Jean-Philippe Brosseau
Directeur principal | PMP, M. Sc., MBA | Conseil en management

Au Canada comme ailleurs, les entreprises de taille moyenne entrevoient 2021 positivement, selon l’indice Global business pulse de Grant Thornton.

Les entreprises canadiennes de taille moyenne seraient relativement confiantes quant au redressement de leur rendement au cours de la prochaine année.

Il y a un an, des entreprises canadiennes d’un bout à l’autre du pays ont fermé afin de freiner la propagation de la COVID-19. Au cours de la dernière année, nous avons constaté que les entreprises ont éprouvé des difficultés. Beaucoup ont été contraintes de fermer définitivement; d’autres ont cherché à se réinventer en investissant dans les nouvelles technologies et en changeant leur modèle d’affaires. Or, malgré le contexte actuel, la moitié des entreprises canadiennes de taille moyenne sont optimistes quant à l’amélioration de leur performance dans un avenir proche, comme l’indique le dernier indice Global business pulse de Grant Thornton.

« Le Canada a prouvé sa résilience et démontré sa capacité d’innovation pendant la pandémie par la mise en œuvre de diverses mesures visant à soutenir les entreprises canadiennes. Le Canada est reconnu comme étant un pays ouvert d’esprit, politiquement stable, culturellement diversifié, doté de solides valeurs entrepreneuriales et d’une main-d’œuvre qualifiée », souligne Emilio B. Imbriglio, président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant Thornton.

Résultats de l’indice mondial de Grant Thornton

L’indice Global business pulse de Grant Thornton est le seul indice permettant de surveiller la santé des organisations de taille moyenne partout dans le monde. Les derniers résultats de l’indice sont tirés d’entrevues menées auprès de 5 000 chefs de moyenne entreprise entre octobre et décembre 2020. Les résultats de cet indice donnent un aperçu de la santé des entreprises dans un contexte difficile où la COVID-19 occupe une place prépondérante. Toutefois, avec l’arrivée des vaccins, les entreprises préparent l’année à venir.

De manière générale, malgré une hausse de plus de six points au cours du second semestre de 2020, le score de l’indice Global business pulse pour le Canada est demeuré négatif à -5. Toutefois, l’indice global a connu une amélioration semblable à celle du score global cumulatif, qui a également augmenté de six points pour atteindre -4. Bien qu’il se soit amélioré, il s’agit toujours du deuxième plus mauvais résultat depuis le début des recensements de l’indice il y a dix ans.

Economie COVID - RCGT - graphique

Entreprises confiantes en une croissance vigoureuse et soutenue

Les résultats montrent que les entreprises canadiennes sont nettement plus optimistes qu’elles ne l’étaient à la fin du premier semestre de 2020. Le fait que le vaccin contre la COVID-19 ait été approuvé et qu’il soit distribué l’année prochaine explique en grande partie ce regain d’optimisme. Étant donné que les perspectives en matière de revenus, de bénéfices et d’exportation sont plus favorables, l’indice révèle également que l’incertitude économique a diminué et, de ce fait, que l’avenir sera meilleur et que les entreprises canadiennes se redresseront.

Economie COVID - RCGT - graphique

En outre, selon le Financial Post, le gouverneur de la Banque du Canada, Tiff Macklem, a récemment publié une communication affirmant que l’économie canadienne connaîtra une reprise importante dans les mois à venir grâce à l’assouplissement des restrictions liées à la COVID-19. Le déploiement accéléré de la vaccination qui est prévu renforce la confiance en une croissance vigoureuse et soutenue jusqu’en 2022. Au fur et à mesure que les Canadiens seront vaccinés, les segments les plus touchés du secteur des services pourront reprendre leurs activités, ce qui entraînera une forte croissance de l’emploi.

Rééquilibre des priorités d’investissement

Bien qu’elles soient plus optimistes quant à leur croissance future, les entreprises canadiennes sont toujours pleinement conscientes des défis qu’elles doivent encore relever en raison de la pandémie. Pour se préparer à la reprise, les dirigeants redéfinissent leurs priorités d’investissement et revoient leur vision et leurs plans à long terme. Comme l’indique l’indice, par rapport au reste du monde, les entreprises canadiennes ont investi davantage dans les compétences de leur personnel et dans la technologie que dans l’économie plus traditionnelle, soit l’immobilier ou l’équipement.

Nos experts attribuent cette tendance à un certain nombre de facteurs. De nombreuses entreprises avaient reporté leurs investissements pendant la pandémie et elles sont en train de rattraper leur retard. D’autres investissent pour se préparer à la reprise attendue. Néanmoins, il est indispensable d’investir dans les technologies et de consolider un plan d’affaires comportant une stratégie de transformation numérique si l’on veut rester concurrentiel à l’échelle nationale et internationale après la COVID. Au cours de la dernière année, de nombreuses entreprises ont revu leur stratégie d’affaires et ont investi dans les nouvelles technologies. En conséquence, le marché après la pandémie sera très différent de la situation prépandémie.

Pour en savoir plus sur l’élaboration d’une stratégie de transformation numérique, consultez notre page Évolution.

La COVID-19 a changé le monde de plusieurs façons. Elle a fait évoluer l’économie et a contraint les entreprises à adopter des changements majeurs. Pour certains, il s’agit peut-être d’une occasion de se réinventer et de se fixer de nouveaux objectifs. Pour d’autres, il peut être un peu plus difficile d’envisager l’avenir de leur entreprise.

Nos experts vous accompagneront dans la relance de vos activités et vous aideront à vous adapter à cette nouvelle réalité.

L’indice Global business pulse de Grant Thornton est le premier indice à suivre la santé des entreprises de taille moyenne à l’échelle mondiale, régionale, nationale et sectorielle. Vous trouverez davantage de renseignements sur la méthodologie sur leur site.

10 Mar 2021  |  Écrit par :

Jean-Philippe Brosseau est expert en conseil en management au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié le document intitulé COVID-19: Hedge Accounting Insights (en anglais seulement).

La pandémie de COVID-19 a soulevé plusieurs questions comptables se rapportant à IFRS 9, Instruments financiers. L’une des plus importantes concerne la comptabilité de couverture et les flux de trésorerie hautement probables. Un critère clé des couvertures de flux de trésorerie liées aux transactions prévues concerne l’exigence de haute probabilité des flux de trésorerie couverts.

Pendant la pandémie de COVID-19, il se pourrait donc qu’une entité doive déterminer si les flux de trésorerie couverts respectent toujours l’exigence de haute probabilité.

La publication COVID-19: Hedge Accounting Insights présente des explications sur l’évaluation du caractère hautement probable et indique ce que les entités doivent faire si les flux de trésorerie ne sont plus hautement probables.

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié le document Insights into IFRS 3 – The acquisition method at a glance (en anglais seulement).

Les fusions et acquisitions (regroupements d’entreprises) peuvent avoir une incidence fondamentale sur les activités, les ressources et les stratégies de l’acquéreur. Pour la plupart des entités, ces transactions sont rares et chacune d’entre elles est unique. La norme IFRS 3 Regroupements d’entreprises présente les exigences relatives à ces transactions, exigences qui sont difficiles à appliquer. La norme même est en place depuis plus de dix ans maintenant et a fait l’objet d’un examen post-mise en œuvre par l’IASB. Il s’agit d’une des normes les plus souvent citées parmi les normes en vigueur à l’heure actuelle.

La série Insights into IFRS 3 résume les domaines clés de la norme en soulignant les aspects les plus difficiles à interpréter et en examinant les caractéristiques les plus pertinentes et susceptibles d’avoir des répercussions sur votre entreprise.

La publication Insights into IFRS 3 – The acquisition method at a glance fournit un aperçu général d’IFRS 3 et explique les étapes clés de la comptabilisation d’un regroupement d’entreprises conformément à cette norme. Elle met également en évidence certaines difficultés d’ordre pratique posées par l’application de la norme, notamment sur les sujets suivants :

  • Les modalités de l’entente et leurs répercussions possibles sur la comptabilisation d’un regroupement d’entreprises;
  • La manière d’éviter des répercussions comptables non voulues lors du regroupement de deux entreprises.

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Marlène Fortin
Directrice | Conseil en management

Comment planifier l’avenir de votre entreprise dans ce contexte si particulier que nous vivons? Avant tout, un diagnostic stratégique est nécessaire. Il sert à faire un bilan pour vous aider à solidifier vos bases et vous orienter dans la bonne direction.

En effet, le contexte de la pandémie a bouleversé les organisations. Les entrepreneurs ont dû faire preuve de souplesse et de beaucoup de créativité afin de poursuivre leurs activités.

Désormais, on peut envisager un retour à la normale dans les prochains mois, bien qu’une nouvelle réalité se dessine à laquelle il faut s’adapter. Pour mieux s’arrimer au marché en transformation et faire durer, voire croître, votre entreprise, il faut d’abord savoir où vous en êtes.

Un tour complet du jardin pour une stratégie efficace

Faisons le parallèle avec un potager : si le sol a été bien préparé avec de la terre enrichie et des plantations adaptées, la récolte n’en sera que plus abondante. Il en est de même pour le diagnostic : plus il est riche et bien préparé, plus il sera facile de voir clair quant à la direction à prendre et aux gestes à poser pour l’entreprise.

Un diagnostic à 360 degrés (ou omnidirectionnel), sans complaisance, vous permettra d’analyser les différentes fonctions de votre organisation, et de cerner les occasions et les menaces propres à votre secteur d’activité. Le tout se décline en une synthèse des forces et faiblesses (environnement interne) ainsi que de ses occasions et menaces (environnement externe).

Plusieurs outils et techniques peuvent être utilisés pour compléter le diagnostic. En voici un bref tour d’horizon.

L’importance du plan de travail

Afin de garder le bon objectif et ne pas se noyer dans une tonne d’informations, il est nécessaire d’établir un plan de travail. Ce plan fera état des grandes questions que vous vous posez.

  • Quelles sont mes parts de marché?
  • Quels marchés sont en croissance?
  • Quels produits sont les plus demandés?
  • Quelles sont les tendances de consommation?
  • Qui sont les acteurs qui innovent et se démarquent sur le marché?
  • Comment mon entreprise est-elle perçue sur le marché?

Par la suite, il faut déterminer les différentes sources d’information à votre disposition, qui sont souvent nombreuses. Certaines demandent de la débrouillardise (conférences dans le cadre de colloques spécialisés ou résultats d’une étude sur le secteur de l’horticulture, par exemple). D’autres sont denses et plus complexes à analyser (Statistique Canada; Entreprises et industrie – Gouvernement du Canada; comités sectoriels de main-d’œuvre; etc.).

Chose certaine, il faut exploiter ces données de façon à y voir plus clair relativement à votre organisation et à ses enjeux.

Le recours aux données secondaires

Les données secondaires sont des données existantes, externes à l’entreprise, publiques ou privées, gratuites ou non. Il peut s’agir d’informations recueillies lors d’études ou de recherches déjà publiées, de statistiques officielles, d’articles scientifiques, de reportages, bref de la littérature déjà existante.

Ces données sont utiles à plusieurs aspects du diagnostic, pour mieux connaître, par exemple :

  • les tendances commerciales du secteur d’activité,
  • les prévisions de croissance,
  • les dépenses de consommation,
  • l’état de la concurrence.

L’analyse par étalonnage (benchmarking) permet aussi de se comparer aux principaux concurrents relativement à différentes caractéristiques :

  • gamme de produits et services,
  • tarification,
  • modes de distribution,
  • approches de commercialisation.

Si les données secondaires n’ont pas permis de répondre à toutes les questions, il est possible d’aller plus loin en recueillant vos propres données. Il s’agit alors de données primaires.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Le recours aux données primaires

Les données primaires vous aident à recueillir de l’information sur vos clients, fournisseurs, concurrents et partenaires. Différentes techniques peuvent alors être utilisées, comme les entrevues, sondages, groupes de discussion, clients mystères. Le choix dépend des objectifs, de la précision désirée et de l’investissement requis pour acquérir cette information.

Le bilan de toutes ces informations recueillies sur l’environnement externe de l’entreprise permettra de cerner les opportunités de marché et les menaces à considérer pour celle-ci.

Pour visualiser ces propos, téléchargez l’exemple joint qui illustre ce que l’entreprise Les Serres Lafleur pourrait utiliser pour établir un bon portrait de son environnement concurrentiel.

Le diagnostic interne

Dans le cadre du diagnostic, vous souhaiterez également prendre le pouls de l’organisation à l’interne. Cette étape permet d’aller chercher de l’information sur les principales forces et faiblesses de l’entreprise. Pour porter un jugement objectif sur la situation actuelle, il est nécessaire d’avoir une vision globale des points de vue et des perceptions des employés, et pas seulement des dirigeants.

Cette recherche peut prendre la forme d’entrevues ou de groupes de discussion; il faut trouver le bon moyen pour que tous se sentent libres d’échanger dans une perspective constructive pour amener l’organisation plus loin. Dans ce contexte, vous serez appelé à vous poser plusieurs questions :

  • Quelles sont les principales forces de l’entreprise?
  • Sur quoi pouvez-vous miser encore davantage pour la développer?
  • Quelles sont les principales faiblesses de l’entreprise?
  • Qu’est-ce qui peut nuire à sa croissance?
  • Les produits et services de l’entreprise sont-ils tous pertinents?
  • Est-ce que vous remplissez bien notre mission?
  • Y aurait-il des changements à apporter?
  • Que savez-vous des besoins, du degré de satisfaction et des attentes de vos clients?
  • Quels sont les points à améliorer?

Le recours à une ressource externe neutre et objective peut faciliter les échanges dans le cadre de ce processus.

Il peut aussi être pertinent d’interroger d’autres parties prenantes pour bonifier le portrait interne de votre entreprise. Cela peut comprendre vos fournisseurs, vos partenaires d’affaires, qu’ils soient financiers ou stratégiques, et votre conseil d’administration, selon le cas. Ils sauront vous offrir une nouvelle perspective objective de votre entreprise, puisque ce sont des acteurs externes qui peuvent, dans certains cas, comparer votre situation à celle de concurrents avec qui ils sont aussi en contact.

Le diagnostic interne vise à couvrir l’ensemble des fonctions de votre organisation, ce qui inclut les ventes et le marketing, les finances, les activités et les ressources humaines. Assurez-vous que vos questions couvrent tous ces thèmes afin de dresser le portrait le plus complet possible de l’entreprise.

La préparation du diagnostic global

Une fois toute l’information recueillie, différents outils sont accessibles pour l’analyser. Leur objectif est de permettre une analyse plus en profondeur des interrelations entre les éléments documentés. Le plus connu est le SWOT (ou FFOM en français), qui permet d’avoir un portrait global, tant interne qu’externe, de votre organisation.

Dans une planification stratégique, il est essentiel de comprendre les forces à maximiser, les faiblesses à travailler, les occasions à saisir et les menaces à considérer, afin d’élaborer une stratégie intégrant tous ces éléments.

Il est aussi important de les mettre en relation afin de répondre à certaines questions, qui constituent des pistes de réflexion fondamentales.

  • Quelles stratégies s’appuient sur vos forces pour tirer profit des opportunités?
  • Quelles stratégies permettent de pallier vos faiblesses et de tirer profit des occasions d’affaires?
  • Quelles stratégies mettent en valeur vos forces pour contrer les menaces?
  • Quelles stratégies minimisent vos faiblesses pour éviter les menaces?

Enfin, le diagnostic permettra aussi de faire ressortir votre capacité réelle à mettre en place votre vision de croissance.

Parfois, les organisations ont de grandes ambitions, mais l’état de leur situation démontre que différents éléments devront être surmontés au préalable pour atteindre leurs objectifs. Tel est le rôle du diagnostic.

01 Mar 2021  |  Écrit par :

Marlène Fortin est experte en conseil en management chez Raymond Chabot Grant Thorton. Communiquez...

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