Marie-Pierre Pelletier
Associée | Fiscalité

Comment les employeurs doivent-ils tenir compte de la Subvention salariale d’urgence du Canada dans l’établissement de leurs prix de transfert?

Selon des chiffres publiés le 13 septembre 2020, plus de 1,1M d’employeurs canadiens ont demandé la Subvention salariale d’urgence du Canada (« SSUC ») pour faire face aux effets négatifs de la pandémie de COVID-19. Cette subvention salariale est disponible pour les entreprises canadiennes ayant connu une baisse significative de leurs revenus depuis mars 2020.

Selon la version la plus récente de la SSUC, un employeur canadien peut être admissible à la subvention salariale si la diminution de son revenu admissible atteint le seuil requis pour la période, même si la totalité ou la quasi-totalité de ses revenus proviennent de ventes à une société non-résidente, qui, elle, vend par la suite à des clients sans lien de dépendance.

Par conséquent, il est important que les employeurs canadiens admissibles comprennent comment traiter la subvention salariale à des fins de prix de transfert.

PTM-17 : position de l’Agence du revenu du Canada (ARC) sur le traitement de l’aide gouvernementale sur les prix de transfert

La position de l’ARC sur le traitement de l’aide gouvernementale dans le contexte d’une analyse des prix de transfert est décrite dans un mémorandum sur les prix de transfert (PTM-17) qui a été publié en mars 2016.

Selon le PTM-17, lorsqu’un contribuable recevant une aide gouvernementale utilise une méthode de prix de transfert basée sur les coûts pour déterminer le prix de transfert de produits, de services ou de biens incorporels vendus à une personne non résidente avec laquelle il a un lien de dépendance, les coûts ne devraient pas être réduits du montant reçu sous forme d’aide gouvernementale, à moins qu’il n’existe une preuve fiable que des parties sans lien de dépendance auraient réduit leurs prix dans les mêmes circonstances.

Dans le cadre d’une table ronde organisée le 15 septembre par la branche canadienne de l’Association fiscale internationale, l’ARC a confirmé que sa position sur le traitement de l’aide gouvernementale n’avait pas changé pour les programmes offerts en lien avec la pandémie de COVID-19.

Un représentant des Services de l’autorité compétente a en effet mentionné que l’ARC s’attendait à ce que les mesures d’aide temporaires octroyées aux contribuables canadiens demeurent au Canada, et que les montants reçus ne soient pas utilisés afin de réduire les prix de transfert chargés à des sociétés non résidentes. Il n’a pas fourni d’exemple des preuves que l’ARC attendait d’un contribuable qui décide de réduire ses coûts de montant équivalent à l’aide reçue pour déterminer ses prix de transfert.

Tout porte donc à croire qu’il sera très difficile pour un employeur canadien recevant la SSUC ou une autre forme d’aide gouvernementale de justifier une diminution des prix de transfert facturés à des non-résidents.

Des preuves fiables?

Depuis sa parution, l’un des plus grands reproches faits au PTM-17 est que le terme « preuve fiable » n’est pas défini dans le document, et qu’il n’y a aucune indication claire sur la manière de démontrer que les coûts utilisés dans le calcul des prix de transfert peuvent être réduits par le montant de l’aide gouvernementale reçue parce que des parties sans lien de dépendance l’auraient fait.

Cette critique est souvent entendue de groupes multinationaux qui ont investi dans des centres d’expertise en recherche et développement au Canada afin de bénéficier des incitatifs fiscaux offerts par les différents paliers de gouvernement.

Bien que cela ne soit pas spécifiquement mentionné dans le PTM-17, il est raisonnable de penser qu’une preuve fiable serait une situation où un contribuable canadien rend des services à la fois à des parties liées et à des parties sans lien de dépendance, et qu’il soit en mesure de démontrer que sa rentabilité sur les services rendus à des parties liées est similaire à sa rentabilité lorsqu’il rend ces mêmes services à des parties sans lien de dépendance.

Lorsqu’un contribuable canadien agit à titre de fournisseur de services exclusivement au profit de sociétés liées, une façon de démontrer que le profit réalisé par le fournisseur de services est de pleine concurrence pourrait être de calculer la majoration sur ses coûts totaux (non réduits du montant de l’aide gouvernementale reçue) et de déterminer si cette majoration sur les coûts se retrouve dans l’intervalle de pleine concurrence de majoration sur les coûts réalisée par des fournisseurs de services identifiés comme comparables.

22 Sep 2020  |  Écrit par :

Marie-Pierre Pelletier est votre experte en fiscalité internationale au sein de Raymond Chabot...

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Jean Martel
Directeur principal | M. Ps., psychologue | Conseil en management

En évaluant le potentiel des travailleurs, au-delà de leurs compétences actuelles, vous pourriez trouver la perle rare au sein de votre organisation.

L’époque à laquelle un travailleur effectuait la majorité de sa carrière dans une seule organisation est révolue. Selon un rapport d’enquête publié en 2018 par la firme de recrutement LiveCareer, un employé conserve un emploi en moyenne 3,8 ans. De plus, la durée de l’emploi tend à diminuer lorsque l’on considère les travailleurs des nouvelles générations, dont, entre autres, les milléniaux. En effet, alors que la durée moyenne d’emploi des membres de la génération des baby-boomers était de 8 ans, elle diminue à 5,4 ans pour les membres de la génération X et à 2,4 ans pour les membres de la génération des milléniaux.

Pour les organisations, cette mobilité représente un enjeu majeur en matière de recrutement et de rétention des employés, y compris en ces temps de pandémie de la COVID-19. En effet, un sondage mené par l’Institut Angus Reid dévoilait qu’au Québec, 41 % des répondants présentement en emploi rapportaient qu’ils étaient activement à la recherche d’un nouvel emploi ou qu’ils le seront dans la prochaine année, lorsque le contexte sera plus favorable. Parmi leurs motivations, on retrouve entre autres :

  • La réalisation de soi;
  • Le sentiment d’appartenance à l’égard de l’organisation;
  • La reconnaissance offerte par l’employeur;
  • La responsabilisation (les responsabilités qui leur sont confiées);
  • Les relations avec les collègues et le supérieur immédiat;
  • La rémunération.

Plus que jamais, les organisations doivent relever le défi de contribuer à la réalisation professionnelle de leurs employés, de plus en plus enclins à changer d’emploi régulièrement, et de soutenir une philosophie de gestion qui encourage le bien-être professionnel. Comment peuvent-elles y parvenir? Cela peut commencer dès la sélection d’un nouvel employé.

Recruter en fonction du présent et du futur

Traditionnellement, un spécialiste en recrutement analyse le curriculum vitæ d’un candidat potentiel en fonction des besoins précis d’un poste à pourvoir. Sa formation universitaire est-elle adéquate pour ce poste? Possède-t-il les compétences recherchées? Ses expériences et son parcours professionnels sont-ils pertinents pour relever les défis qui y sont associés?

Par la suite, le spécialiste en recrutement procède à l’entrevue afin de valider les compétences du candidat, d’évaluer sa compatibilité avec le supérieur immédiat et l’environnement de travail, les conditions de travail, ses collègues, etc. Ceci a pour résultat de l’intégrer au personnel de l’organisation pour répondre à un besoin bien défini. Toutefois, qu’adviendra-t-il lorsque, au bout de quelques années, l’employé cherchera à réaliser son plein potentiel dans son rôle?

Des solutions existent afin de prolonger le parcours d’une personne au sein d’une même entreprise, tout en ayant un impact positif sur la satisfaction en emploi.

Ressources humaines RH RCGT

Évaluer le potentiel en plus des compétences

Le potentiel d’un individu représente sa capacité à se développer afin d’occuper de nouvelles fonctions ou des fonctions plus complexes dans l’organisation. Il faut être prudent pour ne pas confondre le potentiel d’un employé avec sa performance actuelle en emploi.

L’évaluation de la performance permet de mesurer la capacité d’un employé à occuper ses fonctions présentes et offre généralement peu d’indications sur sa capacité à occuper des fonctions différentes ou plus complexes.

Le potentiel de développement d’un employé dans une organisation dépend de trois grands facteurs :

L’adéquation entre l’employé et l’organisation

Les valeurs de l’employé sont en corrélation avec les valeurs de l’entreprise. Une personne naturellement curieuse, autonome et à la recherche de défis sera portée à se développer dans une entreprise prônant une culture d’innovation et d’imputabilité.

La facilité d’apprentissage

Notre monde évolue à grande vitesse et la capacité à intégrer de nouvelles connaissances contribue à l’agilité, à la crédibilité et à la capacité d’adaptation d’une personne.

La personnalité

Autonomie, ambition, leadership, sens des priorités, intérêts et gestion du stress ne sont que quelques exemples de traits de personnalité qui peuvent déterminer quel type de responsabilités et de fonctions un employé est en mesure d’assumer au sein d’une organisation.

Trouver la perle rare au sein même de votre entreprise

Et si votre prochain gestionnaire se trouvait déjà dans l’entreprise? Et si vous disposiez déjà, au sein de votre organisation, des ressources qui vous permettront de relever vos défis à moyen et à long terme? Évaluer le potentiel d’un employé permet de répondre en partie à ces questions, en plus d’offrir d’autres avantages. En effet, évaluer le potentiel d’un candidat, c’est :

  • Faire un choix éclairé basé sur la connaissance que l’on a de la personne et l’évaluation que l’on fait de sa contribution potentielle au développement de l’organisation;
  • Comprendre ses aspirations, lui offrir un accompagnement qui soutient son développement et favoriser son engagement dans le travail;
  • Favoriser une intégration harmonieuse au sein d’une nouvelle équipe de travail ou dans un nouveau poste;
  • Connaître ses motivations et les moyens de le mobiliser;
  • Éviter les mauvaises surprises et les coûts liés à une erreur de sélection.

Connaître la personnalité d’un individu, ses aptitudes, ses intérêts et ses valeurs permet d’évaluer sa capacité à se développer dans de nouveaux rôles plus complexes et offre à l’organisation les outils pour l’accompagner dans son cheminement de carrière.

Notre équipe de professionnels en ressources humaines a développé un modèle d’évaluation du potentiel qui s’appuie sur des outils tels que des tests d’habiletés, des inventaires de personnalité, d’intérêts et de valeurs et des entrevues psychométriques.

Vous souhaitez pousser votre réflexion plus loin? N’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’en savoir davantage sur nos services personnalisés en recrutement. Notre équipe multidisciplinaire est en mesure de vous apporter les solutions recherchées.

Cet article a été écrit en collaboration avec Mathieu Beaudoin, conseiller en ressources humaines.

22 Sep 2020  |  Écrit par :

M. Martel est votre expert en évaluation de potentiel au bureau de Sherbrooke. Communiquez avec lui...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a mis à jour le document Insights into IFRS 16 – Lease term.

Le document Insights into IFRS 16 – Lease term (en anglais seulement) a été mis à jour afin de refléter les dernières réflexions concernant la détermination de la durée du contrat de location, y compris la publication de la décision du IFRS Interpretations Committee (IFRIC) de novembre 2019 intitulée Lease Term and Useful Life of Leasehold Improvements (en anglais seulement).

Le document traite maintenant de la façon dont une entité détermine la durée d’un bail résiliable ou d’un bail renouvelable et fournit des exemples supplémentaires à cet égard.

Enjeu

La détermination de la durée du contrat de location selon IFRS 16 a des incidences importantes.

D’abord, plus la durée du contrat de location est longue, plus l’actif au titre du droit d’utilisation et l’obligation locative du preneur seront importants.

Ensuite, la durée du contrat de location détermine si ce dernier satisfait aux conditions requises pour l’application de l’exemption relative aux contrats de location à court terme.

Enfin, IFRS 16 contient des indications d’application supplémentaires sur la façon de traiter les intervalles visés par des options de prolongation ou de résiliation. Bien que les nouvelles indications détaillées puissent être utiles, cela signifie également qu’il y a d’autres facteurs dont il faut tenir compte lorsqu’on détermine la durée du contrat de location.

Le document explique les aspects clés pour déterminer la durée du contrat de location à la date de début et le moment auquel la durée du contrat de location doit être réappréciée.

La série Insights into IFRS 16 fournit des informations sur l’application d’IFRS 16, Contrats de location, dans des domaines clés. Chaque édition met l’accent sur un aspect d’IFRS 16 afin de vous aider à appliquer les indications de la norme.

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Jeannette Boulanger
Directrice | CPA, CA, M. Sc. | Conseils en ressources humaines

Vous envisagez de céder les rênes de votre entreprise à une relève prometteuse? Prenez le temps de bien faire les choses, sans sauter d’étapes.

L’économie québécoise repose sur un nombre important de PME. Les chiffres sont évocateurs – le Québec compte près de 240 000 entreprises qui embauchent moins de 99 employés et 4 300 entreprises qui embauchent entre 100 et 499 employés. Combinées, ces entreprises génèrent au-delà de 87 % des emplois au Québec.

On ne peut nier les impacts de la pandémie sur notre économie. Incertitude, voire angoisse ont teinté le quotidien d’un grand nombre de propriétaires d’entreprises. La crise sanitaire a provoqué pour plusieurs une grande réflexion sur le plan professionnel – et personnel. Équilibre travail-famille, réalisations et accomplissements personnels, importance des relations humaines, santé et bien-être sont devenus des valeurs prisées.

Ajoutons que 35 % des entrepreneurs québécois sont âgés de 55 ans ou plus et que l’âge moyen des entrepreneurs québécois est, à ce jour, de 49 ans. Réfléchir à la suite des choses est inévitable à ce stade de la vie active.

Ressources humaines RH RCGT

Un transfert d’entreprise demande du temps et un plan

Une démarche structurée et intégrée est essentielle tout au long du processus de transfert. Les statistiques économiques canadiennes et québécoises montrent que les transferts d’entreprise échouent dans 70 % des cas et que seulement 10 % des entrepreneurs sont assurés d’avoir une relève.

Un accompagnement par des professionnels en relève entrepreneuriale facilitera votre prise de décision – leur rôle étant d’anticiper les problèmes potentiels, de faciliter la communication entre les parties prenantes et de permettre aux intervenants de prendre les meilleures décisions d’affaires.

Il existe différents types de transfert. Il vous appartient de déterminer quel type convient le mieux aux besoins de votre entreprise, mais aussi à ceux des employés et de la clientèle.

Le transfert d’entreprise est une démarche progressive qui exige de deux à huit ans de préparation.

Les possibilités de transfert sont les suivantes :

• le transfert à un membre de la famille;
• le transfert à un gestionnaire ou à un employé de l’entreprise, ou encore à l’équipe de direction de l’entreprise;
• la vente à un tiers.

L’âme de chaque entreprise est définie par les humains qui l’animent. Un plan de relève d’entreprise se compare à une carte détaillée sur laquelle figurent des escales qui permettront d’arriver harmonieusement à destination. Les aspects légaux, financiers, fiscaux, stratégiques et humains doivent faire partie de l’itinéraire.

L’humain reste au cœur du processus de transfert

L’implication de professionnels en ressources humaines a pour objectif de guider les cédants et les repreneurs dans leurs démarches respectives afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Une démarche en huit étapes vous est proposée avec les différents intervenants :

  1. Première rencontre avec le cédant ayant pour objectif la compréhension du contexte, la validation des attentes pour le transfert d’entreprise et une discussion portant sur d’éventuels projets;
  2. Rencontre avec tous les intervenants impliqués dans la démarche et présentation des différentes étapes;
  3. Rencontre individuelle avec chaque repreneur potentiel afin de valider les facteurs de motivation;
  4. Évaluation psychométrique complète pour chaque repreneur, et pour le cédant, advenant que ce dernier souhaite demeurer impliqué dans l’entreprise;
  5. Retour avec chacun sur les résultats des tests et une rencontre de groupe afin de présenter les constatations, et parallèlement favoriser la communication et une culture de partage entre tous;
  6. Planification de l’intégration des repreneurs selon leurs forces et intérêts, et discussion sur leurs fonctions et responsabilités pour une intégration harmonieuse;
  7. Présentation au cédant du rapport et discussion sur les nouveaux rôles et responsabilités de chacun;
  8. Soutien et coaching de gestion afin de s’assurer que la transition s’effectue selon les objectifs de l’entreprise, du cédant et des releveurs.

Chaque étape de la démarche a son importance. Elle vous permet, entre autres, de valider un élément crucial à la réussite du transfert : est-ce que le profil du repreneur concorde avec les besoins de votre entreprise? Car volonté n’est pas nécessairement synonyme de capacité. Malgré les meilleures intentions, les défis associés à l’entrepreneuriat requièrent certaines compétences. Nous vous en soulignons quelques-unes.

Compétences en gestion du travail

  • Axé sur les résultats;
  • Sens de l’initiative, orienté vers l’action.

Habiletés en leadership

  • Vision stratégique;
  • Courage managérial;
  • Prise en charge.

Habiletés relationnelles

  • Persuasion;
  • Réseautage;
  • Communications interpersonnelles.

Conscience de soi

  • Gestion du stress et des émotions;
  • Autonomie;
  • Persévérance;
  • Humilité.

Différents outils sont disponibles pour identifier les compétences d’un individu : tests de personnalité, tests d’habiletés cognitives, paniers de gestion, entrevue structurée et plusieurs outils complémentaires.

Travailler de concert avec des conseillers en ressources humaines permet d’identifier les forces et les points de vigilance d’un individu, en comparant le profil de celui-ci avec les besoins et les valeurs de votre entreprise. Ainsi, vous évitez des situations potentiellement critiques, et vous facilitez l’intégration et l’appropriation de l’entreprise par le repreneur. Ce sont des facteurs importants pour faire du processus de transfert de l’entreprise une réussite.

Vous souhaitez discuter de votre situation? N’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’en connaître davantage sur nos services personnalisés en transfert d’entreprise. Notre équipe multidisciplinaire est en mesure de vous apporter les solutions recherchées.

Cet article a été écrit en collaboration avec Marie-Eve Authier, conseillère en ressources humaines.

17 Sep 2020  |  Écrit par :

Jeannette Boulanger est experte en conseils en ressources humaines au sein de Raymond Chabot Grant...

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