Mis à jour le 15 mars 2023

La vérification diligente est une étape cruciale du processus d’achat d’entreprise. Certains éléments liés au contexte actuel doivent être considérés.

Jamais dans l’histoire récente n’a-t-on vu un événement mondial, tel que la pandémie, avoir un impact aussi significatif et aussi rapide sur l’univers des fusions et acquisitions.

Tous les paradigmes transactionnels bien ancrés, comme les multiples d’évaluation reconnus sur le marché, la rentabilité historique et toutes les autres mesures de performance, ont été revus depuis le début de la crise pandémique.

Pouvons-nous continuer à évaluer une entreprise sur la base de ses projections financières et de sa rentabilité passée alors qu’elle a été touchée de plein fouet par les bouleversements liés à la pandémie de COVID-19?

• Comment les prochaines transactions seront-elles structurées?
• Une portion plus importante du prix d’achat sera-t-elle payable à l’avenir selon l’atteinte de certains critères de rentabilité?
• L’utilisation d’instruments financiers convertibles en actions selon certains facteurs sera-t-elle plus fréquente?

Quoi qu’il en soit, le monde des fusions et acquisitions s’est ajusté à cette réalité et à un environnement rempli d’incertitudes.

Des occasions d’affaires pour certains acquéreurs

Par ailleurs, cette pandémie apportera son lot d’occasions qu’attendaient impatiemment des acquéreurs stratégiques et des fonds d’investissement.

Ces transactions devront s’appuyer sur une revue diligente rigoureuse et adaptée à la situation actuelle.

• En quoi la vérification diligente devra-t-elle être modifiée si l’on considère les enjeux liés à la capacité de rencontrer les dirigeants en personne, de visiter les lieux et de voir les activités de l’entreprise ciblée?
• Quel rôle la vérification diligente du vendeur ou de l’acheteur/investisseur doit-elle avoir dans l’établissement d’une rentabilité récurrente dans un contexte de pandémie mondiale?

Voici donc cinq éléments additionnels que l’acheteur/investisseur ou le vendeur devra considérer.

1. Détermination du BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements)

Il est essentiel de considérer des ajustements pro forma, en plus des ajustements de normalisation usuels, afin de faire ressortir la rentabilité récurrente de l’entreprise et d’exclure tout impact temporaire lié à la COVID-19. Pour certaines entreprises, la COVID-19 a été bénéfique et a entraîné une augmentation des ventes et du BAIIA. Le vendeur devra démontrer que cette augmentation est récurrente et l’acheteur devra s’en assurer.

Il n’existe donc pas de recette unique. Voici certaines méthodes pour quantifier les ajustements pro forma.

Comparer l’évolution du BAIIA

Il est important de comparer l’évolution du BAIIA (en considérant la saisonnalité) pour les périodes antérieures à la COVID-19 avec les mois influencés par celle-ci. Faire cette analyse par unité d’affaires, par produit et même par client apportera plus de confiance à l’acquéreur. Certaines unités d’affaires peuvent être plus touchées que d’autres par la COVID­-19. Il serait donc avantageux d’isoler ces unités du reste des activités de l’entreprise.

Comparer avec les projections financières

Une comparaison avec les projections financières peut également permettre de quantifier l’ajustement pro forma. Évidemment, l’acheteur/investisseur devra s’assurer que les projections sont établies de façon rigoureuse et que, par le passé, les résultats de l’entreprise ont correspondu assez précisément aux projections établies.

Ajuster les subventions reçues

Il est également utile d’ajuster les diverses subventions versées par les différents paliers gouvernementaux afin de soutenir les entreprises durant cette période, dont notamment la subvention salariale d’urgence du Canada (SSUC).

Ajuster la dépense de salaires

La dépense de salaires doit être ajustée et ramenée à un niveau standard récurrent. Plusieurs entreprises ont effectué des coupures dans les salaires ou ont mis à pied des employés (donc de façon temporaire). De plus, on a noté des hausses salariales importantes qui devraient être considérées.

Considérer les économies permanentes liées à une réorganisation

Les économies permanentes liées à une réorganisation effectuée durant la période de la pandémie doivent être prises en considération. Plusieurs entreprises ont réagi rapidement et ont mis en place un plan d’amélioration de la gestion des coûts afin d’affronter la situation. Dans certains cas, ces plans de restructuration ont permis de réaliser des économies permanentes. L’ajustement pro forma devra donc en tenir compte.

Évidemment, il sera plus difficile de justifier un tel ajustement si le plan de restructuration n’existe que sur papier et si aucune action n’a encore été effectuée (mises à pied, fermeture d’unités d’affaires historiquement à perte, revue du processus de fabrication, etc.).

Considérer la perte de marge brute

La perte de marge brute liée à la baisse des ventes doit par ailleurs retenir l’attention (voir le point suivant sur les ventes). Il est important de bien valider le pourcentage de marge utilisé. Plus ce dernier est précis, c’est-à-dire déterminé par unité d’affaires ou par produit, plus il sera difficile de remettre en question l’ajustement effectué.

Évaluer les coûts d’approvisionnement futurs

Les coûts d’approvisionnement futurs et leur effet sur le BAIIA doivent être évalués (voir le point ci-dessous sur les fournisseurs et l’approvisionnement).

2. Ventes

Comme pour le BAIIA, il est important de comprendre l’impact de la COVID-19 sur les ventes et son effet dans le temps.

Analyser l’évolution des ventes mensuelles

Il importe d’analyser l’évolution des ventes mensuelles avant la COVID-19 par secteurs géographiques, par unités d’affaires et même par clients et d’effectuer une comparaison avec les ventes durant la période de COVID-19. Dans certaines industries, un rattrapage a été observé dans les mois qui ont suivi.

Déterminer la position de l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement

Avec les arrêts de production, les interruptions des chaînes d’approvisionnement et les hausses subites de la demande, il est important de déterminer si l’entreprise s’est retrouvée ou se retrouvera avec des problèmes d’approvisionnement et d’en évaluer l’impact.

Analyser les clients les plus importants

Il convient d’analyser les clients les plus importants et d’évaluer l’effet de la COVID-19 sur ces derniers.

Analyser les projections financières

Les projections financières doivent être analysées en mettant l’accent sur le carnet de commandes (backlog) et les ventes potentielles (pipeline) ainsi que leur probabilité de réalisation en considérant les résultats historiques comparativement aux projections.

Évaluer les enjeux de recouvrement

Tout enjeu de recouvrement doit être évalué, de même que l’impact futur sur les ventes aux clients en question. De plus, les provisions pour créances douteuses en fin de période et celles prévues à la date de clôture doivent être revues à la lumière des informations obtenues.

Le télétravail a été une voie de sortie salutaire pour beaucoup d’entreprises, mais comment accomplir un travail d’équipe fructueux dans un tel contexte?

Les mesures de confinement mises de l’avant auront transformé nos habitudes, dont le télétravail, propulsé à des sommets jusqu’à ce jour inconnus : au plus fort de la pandémie le printemps dernier, plus de 60 % des Québécois se sont retrouvés en situation de travail à distance.

Dans de telles circonstances, il peut devenir plus ardu de bien s’arrimer et de se concentrer sur les objectifs communs. Avant tout, rappelons les bases reconnues d’un travail d’équipe qui fonctionne.

Fonctionnement optimal d’une équipe de travail – Une responsabilité partagée

Quoiqu’il existe de nombreuses différences entre les équipes de travail qui composent nos organisations, le fonctionnement optimal de celles-ci, que ce soit à distance ou en mode présentiel, dépend de trois grands piliers.

Attentes et objectifs de travail communs et clairs

Avant tout, il est important d’établir des indicateurs communs, c’est-à-dire la mesure des résultats et objectifs que les membres d’une équipe doivent atteindre. Voici quelques questions pour vous permettre d’évaluer ces indicateurs :

• Les objectifs de travail ou de rendement de l’entreprise sont-ils connus et compris par tous, et est-ce que tous les membres des équipes y adhèrent?
• Est-ce que les attentes et les objectifs sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis (SMART)?
• Est-ce que l’ensemble des membres de l’équipe possèdent les compétences requises pour les atteindre?

Interactions saines entre les membres de l’équipe

Il est également important d’évaluer comment se déroulent les interactions, tant entre les membres d’une même équipe qu’entre les équipes. L’attitude et les comportements formels et informels de chacun envers les objectifs communs vont avoir un impact sur les résultats obtenus. Voici quelques questions pour évaluer cet indicateur et remédier à la situation, au besoin :

• Existe-t-il des obstacles à l’interaction entre les membres de l’équipe?
• Est-ce que les membres de l’équipe peuvent s’influencer entre eux?
• Comment les décisions sont-elles prises au sein de l’équipe?

Procédures et processus mis en place pour atteindre efficacement les attentes et objectifs

Les procédures et processus mis en place sont un troisième élément important. Ils servent d’indicateur pour mesurer les rôles et les responsabilités des membres d’une équipe, toujours dans le but d’atteindre les objectifs communs qui ont été établis. Voici quelques questions pour vous permettre d’évaluer cet indicateur :

• Quels sont les mécanismes que vous utilisez pour prendre une décision au sein de l’équipe?
• Comment fonctionnez-vous pour maintenir les communications informelles?
• Avez-vous une politique de télétravail en place?

La responsabilité de maintenir un fonctionnement optimal au sein de vos équipes de travail appartient à tous ses membres. Il est dans l’intérêt de tous d’en être conscients et de mettre en place des indicateurs d’évaluation pour trouver rapidement des solutions à une problématique, lorsque nécessaire.

Directement concernés par les trois indicateurs, les travailleurs peuvent, en effet, faire partie intégrante de la solution. Ils sont les mieux placés pour transmettre leurs préférences, soulever les éléments à optimiser, proposer des idées et contribuer à la mise en place de stratégies pouvant améliorer le fonctionnement de leur équipe. Pourquoi ne pas questionner les membres de votre équipe dès aujourd’hui?

Comment optimiser le travail d’une équipe virtuelle

Rien n’est magique, il faut s’impliquer. En contexte de pandémie, l’imposition du télétravail avait pour objectif de veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs, tout en maintenant les activités prioritaires de l’organisation. Bien que plusieurs entreprises bénéficient des retombées positives du travail à distance, il est possible de constater des lacunes. Différentes publications spécialisées font état que le travail à distance peut notamment affecter la cohésion groupale, la communication et les rôles, et la relation à l’autorité.

Quoique la responsabilité d’optimiser l’équipe virtuelle puisse être partagée entre les gestionnaires et les membres de leurs équipes, voici quelques suggestions proposées :

• Choisir des outils technologiques performants et maîtrisés par les membres de l’équipe;
• Communiquer une direction claire et mobilisatrice;
• Miser sur le leadership de groupe;
• Définir et soutenir la structure liée aux objectifs, aux rôles, aux tâches et aux attentes de chacun;
• Communiquer clairement;
• Documenter les échanges afin de valider la compréhension commune;
• Informer l’équipe virtuelle des changements à venir;
• Prévoir un moment pour la régulation du groupe;
• Prendre le temps d’apprendre à connaître les membres de l’équipe.

Vous souhaitez pousser votre réflexion plus loin et bénéficier de solutions centrées sur des besoins organisationnels spécifiques? N’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’en savoir davantage sur nos services personnalisés en consolidation d’équipe, notre équipe multidisciplinaire est en mesure de vous apporter les solutions recherchées.

Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-Pierre Chabot, psychologue organisationnelle et conseillère en ressources humaines.

La pandémie a entraîné des changements dans les habitudes de consommation et certaines de ces tendances vont perdurer. Comment vous ajuster?

Ces changements d’habitudes ont un impact aussi bien sur les entreprises dont les clients sont des consommateurs (B2C) que sur les entreprises dont les clients sont d’autres entreprises (B2B).

Voici les principales tendances de consommation qu’on peut déjà observer depuis l’apparition de la COVID-19.

Dépenses essentielles

Les consommateurs font davantage attention à leurs dépenses et aux économies qu’ils peuvent réaliser. De plus, ils axent leur consommation sur les produits essentiels; par conséquent, les dépenses non essentielles restent inférieures à leur niveau d’avant la COVID-19.

Migration vers l’expérience numérique

La plupart des catégories de consommation ont connu une augmentation des ventes en ligne. Au Québec, le commerce électronique a bondi de 118 % en 2020 par rapport à 2019. L’augmentation la plus impressionnante concerne la vente en ligne d’appareils électroménagers, de matériel électronique, de matériaux de construction et d’articles de bricolage, qui est de 625 %.

Les consommateurs ont aussi largement adopté les services de livraison et de ramassage en magasin, et ces habitudes sont vouées à perdurer.

Loyauté ébranlée

La loyauté des consommateurs à l’égard des entreprises qu’ils privilégiaient avant la COVID-19 a été mise à mal durant la crise, autant en raison d’une numérisation déficiente des entreprises en matière de vente en ligne que de politiques de retour compliquées ou de ruptures de stocks. Ces irritants ont amené les consommateurs à se tourner vers d’autres entreprises concurrentes disposant de canaux numériques performants, et ce, notamment pour leurs dépenses essentielles, telles que l’épicerie ou les achats pour la maison.

Recherche de sécurité sanitaire

Bien entendu, les attentes en ce qui a trait à l’hygiène et à la salubrité ont fortement augmenté depuis le début de la pandémie. Les consommateurs accordent une attention beaucoup plus importante aux mesures mises en place par les entreprises afin d’assurer leur sécurité.

Achat local

Les consommateurs québécois sont particulièrement enclins à favoriser l’achat local depuis la pandémie (davantage que les Canadiens hors Québec), et ce, autant pour les produits fabriqués ici que pour les aliments cultivés localement (Sondage Léger et Lg2, mai 2020). Par ailleurs, plusieurs initiatives gouvernementales et régionales telles que le Panier bleu et la Stratégie nationale d’achat d’aliments québécois ont été déployées ces derniers mois afin d’inciter les Québécois à consommer davantage local.

Comment vous assurer que vous êtes toujours attractif pour votre clientèle?

Afin de mieux évaluer l’impact de ces changements d’habitudes de consommation sur vos clients, il est primordial d’aller à leur rencontre, peu importe la manière : qu’il s’agisse d’un appel téléphonique à quelques clients ciblés, d’un courriel de courtoisie, d’un court sondage auprès de vos abonnés ou d’une question ouverte sur les réseaux sociaux, la solution la plus simple est souvent la meilleure! Après avoir pris connaissance de leurs nouveaux besoins et de leurs attentes, vous êtes prêt à vous ajuster.

Faire évoluer votre proposition de valeur

Votre proposition de valeur définit la manière dont vous répondez aux besoins de vos clients; c’est ce qui vous différencie de vos concurrents, ce qui vous rend unique.

Définir ou redéfinir votre proposition de valeur vous permettra non seulement de mieux connaître votre clientèle cible, mais aussi de vous assurer que vous répondez bien à ses besoins. Vous obtiendrez ainsi les fondements de votre argumentaire de vente, que vous pourrez utiliser dans vos communications et dans la définition de votre stratégie web.

Dans un contexte de changement des habitudes de consommation, il est primordial de vous assurer que votre proposition de valeur est toujours adéquate. Pour ce faire, posez-vous les questions suivantes :

• Quelles tâches mes clients veulent-ils accomplir?
• Quels sont leurs irritants?
• Quels sont les avantages auxquels ils s’attendent?

Ensuite, demandez-vous :

• Comment vos produits et services créent de la valeur pour vos clients;
• Comment ils atténuent leurs irritants.

Ces informations vous permettront de cibler les éléments que vous devez mettre de l’avant afin d’attirer l’attention de vos clients et de vos clients potentiels.

Cette analyse vous fera peut-être réaliser que votre modèle d’affaires ne vous permet pas de répondre adéquatement aux besoins de votre clientèle. Dans ce cas, vous aurez à remodeler votre modèle d’affaires afin de vous réinventer.

Avec des ajustements simples, sans investissements majeurs, il est possible d’avoir un grand impact auprès des clients et d’augmenter ainsi leur satisfaction et leur rétention.

Dans un contexte aussi changeant, le statu quo ne devrait pas être une option.