dans la mise en œuvre de ce dernier afin que le transfert soit un succès.
Communiquez avec un expert de votre région pour savoir comment Raymond Chabot Grant Thornton peut vous accompagner dans votre démarche de transfert d’entreprise!
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La vente d‘une entreprise est une des transactions les plus importantes dans la vie d’un entrepreneur, et souvent la plus compliquée. Lorsqu’il s’agit d’un transfert au sein de la famille, l’opération peut être encore plus délicate, compte tenu des aspects émotionnels qu’elle implique et qui peuvent influer sur le prix de vente.
Dans tout transfert d’entreprise, « la » grande question qui revient est : « Combien vaut ma société? ». Le défi est de déterminer un prix qui reflète la juste valeur de la PME, qui satisfait à la fois le cédant et les repreneurs, et qui assure la pérennité de l’entreprise.
C’est pourquoi il est essentiel d’établir la valeur de l’entreprise dans le cadre d’un processus structuré, rigoureux et surtout objectif.
Évitez les conflits
Pour l’entrepreneur qui a consacré toute sa vie à bâtir sa PME, la céder peut être une expérience déchirante, chargée d’émotions. Et comme il compte sur le produit de sa vente pour financer sa retraite, à ses yeux, son entreprise vaut cher, très cher… et même souvent plus que sa juste valeur.
S’ils ont des enfants, les entrepreneurs désirent habituellement qu’ils prennent la relève. C’est alors que deux perspectives et réalités peuvent s’affronter. D’une part, les entrepreneurs veulent obtenir le plus d’argent possible pour leur PME. D’autre part, l’acquisition de l’entreprise familiale constitue un investissement majeur pour les enfants, ceux-ci en ont-ils les moyens financiers? Pour les enfants, la valeur de l’entreprise équivaut en fait à leur capacité de payer.
Ces enjeux peuvent engendrer du ressentiment et des tensions au sein de la famille. Le recours aux services d’un expert pouvant donner aux cédants et repreneurs une opinion juste et neutre quant à la valeur de l’entreprise vient réduire les risques de conflits. De plus, cela assure un traitement équitable pour les enfants qui ne seront pas impliqués dans l’entreprise à la suite du transfert.
Les principaux pièges à éviter
L’évaluation d’une entreprise comporte plusieurs pièges. D’ailleurs, combien de fois avons-nous entendu des entrepreneurs proposer des montants faramineux à propos de la valeur de leur PME!
De nombreux entrepreneurs sont portés à utiliser la méthode d’évaluation dite « par le marché ». L’un des calculs les plus répandus, basé sur des transactions d’entreprises comparables, consiste à multiplier le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) par un facteur multiplicatif.
Le problème, c’est que les cédants tendent à surestimer ce facteur, en s’appuyant sur des ouï-dire, car il est difficile d’obtenir des renseignements fiables sur les transactions comparables. En effet, il n’existe pas de registre où sont consignés les prix de vente des entreprises, contrairement aux transactions immobilières.
Les experts en évaluation d’entreprises préfèrent la méthode d’évaluation dite « par le rendement », qui repose essentiellement sur la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices. Cette méthode procure ainsi une évaluation plus précise de la juste valeur de la PME.
Quelques autres points clés à considérer dans l’évaluation d’une entreprise
- N’omettez aucun actif et passif;
- Tenez compte des investissements en immobilisations requis afin de soutenir les activités de l’entreprise;
- Le BAIIA n’inclut pas les intérêts sur la dette. Par conséquent, n’oubliez pas les dettes portant intérêt dans le calcul de la valeur de l’entreprise;
- Pensez aux ajustements salariaux et primes de rendement hors de l’ordinaire qui ont pu influer sur le BAIIA au cours de la dernière année.
- Ne comptez pas en double l’avantage économique pour l’entreprise de détenir une bâtisse. Si vous évaluez en fonction d’une mesure de bénéfice et que l’entreprise détient sa bâtisse, l’avantage économique de cet actif est déjà compris dans le bénéfice (puisque l’entreprise ne paie pas de loyer). Ne dédoublez pas sa valeur en additionnant la valeur de la bâtisse à celle des activités de l’entreprise.
- Prenez le temps de faire une vérification diligente avant d’acheter une entreprise, c’est-à-dire un examen qui dresse un portrait détaillé des aspects financiers, commerciaux, juridiques et opérationnels de la société.
Un dernier conseil
Ne tentez pas à tout prix de vendre l’entreprise à vos enfants s’ils n’ont pas la capacité financière de l’acheter à sa juste valeur. Envisagez d’autres solutions qui seraient bénéfiques pour tous. Par exemple, vous pourriez utiliser le produit de la vente de votre PME pour aider vos enfants à démarrer une nouvelle entreprise ou pour investir avec eux dans d’autres projets.
Vous voulez en savoir plus à propos du processus d’évaluation de l’entreprise. N’hésitez pas à communiquer avec nos experts. Nous nous ferons un plaisir de vous aider.
23 Fév 2018 | Écrit par :
