L’International Accounting Standards Board (IASB) a publié des modifications d’IAS 12 Impôts sur le résultat afin d’accorder aux entités un allègement temporaire à l’égard de la comptabilisation des impôts différés découlant de la réforme fiscale internationale de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Les modifications introduisent une exception temporaire ainsi que certaines obligations d’information à fournir ciblées.

En décembre 2021, l’OCDE a publié son modèle établissant les règles du Pilier 2 afin de faire en sorte que les grandes entreprises multinationales (c’est-à-dire les groupes dont le chiffre d’affaires dépasse 750 millions d’euros au cours d’au moins deux des quatre derniers exercices) soient soumises à un taux d’imposition minimum de 15 %. La réforme devrait s’appliquer dans la plupart des pays pour les exercices ouverts à compter du 1^er janvier 2024.

Toutefois, même si la réaction des pays du monde entier à la mise en œuvre des règles a été positive, les parties prenantes ont exprimé des préoccupations majeures quant à l’incertitude liée à la comptabilisation des impôts différés découlant de la mise en œuvre de ces règles.

Ces préoccupations concernent principalement l’identification et l’évaluation des impôts différés, étant donné qu’il est très difficile de savoir si le modèle de règles du Pilier 2 crée des différences temporaires additionnelles et de déterminer le taux d’imposition applicable (compte tenu du nombre de facteurs qui influent sur sa détermination).

L’IASB a donc agi rapidement pour répondre à ces préoccupations et donner des indications sur les informations que les entités doivent fournir.

Mis à jour le 5 février 2024

Comment maximiser la valeur d’une entreprise et la rendre la plus attrayante possible pour de futurs partenaires ou acheteurs?

Selon de récentes données du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ), plus de 34 000 entreprises, tous secteurs confondus, seront à céder d’ici 2025 et six propriétaires de PME sur 10 ne sont pas préparés pour le transfert de leur entreprise.

La valorisation d’une entreprise est en fait un processus d’optimisation de la valeur d’une entreprise. Il faut habituellement de cinq à dix ans pour passer à travers toutes les étapes d’un tel processus. Il est donc bon de l’enclencher dès que l’entrepreneur commence à songer à une vente ou un transfert qui surviendra dans quelques années.

Quelles sont les différentes méthodes d’évaluation?

Depuis la pandémie, les marchés fluctuent. Selon le secteur d’activités, on a obtenu des profits à la hausse ou à la baisse, avec une évolution rapide difficile à prédire. Actuellement, même si l’économie se stabilise quelque peu, l’évaluateur devra tenir compte du plan stratégique d’une entreprise, des actions qu’elle prévoit pour s’adapter à son marché et de la compétence de ses équipes pour le faire.

De façon générale, plus une entreprise génère de profits, plus sa valeur augmente sur le marché. Cette valeur marchande est déterminée par le BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement), une mesure théorique qui aide à déterminer la santé financière d’une entreprise. À cette valeur, il faut ensuite appliquer un coefficient multiplicateur qui varie habituellement de 3 à 5 et donne ainsi une valeur théorique à une entreprise.

Pour calculer la juste valeur d’une entreprise, on procédera en se basant sur la valeur des actifs, le rendement ou le marché.

L’approche d’évaluation ainsi que la méthode à privilégier sera déterminée par votre type d’entreprise et par les informations obtenues lors de l’analyse.

Pour en savoir plus, consultez notre article portant sur les rapports d’évaluation et les méthodes.

Quelles sont les étapes à suivre pour la valorisation de votre entreprise?

1- Dresser un diagnostic de l’entreprise

Vous devez d’abord établir vos objectifs et votre échéancier. Ensuite, vous devez répondre à différentes questions afin d’établir un diagnostic, par exemple :

• Quelles sont les forces et les faiblesses internes de votre entreprise, au niveau des finances, des pratiques de gestion, des opérations et des ressources humaines?
• Quelles sont les forces et les faiblesses externes de votre entreprise, notamment par rapport à votre positionnement sur le marché?
• Est-ce que votre entreprise stagne, décline ou est en croissance?

Ensuite vous devez déterminer une liste d’actions visant à combler les lacunes de votre entreprise et évaluer la pertinence de chacune d’elles.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui a un retard technologique à combler au niveau des équipements. Avant de prévoir un plan d’action, il faut se poser les bonnes questions. L’achat de nouvelles technologies augmentera-t-il suffisamment la valeur de l’entreprise pour que le coût investi en vaille la peine? De plus, il faut estimer le temps de réalisation de chaque action.

Il est préférable de se faire accompagner par une équipe d’experts de l’externe afin d’obtenir un regard neutre et un encadrement expérimenté.

2. Faire une analyse de rentabilité

On pense souvent, à tort que, selon la célèbre loi de Pareto, 20 % des clients génèrent 80 % des profits et qu’à l’inverse, 80 % des clients génèrent 20 % des profits. Dans les faits, nos études démontrent que dans le secteur manufacturier, ce sont plutôt 40 % des clients qui génèrent 320 % des profits, 34 % des clients qui génèrent 0 % des profits et 26 % des clients qui génèrent 220 % des pertes.

Lorsque vous faites une analyse de rentabilité, elle doit être précise. Vous devez évaluer votre coût de revient par produit ou service, en utilisant les données de la dernière année, pour évaluer vos profits en fonction du produit par client. L’objectif d’un tel exercice n’est pas nécessairement d’éliminer les clients ou les produits non rentables, mais de les déplacer lorsque possible.

3. Établir un plan stratégique et un plan d’action

Ensuite, l’entrepreneur, avec les experts qui l’accompagnent, choisissent les actions à réaliser et produisent un plan d’actions concret incluant des responsables et des échéanciers.

Vous déciderez peut-être d’investir dans des projets pour demeurer concurrentiel dans votre marché (par exemple pour optimiser vos processus ou numériser vos opérations).

Voici quelques actions possibles à prendre selon les besoins identifiés :

• installer un système comptable pour gérer les stocks;
• chercher de nouveaux distributeurs afin d’augmenter les ventes;
• améliorer la structure organisationnelle en donnant plus de responsabilités à certains employés;
• documenter les processus et instaurer des politiques et procédures afin de laisser des traces du savoir de l’actionnaire vendeur.

Chose certaine, vous pourrez ainsi prendre des décisions d’affaires éclairées qui augmenteront votre rentabilité et la valeur de votre organisation (qu’il s’agisse de mettre vos efforts sur un produit plutôt qu’un autre ou de négocier avec certains clients et fournisseurs).

En plus d’augmenter la valeur marchande de l’entreprise, le processus d’optimisation réduit les risques liés à un départ précipité de l’entrepreneur, par exemple en raison de problèmes de santé, ainsi que les risques liés aux « vices cachés », puisqu’il n’y en aura plus.

Il est également très rassurant pour le vendeur de savoir qu’il transmet une entreprise en bonne santé (que ce soit à ses enfants, à des employés ou à un tiers), qui a toutes les chances de perdurer.

Si le processus d’optimisation peut parfois sembler long, il en vaut la chandelle. De plus, il arrive souvent que la transaction se fasse plus rapidement grâce à ce processus. En effet, une entreprise saine attire plus d’acheteurs potentiels et les demandes de financement des acheteurs sont acceptées plus aisément.

Le chef d’entreprise qui aura bien fait ses devoirs aura ainsi de meilleures chances de vendre son entreprise à un prix supérieur au prix découlant de l’évaluation ou d’obtenir le financement dont il a besoin.

La valorisation d’une entreprise est donc une véritable « mise en beauté » réalisée pour le plus grand bénéfice du vendeur ou cédant… et de l’acheteur.

La vie culturelle est un puissant moteur de développement pour une ville. Quels sont les éléments gagnants au moment de revoir les infrastructures?

Ancrage essentiel à toute communauté, la culture constitue un puissant moteur de développement des collectivités. Elle est à la fois un vecteur de transformation sociale, de croissance économique, de développement territorial et d’amélioration de la qualité de vie des citoyens.

La culture augmente le sentiment d’appartenance à la communauté et agit comme facteur d’attractivité pour le territoire. Pour toutes ces raisons, assurer la vitalité culturelle de nos municipalités est incontournable.

Pour y parvenir, il importe d’avoir des infrastructures culturelles en constante évolution. Construire des bibliothèques publiques, des salles de spectacles ou des centres d’exposition, c’est offrir des lieux de rencontre entre les artistes, les organismes culturels, les citoyens et les visiteurs, mais c’est aussi valoriser nos trésors patrimoniaux et doter nos villes d’une identité forte.

Dans un contexte où des bâtiments municipaux sont désuets, où la migration interrégionale s’est accrue et où les écarts démographiques se sont accentués, plusieurs villes doivent repenser leurs infrastructures culturelles.

Quatre enjeux à souligner

Dans l’élaboration de projets d’infrastructures culturelles, quatre principaux enjeux doivent être pris en compte.

Culture

Pour évaluer si un projet d’infrastructure culturelle est nécessaire, il faut d’abord comprendre le contexte local dans lequel il évoluera et cerner les véritables besoins du milieu en établissant un diagnostic.

Cela peut passer par la réalisation d’une cartographie culturelle, mais également par la conduite de consultations publiques. Il faut s’assurer que le projet qu’on souhaite développer répond à une vision commune et est complémentaire de l’offre culturelle déjà en place.

Cela est d’autant plus nécessaire que, dans certains cas, il faut envisager de devenir le chef de file et de concevoir un projet innovateur conçu à partir de zéro.

Territoire

Pour que l’intégration d’une infrastructure culturelle dans son environnement soit réussie, elle se doit d’être cohérente et pertinente pour le territoire sur lequel on s’apprête à lui donner vie.

La cohérence du projet passe par une architecture qui respecte et valorise l’environnement naturel, le contexte patrimonial et la planification urbaine. La pertinence se définit par son intégration aux tissus social et urbain.

Économie

Les projets d’infrastructures culturelles doivent s’incarner dans le contexte économique. En situation économique précaire, il est souvent difficile d’aller de l’avant. Les coûts de construction explosent, le financement devient difficile à trouver et l’opinion publique est souvent critique.

Toutefois, les infrastructures culturelles peuvent avoir le pouvoir d’agir comme moteur de revitalisation économique et ainsi devenir une occasion plutôt qu’une contrainte.

Qualité de vie

Pour mener à bien un projet culturel, il doit susciter l’engagement de la communauté. L’acceptabilité sociale du projet est généralement présente si l’on tient compte des trois enjeux précédents. Toutefois, elle s’accroît si l’on prend le temps de consulter une multitude d’acteurs et de secteurs, et pas seulement ceux du milieu culturel.

Ce sont les bienfaits du projet qui, en fin de compte, militeront d’eux-mêmes en faveur de sa réalisation. Fréquenter une infrastructure culturelle, c’est exercer sa citoyenneté culturelle, élargir son esprit, améliorer sa qualité de vie et augmenter son sentiment d’appartenance envers sa municipalité.

Quatre conditions de succès

Forts de notre expérience au cours de nombreuses démarches et en analysant les réussites et échecs d’autres projets, nous avons dégagé quatre éléments qui favorisent le succès.

Un projet innovant

Le projet doit assurément répondre à un besoin et créer de la valeur, mais il doit surtout être inspirant et témoigner d’un désir de nouveauté. Par son caractère novateur, il doit faire rêver la collectivité. Les gens ne demandent qu’à adhérer à une vision ambitieuse!

Une solution à plusieurs enjeux

Les projets d’infrastructures culturelles sont souvent menés par des professionnels culturels qui ont un objectif bien défini. Or, pour convaincre la population, les partenaires et les élus, il est nécessaire que ce projet réponde à plusieurs besoins en même temps, tels que les enjeux de revitalisation sociale, urbaine ou économique. Cet élargissement de l’angle d’approche sera certes plus complexe, mais sera hautement bénéfique.

Un leadership fort

Les projets majeurs qui réussissent sont ceux conduits par des promoteurs rassembleurs, crédibles et persévérants. La gouvernance du projet nécessitera une gestion rigoureuse des processus par des professionnels aguerris. Toutefois, c’est la vision et la détermination d’un leader inspirant qui insuffleront l’énergie nécessaire à la réussite du projet et mobiliseront les parties.

Un projet qui renforce l’identité du territoire

Une infrastructure culturelle réussie est celle qui contribue à la vitalité du territoire, qui valorise les spécificités et qui respecte les valeurs profondes de celui-ci. C’est ainsi que l’infrastructure culturelle contribuera à l’appartenance des citoyens et agira comme facteur d’attractivité en créant des milieux de vie accueillants et innovants.

Attention à la gouvernance

À ces enjeux et conditions de succès, il faut ajouter la gouvernance de projet. Une bonne gouvernance ne peut pas sauver un mauvais projet, mais une mauvaise gouvernance peut tuer un bon projet! Une attention particulière doit donc y être mise dès le début pour définir les organes décisionnels et mécanismes de gestion adéquats.