Vos ventes aux États-Unis sont-elles touchées? Une décision prochaine de la Cour suprême pourrait avoir une incidence importante sur vos obligations de conformité liées à la taxe de vente et d’utilisation.


Stratégies fiscales en ligne − Juin 2018

Nous attendons impatiemment une décision qui pourrait redéfinir les obligations de conformité liées à la taxe de vente et d’utilisation auxquelles les entreprises canadiennes qui vendent aux États-Unis sont assujetties.

Situation actuelle

Actuellement, un État ne peut forcer une entreprise qui n’a aucune présence physique sur son territoire (p. ex., un lieu d’affaires, des stocks, de l’équipement, du personnel de vente, des agents indépendants, des agents contractuels ou des techniciens) à s’inscrire aux fins de la taxe de vente et d’utilisation ni percevoir cette dernière. Un État peut établir un seuil minimal de vente aux fins d’inscription; toutefois, il ne peut forcer une entreprise à s’inscrire en tenant compte seulement de son volume des ventes si elle n’a aucune présence physique sur son territoire.

Ces précédents ont été établis bien avant l’essor des ventes par Internet, c.-à-d. à une époque davantage marquée par les ventes par catalogue (voir National Bellas Hess v. Department of Revenue, 386 U.S. 753 [1967], Quill Corp. v. North Dakota, 504 U.S. 298 [1992]).

Toutefois, les États ont récemment manifesté leur mécontentement face aux pertes de recettes fiscales. Ils ont donc contesté ces précédents en faisant valoir qu’ils sont dépassés et ont été établis à une époque qui ne reflète pas la réalité économique d’aujourd’hui.

Dans l’affaire South Dakota v. Wayfair, inc., la Cour suprême des États-Unis aura la possibilité de modifier les règles, de façon à permettre aux États d’obliger les entreprises à s’inscrire seulement en fonction de leur volume des ventes.

Pour en savoir plus, consultez notre bulletin.

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Alerte de votre conseiller – Mai 2018

L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié IFRS Viewpoint – Accounting for cryptocurrencies – the basics (en anglais seulement).

La série IFRS Viewpoint fournit des informations sur l’application des IFRS dans des situations complexes. Chaque édition mettra l’accent sur un aspect des normes dont l’application est difficile ou pour lequel il existe peu de directives.

Cette édition fournit des indications sur certaines des questions de base entourant la comptabilisation des cryptomonnaies, abordées du point de vue du détenteur. D’autres questions plus complexes feront l’objet d’un prochain IFRS Viewpoint, notamment celles qui ont spécifiquement trait aux mineurs de cryptomonnaies.

Le problème

Les cryptomonnaies ont connu un essor fulgurant au cours des dernières années. Pourtant, elles s’intègrent difficilement à la structure d’information financière des IFRS. Par exemple, la comptabilisation à la juste valeur par le biais du résultat net des cryptomonnaies détenues peut sembler logique, mais elle contrevient dans la plupart des cas aux exigences des IFRS. Le bulletin IFRS Viewpoint traite des méthodes acceptables de comptabilisation des cryptomonnaies détenues tout en abordant d’autres problématiques susceptibles d’être rencontrées.

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Jean Chiasson
Associé | CPA, CA, CIRP | Redressement et insolvabilité

Le rôle « central et crucial » du professionnel agréé de l’insolvabilité et de la réorganisation (PAIR) dans la relance d’une entreprise en difficulté

Personnellement, j’estime que notre vie professionnelle est palpitante en raison des défis que le PAIR est appelé à relever dans la réhabilitation financière des individus et des entreprises. Aussi, notre profession évolue sans cesse avec les changements à la règlementation de l’insolvabilité et au rythme des cycles économiques.

Nous comptons près de 1 000 membres PAIR actifs au Canada (la presque totalité étant syndic autorisé en insolvabilité) et plus de 350 associés stagiaires. Plusieurs d’entre nous pratiquent presque exclusivement dans un secteur donné : soit les entreprises, soit les individus (consommateurs).

À cet égard, le portrait du volet statutaire de notre pratique (principalement les dossiers sous la Loi sur la faillite et l’insolvabilité) a passablement changé depuis 10 ans (période 2007-2016).

Les dossiers d’insolvabilité des consommateurs ont connu une hausse de 25 % en 10 ans et occupent davantage nos membres actifs et nos associés stagiaires. À l’inverse, les dossiers statutaires d’entreprises ont diminué de 50 % (54 % moins de faillites et 27 % moins de propositions).

Il est intéressant de constater que le nombre de dossiers de particuliers a connu une hausse importante et soudaine à la suite de la récession économique de 2008-2009 et dans la foulée des changements législatifs de la même époque alors que la baisse « régulière et constante » du nombre de dossiers statutaires d’entreprises n’a pas semblé affectée durant cette période de repli économique, pas plus qu’en fonction d’autres facteurs économiques importants qui ont suivi au Canada depuis 2010, tels le ralentissement dans le secteur des ressources et la forte variation du contexte de taux de change.

Redressement des PME canadiennes

Ma pratique, de près de 25 ans en redressement d’entreprises (rarement en contexte statutaire), m’a permis de constater certains éléments (liste non exhaustive) qui pourraient expliquer une baisse marquée et soutenue des dossiers statutaires dans les petites et moyennes entreprises canadiennes :

  • La fonction financière s’est grandement améliorée au sein des entreprises. Tant les compétences des directeurs financiers que les outils de gestion ont grandement évolué : systèmes comptables performants, information de gestion pertinente et planification budgétaire;
  • Les institutions financières (particulièrement les prêteurs garantis à court terme) ont amélioré leur gestion du risque et leurs modes de suivi et d’intervention;
  • Le recours à des modes de paiement électroniques (incluant les services de paie externes) permet plus difficilement d’augmenter « indûment et sournoisement » les arrérages auprès des fournisseurs et des agences gouvernementales;
  • Les coûts d’une restructuration statutaire sont importants.

Tous ces éléments amènent les entrepreneurs et leurs partenaires financiers à réagir « plus promptement » dans le contexte d’une détérioration de la rentabilité et de la situation financière de l’entreprise. Ainsi, en devançant de six mois un processus de rationalisation des dépenses, l’abandon d’un produit/service non rentable ou la fermeture d’une division/filiale déficitaire, les dirigeants d’une entreprise sont souvent en mesure d’éviter la faillite ou la nécessité d’un processus statutaire de restructuration.

Implication des syndics autorisés en insolvabilité

Les statistiques du Bureau du surintendant des faillites (BSF) ne permettent pas de mesurer l’implication des syndics autorisés en insolvabilité (et des PAIR) dans des dossiers « non statutaires » de redressement d’entreprises dans toutes les régions du Canada. C’est par ailleurs évident qu’une entreprise qui réussit à éviter la faillite avec l’aide d’un PAIR n’en fera pas une grande promotion, si ce n’est que dans un cercle de contacts plutôt restreint!

En réalité, les PAIR n’ont pas cessé d’être mandatés par les entreprises ou par l’un de leurs partenaires financiers afin d’évaluer une situation financière préoccupante. C’est alors que toute notre expertise et notre crédibilité entrent en jeu et ceci comprend :

  • Une intervention immédiate. Il ne s’agit pas ici d’un élément négligeable : l’intervention du PAIR est rapide et sérieuse;
  • Une analyse pertinente de la situation en raison de l’expérience et de la crédibilité du PAIR en ce qui concerne les affaires, les finances et les conséquences prévisibles d’une situation précaire;
  • Une évaluation de la trésorerie et l’établissement de projections à très court terme (projections de trésorerie 12-16 semaines). Ceci permet notamment au créancier garanti à court terme de patienter et de participer positivement au processus de relance;
  • Un plan de redressement qui tient compte des priorités et qui comprend des mesures et actions immédiates;
  • Une vision claire permise par la préparation de prévisions financières pour la prochaine année, ce qui permettra d’identifier les apports de fonds des actionnaires (ou autres), de préciser les besoins de soutien des prêteurs et également de suivre régulièrement l’atteinte des cibles et l’évolution des mesures de redressement au cours des prochains mois.

En pratique, nous constatons que peu importe l’origine et la nature de notre nomination (par l’entreprise, par l’un des prêteurs garantis ou par un investisseur institutionnel), l’ensemble des partenaires financiers est « à l’écoute » des analyses et constations du PAIR, et ce, même en sachant que ses recommandations plus précises pourraient être réservées à son mandant.

Ainsi, certains éléments sont nécessaires afin d’éviter un dérapage en début d’intervention du PAIR :

  • Une réputation du PAIR dans son milieu quant à sa capacité à travailler en équipe et à mener à bien un redressement d’entreprise avec ou sans l’appel à une restructuration statutaire;
  • Un mode de communication préétabli avec tous les intervenants tenant compte des limites de divulgation du mandat;
  • Des délais précisés pour la période d’analyse initiale et un suivi de l’entreprise et du PAIR auprès des partenaires financiers impliqués;
  • L’implication « plus tôt que tard » d’un groupe « étendu » de partenaires financiers permettra qu’un représentant soit désigné pour chacun de ceux-ci et que le dossier de l’entreprise en redressement soit traité rapidement et prioritairement au moment de prendre des décisions.

Peu importe la tendance future des dossiers « statutaires » d’insolvabilité, le rôle reconnu des PAIR au Canada en matière de redressement d’entreprises demeurera prédominant et en évolution pour bien des années à venir.

Cet article a été publié dans le magazine Rebuilding Success, printemps-été 2018.

28 Mai 2018  |  Écrit par :

Jean Chiasson est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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Jean-François Djoufak
Directeur | Fiscalité

Mobiliser l’écosystème montréalais pour faire de l’intelligence artificielle (IA) un pilier du développement économique du Québec : un enjeu crucial

En janvier dernier s’est déroulé le Forum stratégique sur l’intelligence artificielle de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain. Il y était principalement question d’aiguiller les entreprises vers des ressources universitaires, financières, industrielles et juridiques qui sont en mesure de les soutenir dans les transformations qu’elles devront inévitablement effectuer pour intégrer l’IA dans leurs pratiques et processus.

J’ai discuté avec quelques compagnies qui ont participé à ce forum afin de comprendre les enjeux auxquels elles ont fait face et comment elles se sont préparées aux transformations de l’IA.

J’ai relevé quelques points importants et, à la lumière de ces discussions, je souhaite également vous suggérer les formations et les conférences les plus pertinentes pour votre profil d’entreprise lors du Forum IA et du C2 Montréal.

1. Comprendre ce qu’est l’IA

Lorsqu’elle a envisagé l’utilisation de l’IA dans les outils automatiques de génération des contrats (commercial, droit du travail, emploi) et d’appels d’offres, Katherine Labbé, directrice du développement de logiciel chez Edilex inc., a fait face à ces enjeux. La logique implantée dans les précédents outils, qui s’est définie au fil des vingt-cinq ans d’existence de la compagnie, s’appuie sur un ensemble de règles établies par des avocats et assemblées par le biais d’un moteur d’exécution créé et maintenu par des développeurs.

Aucun des précédents développeurs et avocats n’avait de connaissances en IA et tous étaient très occupés par les opérations courantes de leur compagnie. Edilex inc., comme bien des petites et moyennes entreprises, ne pouvait donc pas totalement s’appuyer sur ses ressources internes pour intégrer l’IA dans ses outils logiciels.

Comprendre ce qu’est l’IA, quels impacts celle-ci peut avoir sur l’exploitation de l’entreprise et comment l’implanter sont les premiers défis que Katherine Labbé et son équipe ont dû surmonter. Dans leur cas, cela s’est fait par des lectures sur le web et des participations aux forums et conférences sur le sujet.

Ateliers et conférences suggérés

Si vous désirez tirer profit de l’écosystème montréalais et que vous êtes un dirigeant ou un gestionnaire avec un profil d’affaires, participez à la journée de formation Big Data et IA organisée par François Bellavance et François Labrie. Cela vous permettra de démystifier les concepts abordés afin de voir dans quelle mesure les intégrer dans vos modèles d’affaires. Pour ceux qui participent à C2 Montréal, l’atelier « Êtes-vous prêts à passer à l’IA? » présenté par Richard Zuroff le 24 mai vaut le détour.

Si par contre vous êtes un dirigeant ou un gestionnaire avec un profil technique, participez aux ateliers thématiques et écoles d’été/hiver présentés par IVADO ou au laboratoire AI4Good propulsé par la fondation OSMO en partenariat avec le MILA et le RLLAB. Ces ateliers vous permettront d’obtenir les bases théoriques et pratiques qui vous aideront à comprendre le domaine et les solutions technologiques proposées par vos employés ou par des compagnies tierces.

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De même, l’atelier « Le design à l’ère de l’IA » présenté par Microsoft le 23 mai et la capsule « Les défis de l’IA », où interviennent Claude Guay, Stephen Piron et Éric Nguyen le 24 mai, seront des plus instructifs.

Dès les premières minutes de l’entrevue, Katherine Labbé m’a confié qu’au terme de ces apprentissages, elle avait compris l’importance capitale des données des transformations qu’elle doit mettre en place pour intégrer l’IA chez Edilex inc.

2. Pourquoi les données sont-elles l’âme de votre entreprise?

L’entrevue avec Antoine Proteau, directeur en science de données, a permis de constater jusqu’à quel point APN inc. avait réussi à faire des données son centre névralgique et à rallier ses employés à la cause.

APN inc. est une compagnie manufacturière qui conçoit et fabrique des pièces sur mesure pour des domaines aussi variés que la machinerie, l’électronique, l’aéronautique, l’aérospatiale, etc. Elle s’est tournée vers l’IA pour continuer à respecter les délais de production, les normes industrielles, les exigences des clients, les standards de qualité et les registres de traçabilité, malgré la complexité toujours grandissante des pièces qu’elle doit livrer et la pression constante du marché pour la baisse des prix.

Tout est parti lors d’un stage étudiant dont l’objectif était de se connecter aux différents équipements de fabrication pour être en mesure de les surveiller afin de s’assurer qu’ils fonctionnent bien. Cette capacité d’interaction logicielle avec les différents équipements a ouvert la voie à l’implantation de passerelles logicielles permettant aux différents équipements de transmettre automatiquement les données de fabrication aux logiciels de gestion utilisés par la compagnie. Les employés précédemment affectés à ces occupations ont été réaffectés vers des tâches à valeur ajoutée.

Dans la même veine, et pour des résultats similaires, des ponts ont été établis entre tous les logiciels (production, gestion, finance, etc.) utilisés par APN inc. pour permettre la circulation automatique des données. Il a ainsi été possible de briser les différents silos logiciels et d’en créer un nouveau dans lequel sont établies des corrélations entre données de plus en plus riches.

Pour finir, un autre logiciel a été créé pour permettre l’entrée des données ne pouvant être obtenues qu’après des mesures effectuées par les employés, alors que des capteurs ont été intégrés à l’ensemble pour que les données générées soient analysées et étudiées, et ce, afin de mieux comprendre l’impact des interactions physiques et des vibrations sur les chaînes de production.

L’un des avantages premiers qui découle de cet ensemble de données générées, avant même qu’on ne parle d’IA, est qu’en y appliquant des algorithmes d’analytique, APN inc. était en mesure de guider ses employés dans l’exécution de leurs tâches (ex. : indiquer les fréquences de changement d’outil) et de créer des règles de suivi des chaînes de production (ex. : sonner des alarmes quand des données aberrantes sont générées), etc.

C’est pour des problèmes plus complexes, ne pouvant être résolus par des algorithmes d’analytiques, que APN inc. s’est tournée vers l’IA. Comme bon nombre de PME, elle ne pouvait pas, pour de multiples raisons (rareté de la main-d’œuvre, justification d’un emploi à temps plein, etc.), recruter des spécialistes en IA pour résoudre les précédents problèmes. Ce sont ses données qui sont venues à la rescousse.

En effet, les étudiants et enseignants d’université spécialisés en IA (accessibles par les laboratoires, centres et instituts de recherches en IA – MILA, RLLAB, IVADO, etc.) sont généralement à la recherche de données ou de problèmes sur lesquels appliquer les algorithmes qu’ils créent. En mettant ces données et ces problèmes de l’avant, APN inc. a été en mesure de collaborer avec des universitaires sur des projets financés par des fonds facilitant les transferts de technologies des universités vers l’industrie (ex. : FRQNT, CRSNG, MITACS, etc.) pour créer des solutions IA présentement utilisées dans la compagnie.

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Ateliers et conférences suggérés

Si une telle approche vous intéresse et que vous participez au C2 Montréal, votre recherche d’universitaires pourrait commencer le 23 mai au panel « Les capitales de l’IA dans le monde », dont le modérateur est Mark Maclean et où interviennent Jihoon Jeong, Isabelle Ryl, Nathan Benaich et Daniel Singer.

En résumé, la donnée est l’âme de votre entreprise parce qu’elle vous permet de mieux la comprendre, d’aider vos employés dans leurs tâches et, surtout, d’attirer les universitaires ou des compagnies tierces (Raymond Chabot Grant Thornton – IA et analytique avancée, Element AI, etc.) pour qu’ils vous aident à résoudre vos problèmes d’IA.

Il demeure qu’amener votre équipe à partager cette vision peut être en soi un enjeu, car tout le monde ne verra pas forcément la valeur. D’autant plus que, dans bien des cas, vous serez amenés à modifier les habitudes de votre équipe.

Si vous participez au C2 Montréal, vous pourrez vous inspirer des réflexions de Carolina Bessega, Shelby Austin, Foteini Agrafioti et Andy Mauro dans le panel « Obtenir le soutien des dirigeants » qui sera animé par Sylvain Carle le 24 mai.

Quand j’ai demandé à Antoine Proteau ce qu’il donnerait comme conseil aux compagnies qui veulent se numériser pour en arriver au point où les données sont leur âme, il m’a répondu sans hésitation : « Bâtir un écosystème autour de soi qui vous pousse inévitablement vers la réussite ».

3. Comment créer l’écosystème qui vous entraînera vers la réussite?

L’un des succès retentissants en matière de création d’écosystème IA dans la région de Montréal est sans conteste la supergrappe SCALE.AI. Il s’agit d’un consortium dirigé par l’industrie dans lequel plus de 78 entreprises canadiennes investiront 700 millions $ et le gouvernement canadien, jusqu’à 300 millions $ par l’entremise de l’initiative des supergrappes d’innovation (ISI), et ce, pour un total de 1 milliard $. Ce consortium d’entreprises est codirigé par le groupe OPTEL et vise à intégrer l’IA dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour améliorer la compétitivité des entreprises canadiennes.

Au cours des trois dernières décennies, Steve Gélinas, directeur en stratégie et innovation, m’expliquait que le groupe OPTEL s’est affairé à créer des systèmes de traçabilité dont l’objectif principal est de donner aux entreprises qu’il sert un suivi sur la distribution des produits et les chaînes d’approvisionnement.

C’est par le partage de risques avec ses clients lors de projets pilotes conjoints que le groupe OPTEL a commencé à créer son écosystème. En combinant ses technologies et son expertise à la connaissance du domaine de ses clients, la compagnie a ainsi été en mesure de créer des projets de présentation qui ont contribué au positionnement de leader qui est le sien aujourd’hui.

Les solutions développées dans ce contexte, en s’appuyant sur l’IA ou l’analytique des données, sont très souvent des outils décisionnels qui permettent d’implanter des processus pour résoudre les problèmes les plus critiques chez les clients. Aussi, ces solutions assurent la pérennité des entreprises, car elles abaissent les niveaux de complexité pour démocratiser les tâches initialement exécutées par des experts grâce à l’expérience acquise au fil des années.

Ici, Steve Gélinas insiste sur le fait qu’il n’est pas question de remplacer des travailleurs par l’IA, mais de réduire la complexité de leurs tâches en créant une intelligence organisationnelle qui puisse facilement se transférer d’un employé à l’autre.

Ateliers et conférences suggérés

Si ce dernier point vous interpelle et que vous êtes au C2 Montréal le 25 mai, il pourrait être intéressant d’assister au panel « L’IA et le futur du travail » où l’honorable Navdeep Bains, Jean-François Gagné et Sean Mullin échangeront leurs points de vue, avec Holly Ransom à l’animation.

Pour finir, notons que ces dernières années, le groupe OPTEL intègre l’internet des objets et la chaîne de blocs (blockchain) dans les outils décisionnels qu’il crée afin d’éliminer le spectre des données contenant des erreurs humaines. Advenant que ces derniers points piquent votre curiosité, l’atelier « L’IA et la blockchain » présenté par Vincent Gauthier de Catallaxy le 25 mai au C2 Montréal vaut le détour.

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La complexité actuelle et grandissante des technologies et des domaines d’affaires incite de plus en plus les entreprises à collaborer. SCALE.AI, m’expliquait Steve Gélinas, prend son origine dans le fait que toutes les compagnies faisant partie de la supergrappe voulaient utiliser l’IA. En se regroupant, elles ont été en mesure de constater que plusieurs problèmes correspondaient à une réalité commune, d’où l’idée de créer la grappe en fusionnant la matière grise de procédés et la matière grise technologique dans une thématique, ainsi que les ressources humaines et financières. Cette thématique s’est avérée, après consultation des différents membres, être la gestion de la chaîne d’approvisionnement (stocks, ventes, etc.).

Ainsi, nous pensons que d’autres regroupements de compagnies pourraient générer des thématiques différentes. Labatt et Molson pourraient, par exemple, dans un regroupement hypothétique décider d’appliquer l’IA sur des réactions biologiques de fermentation. Certes, elles investiraient chacun dans le projet (ex.: les compagnies impliquées dans SCALE.AI ont plus que doublé l’investissement initialement envisagé vu l’aspect stratégique du travail envisagé), mais elles pourraient être soutenues dans leur initiative par des programmes gouvernementaux (ex.: PCII, le PARI et la recherche précompétitive), bancaires (ex.: RBC – TI, Médias & Sciences de la Vie) et privés (ex.: Real Ventures).

Les tables de concertation par secteurs d’activité et les cercles régionaux de personnes exerçant le même type de poste sont des exemples d’événements desquels peuvent émerger les prochains regroupements qui permettront d’accroître l’intégration de l’IA dans nos entreprises afin de contribuer à la prospérité de notre économie.

En ce sens, il pourrait être inspirant d’écouter les panellistes Stephen Spittle, Jonathan Kanevsky et Steve Mutabazi nous entretenir le 25 mai au C2 Montréal sur « L’IA au service du bien commun », avec Adrienne LaFrance comme modératrice.

Et si vous avez besoin de conseils?

Aujourd’hui à l’avant-garde en blockchain et en IA et analytique avancée, en plus de posséder une équipe d’experts pécialisée en financement de l’innovation et du développement technologique pour les secteurs TI, IA et aéronautique, Raymond Chabot Grant Thornton saura vous conseiller et vous guider dans les transformations en IA que vous allez exécuter dans vos entreprises.

Des experts ont été dépêchés au C2 Montréal pour vous rencontrer et discuter avec vous : Sebastian Alberione, Alexandre Nguyen, Éric Nguyen, Vincent Gauthier et Jean-François Djoufak.

Bonne conférence à tous!

23 Mai 2018  |  Écrit par :

Jean-François Djoufak, directeur, fiscalité, Raymond Chabot Grant Thornton.

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