Si votre entreprise éprouve des difficultés financières, des solutions de redressement existent. Toutefois, la vente pourrait être la meilleure option.

Vendre son entreprise pour éviter la faillite, c’est parfois l’inévitable solution aux ravages causés par les difficultés financières. Quelles sont les étapes à franchir? Comment protéger ses employés, ses clients et ses fournisseurs et conserver la valeur de son organisation? Pour vous aider à y voir clair, nous vous offrons un aperçu du processus de redressement et des démarches à suivre pour intéresser un acquéreur potentiel.

État de la situation en contexte pandémique

Plusieurs PME ont été fragilisées par la pandémie depuis le début de 2020, 71 % d’entre elles ayant dû s’endetter pour composer avec les impacts de la COVID-19. La dette moyenne est de 170 000 $ et les trois quarts des propriétaires de ces entreprises estiment avoir besoin de plus d’un an pour amortir ces emprunts. Les dossiers d’insolvabilité au Québec ont augmenté de 17 % entre les deuxièmes trimestres de 2020 et de 2021. Avec la fin des aides gouvernementales, on peut imaginer que ce pourcentage augmentera.

Tous les syndics et les conseillers financiers spécialisés en redressement le remarquent : l’entrepreneur, naturellement doté d’un esprit optimiste et d’une capacité à trouver des solutions, a tendance à tout tenter avant de demander l’aide de spécialistes en redressement.

Qu’il ait perdu un client important, qu’il soit touché par une hausse significative du prix des matériaux ou qu’il ait manqué de contrôle sur les finances pendant trop longtemps, il va tenter de s’en sortir seul comme il a l’habitude de le faire depuis ses débuts en affaires.

Donner une marge de manœuvre temporaire

Toutefois, le moment viendra où les créanciers mettront davantage de pression pour être remboursés sans délai. À cette étape, l’entrepreneur aura tendance à prendre des décisions à court terme qui peuvent réduire les chances d’un redressement à long terme (obtenir un prêt à taux d’intérêt élevé, cautionner personnellement certaines dettes, etc.). C’est généralement à cette étape que le spécialiste en redressement est consulté. Pourtant, son implication plus tôt dans le processus augmenterait le temps et les outils à sa disposition pour effectuer un redressement. Quelles seront les étapes effectuées par le spécialiste?

1. Identifier les difficultés

Le spécialiste en redressement va d’abord accompagner l’entrepreneur pour identifier les difficultés dont souffre l’entreprise. Cette étape est importante pour proposer la meilleure stratégie pour votre organisation.

2. Proposer un plan d’action

Une fois les difficultés évaluées, le spécialiste en redressement va proposer un plan d’action adapté à votre situation.

3. Placer l’entreprise sous la protection de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité

À cette étape, il conviendra de recourir à la Loi sur la faillite et l’insolvabilité pour protéger votre entreprise afin d’éviter un arrêt des opérations et une faillite éventuelle, si :

• l’endettement de votre entreprise est tel qu’il devient impossible d’emprunter davantage;
• ce n’est plus possible d’intéresser un investisseur afin de combler vos besoins de liquidités;
• la pression des créanciers actuels met en péril les activités de votre entreprise.

En effet, cette protection légale a pour effet de suspendre temporairement les recours des créanciers contre les biens d’une organisation; de plus, le passif de l’entreprise est gelé. Ceci permet de réduire la pression des créanciers et offre du temps additionnel à l’entreprise pour préparer une proposition aux créanciers et compléter la restructuration.

4. Trouver des investisseurs

Si vous êtes en mesure de réinjecter des liquidités dans l’entreprise, ces fonds pourront servir à financer un règlement avec les créanciers et les opérations futures plutôt que de servir à éponger les pertes passées sans investir dans l’avenir.

Dans le cas contraire, le syndic vous accompagnera dans la recherche d’un partenaire actionnaire à qui une partie de la propriété de l’entreprise sera cédée. Ces fonds seront alors utilisés pour relancer l’entreprise et financer le règlement avec les créanciers.

Toutefois, il arrive que les finances de l’entreprise soient en si mauvais état et que les conditions du marché soient si défavorables qu’intéresser un investisseur s’avérera mission impossible. Dans ce cas, la meilleure avenue pour assurer la survie de votre entreprise sera la vente. Bien que cette solution soit difficile à envisager pour un entrepreneur, elle a l’avantage de préserver les emplois et les relations avec les clients et les fournisseurs, et de permettre ainsi à l’entreprise de poursuivre ses activités.

Vendre une entreprise en difficulté

Si la vente de votre entreprise s’avère nécessaire, le syndic vous aidera à maintenir ses activités, puisque l’objectif de la loi est de protéger l’entreprise.

Il est souhaitable d’agir rapidement pour éviter de perdre des fournisseurs et des clients, ce qui réduirait la valeur de votre entreprise et pourrait même compromettre sa survie. Vous devrez vous assurer du soutien des employés clés, à qui vous pourriez, par exemple, offrir des bonis de rétention.

1. Préparer un document de présentation

Avec l’information financière disponible, le syndic préparera un document de présentation de l’entreprise, en toute transparence.

2. Approcher les concurrents et les fournisseurs

Ensuite, il approchera notamment les concurrents de l’entreprise en difficulté qui pourraient souhaiter acquérir une nouvelle clientèle et prendre de l’expansion, ou des fournisseurs et des clients de l’entreprise qui, eux, pourraient souhaiter une intégration verticale de leurs opérations.

3. Veiller à obtenir le meilleur prix

À cette étape, le syndic s’assurera qu’aucune décision pouvant détériorer la situation financière de l’entreprise ne soit prise et il veillera à obtenir le meilleur prix de vente possible dans les circonstances. La transaction, si elle est possible, devra être entérinée par le tribunal.

Les avantages d’une acquisition pour l’acheteur

Bien que la Loi sur la faillite et l’insolvabilité prévoie différents outils pour procéder à une acquisition, l’acheteur d’une entreprise insolvable se porte généralement acquéreur des actifs uniquement et, ainsi, il ébauche lui-même la stratégie pour les rentabiliser.

L’acquisition peut se révéler fort intéressante pour son expansion, d’autant qu’il aura l’avantage de mettre la main sur une entreprise sans dettes, celles-ci demeurant avec l’entité légale qui fait l’objet de ces procédures.

Si votre entreprise traverse des difficultés financières, nos conseillers en redressement peuvent vous aider à maintenir votre entreprise en activité et vous accompagner lors des étapes subséquentes.

En trente ans, l’offre d’ITI s’est diversifiée. L’entreprise témoigne de l’importance d’optimiser ses processus afin de favoriser la croissance.

L’entreprise ITI, autrefois ProContact, est née il y a trente ans et se concentrait au départ sur la fabrication et la réparation d’ordinateurs. Cette vocation a grandement évolué au fil des ans et son équipe d’experts offre maintenant des services et solutions allant du conseil stratégique à l’implantation d’infrastructures.

ITI se donne comme mandat de faciliter l’accès aux technologies aux moyennes et grandes entreprises des secteurs public et privé pour les aider à poursuivre leur évolution. L’entreprise compte aujourd’hui quelque 350 employés répartis essentiellement entre les bureaux de Québec et de Laval, mais aussi dans d’autres villes canadiennes.

En 2018, l’arrivée de nouveaux actionnaires avait pour objectif d’accélérer la croissance de l’entreprise pour la hisser comme chef de file québécois dans son secteur d’activité. ITI a procédé à un changement complet de son image de marque et souhaite désormais élargir ses activités dans tout le Canada. Une réflexion s’avérait nécessaire pour trouver des pistes d’optimisation des opérations afin de gagner en efficacité et de permettre ce déploiement.

« Nous sommes reconnus pour notre proximité avec nos clients et pour la qualité et l’expertise de notre personnel, mais nous devions trouver des moyens d’optimiser notre efficacité opérationnelle afin de préserver notre capacité à grandir », précise Steve Morin, vice-président partenariats et stratégies commerciales d’ITI.

Gagner en efficacité pour favoriser la croissance

Il importait aux actionnaires d’ITI d’améliorer la performance des opérations et de trouver des solutions durables et porteuses. Comprenant d’emblée la discipline nécessaire à l’amélioration des processus et ne disposant pas de ressources spécialisées à l’interne, l’équipe a choisi de se faire accompagner par nos experts.

Voici les principaux objectifs que l’entreprise s’était fixés :

• optimiser ses processus dans l’ensemble des pratiques afin de simplifier ses opérations;
• réduire la quantité de fichiers et limiter les saisies manuelles pour accroître sa productivité;
• actualiser et intégrer ses systèmes informatiques aux nouvelles façons de travailler pour mieux servir les visées de l’entreprise.

Afin d’atteindre ces objectifs, il était nécessaire d’obtenir une connaissance approfondie des processus opérationnels de l’entreprise afin d’identifier les optimisations possibles. Ensuite, en fonction des constats établis lors de cet exercice, l’organisation désirait identifier un écosystème de logiciels de gestion performant, qui faciliterait à la fois le parcours du client et celui des employés à l’interne.

Fruit de la collaboration entre notre équipe d’experts et le personnel d’ITI, la cartographie de tous les processus significatifs de l’entreprise a donné une vue d’ensemble essentielle pour comprendre les impacts des actions de chacune des équipes sur les autres équipes. Cette étape est toujours très révélatrice. Notre travail s’est échelonné sur quatre mois au début de 2020. Par le biais d’ateliers organisés avec les employés, nos experts ont suscité des remises en question, fait ressortir les meilleures pratiques et identifié les solutions les plus appropriées pour l’entreprise. Plus de 150 solutions applicables à court terme – des quick wins comme on aime les appeler – et à moyen et long terme ont été proposées.

Offrir des solutions concrètes pour améliorer la productivité

« Dès le mois d’octobre 2020, soit dans les cinq mois suivant les recommandations, nous avions appliqué 80 % des solutions proposées. Les recommandations applicables à moyen et long terme étant tributaires des logiciels de gestion qui seront utilisés dans le futur, elles seront réévaluées suivant l’implantation du progiciel de gestion en cours », relate Steve Morin.

À partir de septembre 2020 jusqu’au printemps 2021, nous avons accompagné le personnel d’ITI pour mieux connaître les besoins de l’organisation et lui permettre de sélectionner les logiciels de gestion intégrés adaptés générant efficacité et efficience. Plus qu’un système standard, le progiciel sélectionné permet l’intégration de plusieurs applications répondant à des besoins multiples, tels que la gestion de la force de vente et la gestion de projet et d’activités de service.

Notre équipe en optimisation regroupe des experts en informatique, en finances, en gestion du changement et en lean management et son objectif est de réduire le temps requis pour effectuer le travail en entreprise et, donc, améliorer la productivité et la fluidité des processus.

« Sans accompagnement, je ne pense pas qu’on aurait réussi à faire tout ce travail d’optimisation. Nous nous sommes engagés et, de son côté, l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton a mis sa rigueur et son expertise au service de notre entreprise pour gérer l’échéancier et garder l’attention sur le projet. Ça prend beaucoup de discipline pour améliorer des processus et leur équipe nous a permis de prendre un pas de recul comme on le fait avec nos clients pour leurs projets technologiques », constate Steve Morin.

En plus de toutes les solutions d’optimisation qui ont été appliquées par ITI grâce à cette belle collaboration, notre client se réjouit d’une autre retombée inattendue : le développement d’une culture d’amélioration continue. L’accompagnement, dit-il, a permis de réaliser l’importance de remettre en question les processus de manière récurrente. Ainsi, un processus a été mis en place pour gérer les insatisfactions qui pourraient survenir et pour suggérer des améliorations, le cas échéant.

Toutes les entreprises peuvent optimiser leurs opérations. La clé du succès? Des décideurs qui y croient et qui sont prêts à investir du temps pour éventuellement en gagner.

L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié trois bulletins Insights into IAS 36 (en anglais seulement).

• Identifying cash-generating units;
• Allocating assets to cash-generating units;
• Allocating goodwill to cash-generating units.

La norme IAS 36 Dépréciation d’actifs n’est pas une nouvelle norme et, bien que bon nombre de ses exigences ne soient pas inconnues, un test de dépréciation à l’égard d’actifs (qu’il s’agisse d’immobilisations corporelles ou incorporelles) est souvent difficile à appliquer dans la pratique. Cela s’explique par le fait que les directives d’IAS 36 sont détaillées, prescriptives et complexes pour certains aspects.

La série Insights into IAS 36 a été rédigée pour aider les préparateurs d’états financiers et les personnes responsables de la gouvernance des entités publiantes à comprendre les exigences énoncées dans IAS 36 et pour revoir certains aspects où une confusion avait été constatée dans la pratique.

Les trois bulletins suivants de la série Insights into IAS 36 concernent exclusivement les unités génératrices de trésorerie (« UGT ») :

• Identifying cash-generating units;
• Allocating assets to cash-generating units;
• Allocating goodwill to cash-generating units.

L’identification des UGT est une étape critique du test de dépréciation et peut avoir une incidence importante sur ses résultats. Cela dit, l’identification des UGT requiert l’exercice du jugement. Après avoir identifié ses UGT, l’entité doit déterminer quels actifs se rattachent à quelles UGT, ou à quels groupes d’UGT. Le premier bulletin traite de la manière d’identifier les UGT et les deux autres bulletins traitent de la manière d’affecter les actifs et le goodwill aux UGT.

Consultez le document joint.