La norme IAS 36 Dépréciation d’actifs n’est pas nouvelle et bon nombre de ses exigences sont connues. Toutefois, il est souvent difficile d’appliquer un test de dépréciation d’actifs (corporels ou incorporels). Cela s’explique par le fait que, pour certains aspects, les directives d’IAS 36 sont détaillées, prescriptives et complexes.

La série Insights into IAS 36 a été créée pour aider les préparateurs d’états financiers et les personnes responsables de la gouvernance des entités présentant l’information financière à comprendre les exigences d’IAS 36 et à revoir certains aspects ayant entraîné de la confusion en pratique.

Les deux dernières publications de la série Insights into IAS 36 traitent des informations à fournir lorsqu’une entité comptabilise une perte de valeur et/ou une reprise au cours de la période et des considérations pour certains problèmes régulièrement rencontrés lors de l’application de la norme :

• Presentation and disclosure;
• Other impairment issues.

Les publications susmentionnées (en anglais seulement) sont jointes au présent bulletin Alerte de votre conseiller – IFRS à télécharger.

Le tourisme évolue et doit contribuer au bien-être des citoyens d’une localité ou d’une région. Quelles sont les pistes de développement à favoriser?

Le tourisme est un secteur en transformation rapide. Si son développement est bien planifié, il offre de belles occasions de contribuer à la qualité de vie des citoyens et à la vitalité économique d’une région. Pour ce faire, il est essentiel que tous les acteurs du milieu, touristiques et non touristiques, travaillent ensemble.

Les municipalités, en concertation avec les citoyens, doivent mettre en place des règlementations adéquates, des infrastructures et des balises qui favoriseront la cohabitation et la découverte d’un milieu de vie. Une destination touristique dont les résidents ne sont pas consultés et ne participent pas aux décisions est vouée à un appauvrissement à moyen et à long terme.

Des besoins qui évoluent

Les façons de voyager évoluent et, plus que jamais, les destinations authentiques ont la cote. Aller à la rencontre d’une culture, c’est davantage que la visite d’un musée ou d’un parc et la participation à un événement. Bien que ces activités soient toujours des valeurs sûres, le visiteur d’aujourd’hui veut vivre au rythme des gens de la place : il fréquente les restaurants et la boulangerie du quartier et devient parfois votre voisin de palier.

De plus, avec la souplesse que permet désormais le télétravail, les touristes cherchent à réduire l’impact de leur déplacement en prolongeant leur séjour, en privilégiant la mobilité active et en recherchant les produits du terroir.

Ces comportements émergents demandent une adaptation qui bénéficiera aux citoyens sur place, car un secteur touristique florissant pour une région permet une qualité d’activités et d’infrastructures qu’il serait autrement impensable d’obtenir.

Voici quelques éléments auxquels porter attention afin de mettre en place les solutions qui seront bénéfiques pour toutes les parties.

Promouvoir la culture locale pour susciter le sentiment de fierté du citoyen

Les touristes cherchent à vivre une expérience à la fois agréable et unique. Les territoires doivent être mis en valeur, expliqués, racontés. Il faut provoquer la rencontre entre le visiteur et la culture locale et, ainsi, renforcer l’identité d’un lieu.

Qu’ils soient naturels ou urbains, les sites significatifs et historiques peuvent être dynamisés, aménagés de façon à ce que le citoyen se réapproprie l’espace public, et revampés à l’image de la communauté. Ainsi, non seulement la qualité de vie des résidents s’en trouve améliorée, mais la signature qui émerge de telles initiatives rend la destination plus attractive pour les voyageurs.

Encourager la mobilité et la durabilité

L’implantation de certaines infrastructures, notamment l’offre de l’Internet haute vitesse, prend toute son importance dans ce contexte de mobilité et du télétravail qui se répand.

Pour être attractives, les destinations devront désormais jouer un rôle de leadership en développement durable. C’est ce que propose le Plan d’action pour un tourisme responsable et durable du ministère du Tourisme du Québec.

En ce sens, les municipalités, par l’intermédiaire de leur office du tourisme, par exemple, devront sensibiliser leur écosystème touristique à cette question, proposer des solutions pratiques et informer le touriste des produits et services durables.

Les entreprises devront aussi mettre en œuvre des actions en matière de développement durable, en mettant de l’avant des pratiques écoresponsables et en promouvant l’achat local.

Favoriser le développement d’une offre équilibrée

L’offre de propriétés à louer a explosé au Québec. On constate une hausse de 200 % en six ans. Parmi ces offres, on retrouve des chalets, des résidences de luxe, des condos ou même la location temporaire d’une maison principale.

Cette nouvelle offre d’hébergement change le rapport aux voyageurs, qui peuvent s’installer à plus ou moins long terme, incluant dans des régions ou des quartiers qui recevaient peu, voire pas du tout, de touristes auparavant.

Il est important de préserver l’équilibre pour assurer une cohabitation harmonieuse entre citoyens et visiteurs. Au Québec, la loi 100 sur l’hébergement touristique de courte durée offre aux municipalités la possibilité d’exercer un meilleur contrôle sur l’offre d’hébergement.

Mettre en lumière un territoire à travers l’achat local

La multiplication des résidences de tourisme facilite la découverte des communautés par les visiteurs en les amenant à sortir des sentiers battus et à vivre comme un local.

Ce type de résidents temporaires vont se mêler davantage à la population, vivre comme eux, partager leur quotidien en s’approvisionnant dans leurs marchés publics, par exemple, et en fréquentant leurs cafés et bistros, ce qui peut contribuer à la vitalité d’un milieu, à différents moments de l’année.

Dans certaines conditions, le télétravail devenant la norme, les séjours pourraient d’ailleurs devenir de plus en plus longs. Les infrastructures locales, les règlementations et le développement des affaires doivent être adaptés en tenant compte de cette nouvelle donne.

Enrichir la vie culturelle des citoyens et attirer les visiteurs

Une offre touristique et culturelle diversifiée, tout au long de l’année, est un atout considérable pour attirer à la fois les citoyens et les touristes. Favoriser l’amélioration des infrastructures et la tenue d’événements originaux améliorera la qualité de vie ainsi que l’attractivité d’une destination.

En cherchant d’abord à offrir une meilleure qualité de vie, les villes et les régions s’assurent de respecter leurs valeurs profondes, d’être authentiques. C’est précisément ce qui attire les visiteurs et contribue à la vitalité de leur milieu.

Cet article a été rédigé en collaboration avec Ingrid Langevin, directrice pour le Groupe conseils en transformation des affaires au sein de Raymond Chabot Grant Thornton.

Les entreprises n’ont pas de contrôle sur le contexte économique, mais elles ont une clé pour les aider : améliorer leur efficience.

Ces derniers mois, les entreprises ont vu leurs coûts d’exploitation augmenter de façon plus ou moins importante avec la hausse des salaires, la montée en flèche du prix des intrants sans oublier le poids du financement qui s’est alourdi. Pour freiner l’érosion des marges bénéficiaires, elles n’ont pas d’autre choix que de chercher à être plus efficaces.

Si l’entreprise peut difficilement influencer le coût de ses ressources (matières premières, équipements, main-d’œuvre, etc.), elle a toutefois la possibilité de mesurer l’utilisation qu’elle en fait en vue de l’optimiser. Malheureusement, trop peu de PME procèdent à une analyse de leurs processus afin de déceler d’éventuels gaspillages. Il est difficile alors d’avoir un juste portrait de sa performance opérationnelle et d’identifier les pistes d’amélioration.

Déterminer les éléments clés à optimiser

Vous devez passer en revue l’ensemble de vos procédés, afin de savoir où il y a place à amélioration. Par exemple, voici quelques questions clés qui permettent de déterminer l’efficacité de ses opérations et d’appréhender le manque à gagner de l’entreprise :

• Les employés maximisent-ils leur temps de travail?
• Doivent-ils attendre des lots de matières premières ou se déplacer inutilement dans l’usine?
• Les équipements subissent-ils des arrêts de production en raison d’un manque de maintenance?
• À combien s’élèvent les pertes dues à un problème de qualité?

Surveiller les indicateurs de rendement en continu

Pour atteindre vos objectifs, il est important d’utiliser les indicateurs de rendement pertinents et des tableaux de bord bien conçus afin de pouvoir se comparer, autant à l’interne qu’à l’externe. Le suivi doit se faire sur une base régulière, avec une fréquence qui varie selon l’indicateur. Certains sont journaliers, hebdomadaires, annuels, et d’autres sont en temps réel. Consulter ses indicateurs à la bonne fréquence améliore grandement les chances de redresser la barre.

Maîtriser son coût de revient

Un autre élément essentiel pour s’assurer d’atteindre ses objectifs d’affaires est d’améliorer son coût de revient. Un bon modèle de coût de revient permet de calculer l’ensemble des charges directes ou indirectes (frais de production, coûts d’approvisionnement, frais administratifs, etc.) que l’entreprise paie pour fabriquer un produit ou un service afin d’en déterminer le prix pour qu’il soit rentable.

L’exercice doit être refait au minimum annuellement et au fil des changements que vit l’entreprise. De plus, avec une inflation importante, l’entreprise se doit de répercuter une partie de la hausse des intrants sur ses produits et services. L’autre partie de la hausse doit être compensée par une amélioration de son efficience.

Prenons l’exemple d’une usine qui est incapable d’opérer à plein régime, faute d’avoir la main-d’œuvre suffisante. Au lieu de répartir ses coûts sur 10 000 heures de production, elle doit maintenant les amortir sur 9 000 heures, ce qui augmente forcément son coût de revient.

Pour améliorer ses résultats, elle devra donc faire des choix. Peut-être lui faut-il augmenter son prix de vente, réduire ou supprimer certaines dépenses, optimiser certains processus, ou recentrer ses activités sur certains produits ou services.

L’entreprise peut aussi mesurer la rentabilité de ses clients. Dans une étude, les chercheurs Cooper et Kaplan ont démontré qu’en moyenne 20 % des clients généraient 225 % des profits d’une entreprise, alors que 70 % ne généraient aucun profit. Les 10 % restants coûtaient beaucoup plus cher puisqu’ils entraînaient 125 % des pertes.

Bien que cette étude ait été publiée dans les années 1990, notre expérience sur le terrain nous démontre que ce calcul est toujours d’actualité et que les écarts tendent à se creuser encore plus dans certains secteurs.

Cela veut dire que, concrètement, une entreprise dont le bénéfice est de 100 000 $ pourrait potentiellement l’augmenter à 225 000 $ si elle avait une meilleure connaissance de ses coûts et de sa profitabilité.

À la lumière de cette analyse, l’entreprise peut prendre des décisions plus éclairées, soit de travailler différemment avec certains clients ou de renouveler sa clientèle.

En agissant sur ces aspects de leurs activités, les dirigeants se donnent les moyens de s’adapter rapidement à la situation et de gagner en performance malgré un contexte moins favorable.