Denis Brisebois
Vice-président de pratique | Tourisme-Loisirs-Culture | Conseil en management

La pandémie a frappé durement le secteur touristique, et les prochains mois poseront inévitablement des défis et seront synonymes de transformation.

Comme pour toute crise majeure dans un secteur, les conditions de succès d’une relance rapide et durable dépendent de la capacité de l’industrie ou d’une entreprise à saisir les nouvelles occasions qui émergent.

Mesurer les répercussions

Avant d’entrer dans le vif du sujet, examinons quelques statistiques pour mesurer les répercussions de la pandémie sur le tourisme au Québec et démontrer l’importance d’agir :

  • 400­ 000 employés mis à pied, incluant le milieu de la restauration;
  • 2,6 G$ en recettes perdues en raison du manque de voyageurs étrangers en 2020;
  • 1 G$ de perte de revenus de location des hôtels à Montréal et à Québec;
  • 9,8 % de taux d’occupation dans les hôtels du centre-ville de Montréal en juillet 2020 par rapport à 83,5 % en juillet 2019.

Les secteurs les plus touchés ont été le transport, l’événementiel et les congrès, ainsi que la restauration. L’incidence est d’ailleurs plus importante en région urbaine.

Certains secteurs s’en tirent un peu mieux malgré tout : les campings, où le taux d’occupation moyen a augmenté de 10,1 % durant la saison estivale de 2020, et les secteurs dont l’activité se concentre sur le plein air, l’agrotourisme, le golf, la chasse, la pêche, et les grands parcs, par exemple.

Analyser son positionnement

Pour mieux comprendre le positionnement des entreprises touristiques en pleine crise et la capacité interne de ces dernières à se relancer, nous avons établi une matrice d’analyse en deux axes :

  1. Les habiletés clés de l’entreprise;
  2. Les facteurs clés de l’environnement de l’entreprise.

1- Les cinq facteurs clés des entreprises pour sortir de la crise sont les suivants :

  • Santé financière et organisationnelle;
  • Équipe de direction et conseil d’administration;
  • Relations avec les partenaires;
  • Capacité numérique;
  • Vision de développement.

2- Les trois facteurs clés de l’environnement de l’entreprise qui conditionnent la crise et la relance sont les suivants :

  • Territoires urbains ou ruraux;
  • Consommation en groupe ou de façon individuelle;
  • Clientèles hors Québec ou intra-Québec, jeunes ou plus âgées.

L’analyse des conditions permet d’établir la position de l’organisation par rapport à sa capacité de relance et de statuer sur le type de stratégie à mettre en place.

Déterminer les principaux défis à relever

Deux volets seront d’ailleurs durement mis à l’épreuve :

Volet ressources humaines et opérationnelles

1- Pallier la pénurie de main-d’œuvre

L’industrie est confrontée à un grave manque de main-d’œuvre. La fragilité du secteur contribue au changement de carrière de nombreux employés, et donc à la perte d’expertise au sein des entreprises. Ainsi, celles-ci devront se tourner vers un ensemble de nouvelles solutions de recrutement et de rétention de main-d’œuvre.

À l’interne, il ne faudra pas négliger la mutualisation des fonctions. La polyvalence des rôles au sein de l’entreprise s’avère incontournable pour traverser cette période de crise, tout comme la mobilisation de l’équipe.

2- Accélérer la transformation numérique pour gagner en productivité

Le secteur touristique accusait un certain retard en ce qui a trait à la transformation numérique des entreprises. La pandémie a eu pour effet de révéler la nécessité pour les organisations d’accélérer cette transformation afin de s’adapter aux nouveaux besoins de la clientèle et, ainsi, améliorer la productivité et demeurer compétitif.

Volet financier

En ce qui concerne l’aspect financier des entreprises, les mesures d’aide financière qui ont été mises en place depuis le début de la crise permettent à plusieurs d’éviter le pire. Il y a eu moins de fermetures qu’estimé initialement.

Toutefois, la pandémie a été longue et a considérablement affecté les finances des organisations. Les discussions avec les banquiers, les investisseurs et les partenaires permettent aux entreprises de trouver de nouvelles options pour se sortir la tête de l’eau.

Choisir une solution adaptée

Après avoir stabilisé et maintenu à flot l’entreprise au cours de la dernière année, les dirigeants doivent maintenant établir une posture de relance. Plusieurs solutions sont possibles :

  • Se diversifier et stimuler la croissance des nouvelles activités ou des activités traditionnelles;
  • Recentrer ses activités sur l’essentiel et retrouver la rentabilité;
  • Se transformer, se réinventer;
  • Et même, vendre, afin d’obtenir le maximum de valeur de son entreprise.

Peu importe la direction que les organisations prendront, une bonne dose de courage et de conviction sera nécessaire. Une gestion efficace sera cruciale. Il vous faudra faire preuve d’agilité et de créativité et vous doter d’outils et d’habiletés de transformation qui permettront d’adapter l’organisation à la nouvelle réalité.

Cette crise sans précédent provoquera de grands changements dans le secteur du tourisme. et malgré le fait que certaines entreprises ne s’en remettront pas, d’autres, plus habiles, en ressortiront plus fortes. De véritables occasions sont à découvrir ou même à provoquer d’ici la relance complète des activités. Chose certaine, l’industrie évoluera de façon plus durable et retrouvera sa vigueur dans les années à venir.

Notre équipe spécialisée en tourisme, loisirs et culture est engagée dans la réussite des organisations et se tient informée de l’évolution des enjeux pour ce secteur. Nos experts sont là pour vous orienter et vous soutenir dans l’analyse de vos besoins, l’accès aux aides offertes et l’apport de solutions pertinentes pour votre entreprise.

08 Juin 2021  |  Écrit par :

Denis Brisebois, est expert en conseil en management, chef de pratique en tourisme, loisirs et...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié la version 2021 de ses états financiers consolidés intermédiaires types IFRS, intitulée IFRS Example Interim Consolidated Financial Statements 2021, disponible en anglais seulement.

La version 2021 de IFRS Example interim consolidated financial statements a été révisée et mise à jour pour refléter les changements apportés à IAS 34 Information financière intermédiaire et aux autres IFRS qui sont en vigueur pour l’exercice se terminant le 31 décembre 2021 et qui ont été publiées avant le 30 avril 2021.

De plus, compte tenu que la pandémie mondiale de COVID-19 continue d’affecter plusieurs entités publiantes existantes, la version 2021 des états financiers intermédiaires présente des commentaires sur les informations qui pourraient être pertinentes de fournir sur les répercussions de la COVID-19 dans les états financiers intermédiaires.

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Valérie Verdoni
Directrice principale | CPA, CA

Après un ralentissement dû à la pandémie, de nombreuses entreprises de taille moyenne relancent maintenant leur projet de développement international.

Comme en témoignent les derniers chiffres de l’étude de Grant Thornton menée entre octobre et décembre 2020, de plus en plus d’entreprises choisissent de privilégier les marchés internationaux dans le cadre de leur plan stratégique post-pandémie. Cette tendance mondiale a son importance, car elle ouvre des perspectives à l’échelle internationale pour toutes les moyennes entreprises. Des entreprises canadiennes saisissent cette occasion pour prendre de l’expansion.

Les mutations du marché favorisent l’esprit d’entreprise

Avant la pandémie, de nombreuses entreprises canadiennes étaient actives sur la scène internationale et faisaient croître leur marché dans le monde entier en vertu d’un plan antérieur. La récente conjoncture économique et l’évolution du marché ont cependant ouvert la voie à davantage d’entreprises canadiennes, qui ont pu accélérer leurs plans en raison de la COVID-19. Les derniers chiffres de l’étude de Grant Thornton révèlent en effet que 20 % des entreprises déclarent n’avoir commencé à se consacrer aux marchés internationaux que depuis le début de la pandémie.

Les moyennes entreprises canadiennes sont également beaucoup plus nombreuses (24 % au deuxième semestre 2020 contre 15 % au premier semestre 2020) à prévoir une hausse du nombre d’employés affectés aux marchés internationaux au cours des 12 prochains mois. Ce regain d’intérêt pour le marché des moyennes entreprises, malgré la persistance de la pandémie, est sans doute la plus belle démonstration de l’esprit d’entreprise, ici, au Canada.

Les entreprises profitent des occasions d’affaires à l’international

Le regain d’intérêt pour les ventes internationales jouera probablement un rôle très important dans le positionnement des moyennes entreprises en vue de leur croissance pendant et après la pandémie. Cela vient rappeler une caractéristique essentielle de nos entreprises : leur capacité à reconnaître les tendances et occasions du marché et à s’adapter rapidement pour en tirer parti.

Les statistiques ci-dessous illustrent l’impact de la COVID-19 sur les entreprises qui mettent désormais l’accent sur les ventes internationales. L’évolution de la concurrence est un sujet clé ici : 48 % évoquent la possibilité de nouer de nouvelles relations à l’échelle internationale, compte tenu du retrait ou de l’échec de certains compétiteurs. Par ailleurs, 39 % évoquent des niveaux de concurrence plus faibles sur les marchés internationaux, soulignant les perturbations engendrées par la COVID-19.

Raisons liées à la COVID-19 pour lesquelles les entrepreneurs se tournent vers l’international

  • Possibilité de nouer de nouvelles relations internationales en raison du retrait ou de l’échec récent de concurrents : 47,5% des entreprises;
  • Niveaux de compétition plus faibles sur les marchés internationaux en raison de la COVID-19 : 39,3% des entreprises;
  • Accès désormais plus facile des produits ou à des services à l’international : 37,7% des entreprises;
  • Stimulation de la demande internationale en raison de la COVID-19 : 32,8% des entreprises;
  • Internationalisation de la chaîne d’approvisionnement facilitant l’accès aux marchés étrangers : 29,5% des entreprises;
  • Perturbation des ventes sur les marchés nationaux en raison de la COVID-19 : 26,2% des entreprises;
  • Avantageux programmes gouvernementaux de relance destinés aux marchés internationaux : 24,6% des entreprises;
  • Aucune de ces raisons : 6,6%.

L’autre motivation majeure concerne la demande des consommateurs. On constate que près de 33 % observent une stimulation de la demande internationale grâce à la COVID-19, et près de 25 % mentionnent les effets positifs des programmes de relance gouvernementaux. Compte tenu des indicateurs positifs observés tant du côté de la clientèle que de la concurrence, on comprend bien pourquoi 38 % des personnes interrogées affirment qu’il est désormais plus facile de commercialiser des produits et des services à l’échelle internationale. Cependant, d’autres facteurs, comme l’essor du numérique, entrent aussi en ligne de compte.

Une occasion unique de croître à l’échelle internationale

Toutes ces données laissent entrevoir une occasion unique de faire du développement d’affaires à l’international et les dirigeants de moyennes entreprises devraient en tenir compte. Bien sûr, comme dans toute ruée vers l’or, il convient de réfléchir avant de se jeter à l’eau. Nos dirigeants insistent sur l’importance de la stratégie dans la prise de décision. Nous encourageons les entreprises à analyser les divers impacts de leurs actions potentielles. Pour favoriser la résilience, il est nécessaire de voir au-delà du moment présent, de prioriser les objectifs à atteindre à moyen et à long terme, et d’établir un plan d’action fondé sur l’élaboration de modèles pertinents.

Identifier les objectifs à moyen et à long terme, en établissant des priorités et des plans d’action clairs qui s’appuient sur la création de scénarios.

Les entreprises qui souhaitent tirer parti de ces occasions de croissance devront être prêtes à les saisir et à faire preuve d’une grande capacité d’adaptation. Notre équipe d’experts peut vous aider à conquérir de nouvelles frontières.

04 Juin 2021  |  Écrit par :

Valérie Verdoni est directrice principale en développement et stratégies d’affaires chez...

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On parle de plus en plus de politiques de diversité et d’inclusion (« DI ») dans les milieux de travail. Mais quels sont les effets de ces politiques sur votre entreprise? Comment pouvez-vous les y intégrer?

La gestion de la diversité et de l’inclusion en entreprise se définit comme étant l’attraction et la gestion des pratiques favorables à l’inclusion des femmes, des peuples autochtones, de différentes communautés culturelles, des personnes handicapées, de la communauté LGBTQ+, des travailleurs d’expérience et des personnes de milieux défavorisés. Ces pratiques sont toutefois incomprises par plusieurs organisations encore aujourd’hui. Les progrès vers une plus grande diversité et inclusion, en particulier la parité entre les sexes dans la haute direction, ont évolué plus lentement au cours de la dernière décennie qu’ils ne l’auraient dû (réf. Women in business 2021).

En effet, bien que la société bénéficie en 2021 d’une plus grande participation, d’une scolarité plus élevée et de qualifications comparables des groupes issus de la diversité, ces derniers sont encore peu présents dans les entreprises et affichent des taux de chômage plus élevés. Les parcours professionnels sont plus difficiles et l’on constate toujours une sous-représentation dans diverses fonctions au sein des organisations (Saba, T., 2019).

Malheureusement, la pandémie a amplifié ce phénomène, car les secteurs qui s’en sortent le mieux (technologies, manufacturier, industrie des mines et des métaux, construction) ou qui sont issus des milieux des services de première nécessité (santé, commerces en alimentation, pharmacies) sont majoritairement homogènes du côté de la diversité culturelle et de la diversité de genre. À l’inverse, les femmes et les minorités ont été plus touchées par les arrêts forcés dans les secteurs de la restauration, du tourisme et de l’hébergement, ou encore par les contraintes du télétravail et des fermetures d’écoles et de garderies. En conséquence, le Québec compte maintenant une majorité de femmes et de minorités parmi ses chômeurs. L’implantation d’une politique de diversité et d’inclusion en milieu de travail devient donc nécessaire à la pérennité des entreprises, sans compter que de nombreux avantages y sont rattachés.

Les avantages de l’implantation d’une politique de diversité et d’inclusion

Selon une étude de la diversité sur le lieu de travail (OCDE, 2018, 2020), les raisons poussant les entreprises à entreprendre le virage de la diversité seraient d’enrichir le capital humain de l’entreprise (67 %), de stimuler la créativité et l’innovation (46 %), de répondre à des considérations éthiques (43 %), de contrer la pénurie de main-d’œuvre et de compétences (37 %) et de satisfaire à des obligations légales (37 %).

Les retombées engendrées par l’augmentation de la diversité au sein d’une entreprise sont encore plus importantes que ce que l’on peut imaginer. La diversité d’idées est en effet liée à l’amélioration des prises de décisions, de la gestion du risque ainsi que des performances financières des entreprises (Isidro et Sobral, 2015). Selon Christine Regimbal, associée et chef de la diversité et de l’inclusion chez Raymond Chabot Grant Thornton, « les bénéfices d’une culture d’entreprise diversifiée et inclusive sont nombreux, à commencer par un plus grand potentiel d’innovation et un sentiment d’appartenance accru ».

Bien que votre intention d’être une entreprise diversifiée et inclusive soit nette et sincère, le seul fait d’évoquer ce but ou de rédiger une politique ne constitue pas une pratique. Et comme c’est le cas de toute nouvelle politique ou de tout nouveau processus à intégrer à son entreprise, il vaut mieux commencer par l’établissement d’un plan réaliste et d’objectifs clairs pour ensuite définir les pratiques à implanter.

Les meilleures pratiques en matière de gestion de la diversité et de l’inclusion

Afin de préparer adéquatement la mise en place d’une initiative en gestion de la diversité et de l’inclusion dans votre entreprise, nous vous proposons huit étapes issues des bonnes pratiques.

Étape 1 – l’engagement de la direction

La première étape est d’assurer un engagement organisationnel en matière de diversité et d’inclusion par la direction de l’entreprise. La rédaction de la politique et la détermination des initiatives se font idéalement par les membres de la direction. Une personne responsable de la pratique sera ensuite choisie afin de superviser la mise en œuvre et la diffusion des informations clés à tous les groupes de l’organisation.

Étape 2 – la mise en place d’un comité

Cette étape consiste à mettre en place un conseil consultatif ou un comité de gestion de la diversité et de l’inclusion au sein de votre entreprise.

Étape 3 – le budget et les suivis

Il vous faudra prévoir un budget consacré à la gestion et à la mise en œuvre de vos pratiques favorisant la diversité et l’inclusion en entreprise, et mettre en place des indicateurs de performance afin de suivre les résultats de vos différentes pratiques.

Par exemple : le nombre de femmes gestionnaires par rapport au nombre total de gestionnaires; le nombre de gestionnaires issus de minorités visibles par rapport au nombre total de gestionnaires; et ainsi de suite.

Étape 4 – les formations

Il existe diverses formations en diversité et en inclusion spécialement conçues pour vos gestionnaires et vos employés. Plusieurs sujets sont abordés, tels que les préjugés inconscients, les pratiques et les réflexes intuitifs, les préjugés ancrés, les évaluations des employés, etc.

Étape 5 – les différents programmes

Des programmes favorisant la diversité et l’inclusion, tel le programme de gestion des carrières ou de leadership, sont également mis à votre disposition.

Étape 6 – la révision et les ajustements des procédures

Votre entreprise a bâti au fil des années plusieurs politiques et procédures en gestion des ressources humaines qu’il vous faudra réviser et ajuster afin de les adapter à la nouvelle gestion de la diversité et de l’inclusion.

Étape 7 – le mentorat et le réseautage

Afin de créer un lien d’appartenance et d’attraction qui génèrera une sécurisation sociale dans votre entreprise, il vous faudra également stimuler vos équipes à l’aide du mentorat et du réseautage issus de la diversité.

Étape 8 – le sondage interne

Finalement, le sondage interne est un bon outil qui servira à recueillir les commentaires de vos employés et, ainsi, à évaluer le succès de vos différentes démarches.

De plus, il est important de favoriser des liens avec des fournisseurs préconisant des pratiques de gestion de la diversité et de l’inclusion au travail.

Il sera essentiel de poursuivre et de mesurer les efforts pendant plus de cinq ans afin de bien implanter cette nouvelle culture organisationnelle et de constater le résultat de ces changements.

Les politiques actuelles à adapter afin de favoriser la gestion de la diversité

L’entreprise étant un système, il importe de revoir l’ensemble des pratiques de gestion, spécialement les politiques internes en gestion des ressources humaines. Ainsi, plusieurs de ces politiques implantées dans les entreprises peuvent contribuer, ou non, à une meilleure gestion de la diversité et de l’inclusion. Parmi celles-ci, certaines devraient retenir davantage votre attention.

Politique de recrutement

Par exemple : revoir la rédaction d’offres d’emplois non genrées, l’affichage dans les réseaux ciblés, le recrutement par curriculum vitæ anonyme, l’affichage de photos d’employés issus de la diversité dans les campagnes de promotion ou sur le site Web de l’entreprise.

Politique d’intégration et de formation des nouveaux employés

Par exemple : intégrer des membres de la diversité dans les présentations de l’entreprise et dans les formations auprès des nouveaux employés, valoriser le développement de pratiques inclusives chez les employés actuels.

Politique ou pratique de gestion de la relève et des carrières

Par exemple : s’assurer d’éviter les préjugés inconscients issus de stéréotypes dans les pratiques de gestion de la performance et d’évaluation du potentiel; désigner des employés pour la relève en gestion, des emplois critiques dans l’entreprise et des profils recherchés dans le processus de dotation.

Politique de conciliation travail-vie personnelle et congés culturels

Par exemple : assurer une représentativité multiculturelle dans les pratiques de l’entreprise, sans générer de favoritisme, tout en respectant l’équité interne et une justice organisationnelle.

À la suite de cette lecture, nous vous invitons à prendre un peu de recul et à observer la composition de votre comité de direction et de votre conseil d’administration. Une fois ce constat réalisé, demandez-vous comment vous pourriez optimiser leur composition et favoriser la diversité. Ne sous-estimez jamais la force d’une équipe multiculturelle, multigenre et multigénérationnelle, tant dans la recherche de solutions que dans ses effets sur la performance de l’entreprise.

Allez-y une étape à la fois et n’hésitez pas à consulter nos experts afin d’intégrer une démarche structurée pour promouvoir la gestion de la diversité au sein de votre entreprise.