Frédéric Gagné
Directeur principal | CPA, CA, M.Fisc | Fiscalité

Les entreprises canadiennes qui exportent aux États-Unis peuvent être soumises à certaines obligations en matière de taxes à la consommation.

Ces obligations s’ajoutent à celles liées à l’impôt fédéral américain et à l’impôt des États.

Il n’y a pas de taxe de vente fédérale aux États-Unis. Chaque État établit son propre régime de taxation, qui peut comprendre :

  • une taxe de vente (sales tax) sur les biens meubles corporels et certains services;
  • une taxe à l’utilisation (use tax) imposée habituellement sur les biens et les services achetés à l’extérieur de l’État pour y être utilisés et consommés.

La plupart des États (soit 45 États en 2019) appliquent une taxe de vente pour l’ensemble de leur territoire. Il ne s’agit pas d’une taxe sur la valeur ajoutée comme la TPS, la TVQ et la TVH : elle est imposée une seule fois au consommateur final, lequel peut être une entreprise. Cinq États n’ont pas de taxe de vente : l’Alaska, le Delaware, le Montana, le New Hampshire et l’Oregon.

Dans plusieurs États, une taxe locale peut s’ajouter en fonction de la municipalité, du district ou du comté où les transactions sont réalisées.

Une société canadienne doit facturer les taxes de vente américaines, dans chaque État qui l’exige, si les trois conditions ci-dessous sont remplies.

1. Ventes américaines

Il doit s’agir de ventes réalisées aux États-Unis. Ainsi, le lieu où la vente est effectuée ainsi que les conditions de vente et de livraison sont souvent très importants pour déterminer les conséquences fiscales d’une vente.

2. Présence suffisante dans l’État (nexus)

Votre entreprise doit avoir avec l’État un lien de rattachement, appelé nexus. Ce lien est défini selon des critères propres à chaque État, qui sont différents de ceux qui s’appliquent à l’impôt étatique.

On distingue deux types de nexus.

Nexus traditionnel

Il correspond à une présence physique suffisante dans l’État ou à un contact minimal avec l’État, comme :

  • la présence d’un bureau ou d’un entrepôt;
  • la présence d’un représentant (salarié ou indépendant);
  • la sollicitation pour la vente;
  • la livraison avec ses propres camions;
  • la location ou l’entretien de biens;
  • la présence de stocks.

Nexus économique

Dans la plupart des États, même si vous n’y avez pas de présence physique, le fait d’avoir une certaine présence économique est suffisant pour déclencher un nexus. En règle générale, dans ces États, vous avez un nexus économique lorsque vous atteignez un certain montant de ventes ou nombre de transactions.

Lorsque vous avez un nexus dans un État, vous devez produire des déclarations de taxes régulièrement, même si aucune taxe de vente n’a été perçue.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

3. Biens et services taxables

Si les deux premières conditions sont remplies, vous devez percevoir la Sales & Use Tax dans un État lorsque vous y vendez :

  • des biens meubles corporels;
  • certains services indiqués par la loi qui peuvent varier selon les États (publicité, tenue de livres, information, fabrication, gestion, marketing, R&D, etc.);
  • certains services informatiques ou électroniques prescrits dans la loi (des logiciels ou du soutien informatique, par exemple).

Soulignons que le système de taxation américain ne donne droit à aucun crédit de taxe sur les intrants. Il est plutôt basé sur des exonérations : par exemple, les ventes pour revente et les ventes à des manufacturiers sont habituellement exemptées.

Il est important de suivre de près la progression de vos activités dans chaque État afin de vous assurer d’y respecter vos obligations fiscales. Notre équipe de spécialistes peut vous aider en offrant un accompagnement personnalisé.

29 Jan 2020  |  Écrit par :

Frédéric Gagné est expert en fiscalité au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Communiquez...

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Wayne Tessier
Directeur général | Auray Sourcing | Conseils en ressources humaines

La pénurie de main-d’œuvre préoccupe tous les entrepreneurs. En quête d’une solution? Vos travailleurs qualifiés pourraient se trouver à l’étranger.

D’après un rapport de Grant Thornton International publié en 2019, 40 % des chefs d’entreprise dans le monde ont cité le manque de travailleurs qualifiés comme étant une contrainte à leur croissance.

La pénurie de main-d’œuvre, une tendance durable

Selon les prévisions, cette tendance ne fera que s’accentuer. La quantité de postes vacants continuera de croître au cours des prochaines années. Seulement au troisième trimestre de 2019, Statistique Canada dénombrait près de 138 000 postes à combler au Québec, tous secteurs confondus, et plus d’un demi-million à l’échelle canadienne. Ce nombre se multipliera au fil des prochaines années. Selon les projections de Retraite Québec, ce sont 850 000 travailleurs qui laisseront leur poste d’ici 2026.

Portrait de la situation au Québec

Les statistiques le démontrent : le nombre de travailleurs dans le marché de l’emploi domestique ne suffit plus. C’est d’ailleurs au Québec que la croissance des postes vacants est la plus forte à travers le pays. Cette pénurie de main-d’œuvre affecte de nombreux secteurs, notamment ceux de la fabrication, du commerce de détail, des soins de santé et des services d’hébergement et de restauration.

Le roulement de personnel est en partie prévisible (lors de départs à la retraite, par exemple). Le meilleur moyen de combler les besoins en main-d’œuvre est de prévoir l’embauche d’employés en amont du départ prévu de certains travailleurs. Ceci permet de maintenir la production et d’éviter les délais de recrutement qui sont appelés à se prolonger en raison de la rareté de la main-d’œuvre sur le marché local.

Reconnaître les symptômes

Au rythme où vont les choses sur le marché de l’emploi au Québec, les entreprises proactives dans le domaine du recrutement international auront plus de chance de maintenir leur productivité.

Les experts constatent depuis longtemps que les jeunes diplômés ne suffisent pas à combler les besoins, le nombre de personnes partant à la retraite étant plus élevé que celui des travailleurs de la relève. De plus, les entreprises doivent pouvoir compter sur une main-d’œuvre supplémentaire pour assurer leur croissance.

Voici certains symptômes observés lorsque le recrutement traditionnel ne suffit plus dans une entreprise :

  • Postes vacants en continu;
  • Temps de recrutement local plus long;
  • Taux de roulement de personnel à la hausse;
  • Augmentation des coûts directs et indirects de la masse salariale;
  • Stagnation des revenus de l’entreprise et perte de contrats;
  • Diminution de la qualité de production.

Si vous reconnaissez ces symptômes au sein de votre entreprise, il est peut-être temps de penser à d’autres solutions en matière de recrutement de personnel.

Selon les estimations d’Emploi-Québec, la future population immigrante représentera bientôt un travailleur sur quatre dans l’offre de main-d’œuvre. Il s’agit d’un bassin de tout nouveaux candidats disponibles qu’encore peu d’entreprises considèrent et qui pourtant s’avère une solution viable.

La solution : sortir du bassin traditionnel de candidats

Toujours selon les estimations d’Emploi-Québec, les jeunes qui intégreront le marché du travail d’ici 2026 ne représentent que 55 % de l’offre de main-d’œuvre. Il y a donc un manque à gagner important si on se fie seulement à la relève. Le rappel de retraités et l’augmentation des heures supplémentaires peuvent combler les besoins en matière de productivité, mais ces solutions ne sont pas soutenables à moyen terme.

Pour pallier le manque de main-d’œuvre, la solution se trouve dans la population non traditionnelle, comme les personnes handicapées, les autochtones, les immigrants ou les travailleurs recrutés à l’international. Si les entreprises continuent d’opter pour des méthodes classiques de recrutement de personnel, elles ne feront que tourner en rond puisqu’elles devront attirer des employés chez le concurrent, qui reviendra les séduire à son tour.

Dans ce contexte où tout le monde pige dans le même bassin de candidats, où la relève est insuffisante pour combler la croissance de postes vacants et où les entreprises ne peuvent plus augmenter les salaires pour s’arracher les meilleurs candidats, le recrutement à l’international s’avère une meilleure issue.

Par où commencer?

Recruter à l’international requiert des solutions personnalisées. Bien que ce processus d’embauche soit plus complexe que dans le marché local, le recours à des professionnels qualifiés et autorisés dans ce domaine permet de franchir les étapes plus facilement et rapidement.

Avec un réseau mondial de partenaires en recrutement et grâce à ses équipes de professionnels multidisciplinaires, AURAY Sourcing, une filiale de Raymond Chabot Grant Thornton, détient une expertise reconnue en acquisition de talents, en immigration et en intégration des travailleurs étrangers. C’est ce qui lui permet d’offrir une solution clés en main selon les besoins de ses clients.

Voici un survol d’un processus de recrutement à l’international lorsqu’une entreprise fait appel aux services d’AURAY Sourcing :

  • Présentation du processus de recrutement à l’international;
  • Analyse des besoins et définition des stratégies de recrutement selon la réalité de l’entreprise;
  • Sélection de candidats selon leurs compétences et les critères d’admissibilité aux programmes d’immigration temporaire en vigueur;
  • Prise en charge complète du processus d’immigration pour l’entreprise et le candidat (étude d’impact sur le marché du travail, permis de travail, prolongement d’un statut, etc.);
  • Accueil et intégration du candidat par le biais d’un plan d’action.

Des candidats de qualité

La sélection des candidats est coordonnée par des professionnels en acquisition de talents internationaux. Selon des canevas d’entrevues et des rapports, ceux ayant obtenu une évaluation supérieure sont recommandés. Chaque cote est basée sur l’analyse du curriculum vitae, mais aussi sur l’ensemble du dossier de candidature.

C’est notamment par ce processus rigoureux qu’AURAY peut proposer à ses clients des candidats compétents et motivés à venir s’installer au Québec, à s’intégrer à la culture et au milieu. Tout est mis en œuvre pour favoriser leur intégration avec succès.

Pour en savoir davantage sur notre accompagnement et nos solutions, communiquez avec un expert d’AURAY Sourcing et obtenez une consultation gratuite.

24 Jan 2020  |  Écrit par :

Wayne Tessier est expert en recrutement international au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Clara Demers
Directrice | Conseil en management

Dans le cadre d’un transfert d’entreprise, instaurer un conseil de famille peut s’avérer une stratégie gagnante pour en assurer la pérennité.

D’ici les prochaines années, de nombreuses entreprises du Québec seront transmises à des repreneurs issus du cercle familial.

Dans certains cas, il est possible également que des repreneurs externes s’ajoutent aux repreneurs familiaux, mais le constat est le même : la gestion multigénérationnelle est un enjeu auquel les entreprises familiales doivent faire face.

Entamer un processus de relève entrepreneuriale est un projet long et complexe. Dans le cadre d’une relève familiale, les enjeux, les émotions et les sentiments sont mis à rude épreuve. C’est comme si vous étaliez au grand jour et à la vue de tous des problématiques et des enjeux qui appartiennent habituellement au domaine privé.

Préserver l’harmonie grâce au conseil de famille

Le conseil de famille est une structure clé quand celle-ci s’agrandit et que la relation famille-entreprise se complexifie. Il offre l’occasion aux membres familiaux de pouvoir s’exprimer. Cependant, la mise en place d’un conseil de famille n’est pas automatique.

Il est important de comprendre l’historique de la famille, les liens et les relations entre les membres de celle-ci. Lorsque nous commençons un mandat en relève entrepreneuriale, il est primordial d’avoir une approche humaine et de bien maîtriser tous les éléments du dossier que nous avons entre les mains.

Ceci est encore plus vrai dans un contexte de relève familiale. Pour nous, c’est comme si nous nous immiscions dans la vie intime et professionnelle des gens; il y aura des discussions faciles, mais d’autres seront plus difficiles et douloureuses. C’est selon la complexité du cas que nous recommanderons de mettre en place un conseil de famille. Dans des cas complexes de relève familiale, le conseil de famille peut s’avérer très utile pour toutes les parties impliquées.

Ce que l’on réalise dans la plupart des dossiers, c’est que lorsque la future équipe de direction, dans laquelle se trouvent des membres externes et d’autres issus du cercle familial, se réunit, il peut y avoir des non-dits. Et s’ils ne sont pas communiqués, ces non-dits peuvent nuire au bon fonctionnement de l’équipe de direction, ce qui pourrait être préjudiciable. C’est là que le conseil de famille peut avoir un rôle à jouer.

Lors de la mise en place du conseil de famille, il est important de définir un cadre et une structure inclusive qui comprend tous les membres de la famille. Il est également essentiel d’identifier un objectif commun. L’atteinte de celui-ci implique une écoute active et une participation honnête de tous.

Le conseil de famille a pour mission de préserver l’harmonie familiale, tout en assurant la stabilité de l’entreprise. Pour y arriver, tout repose sur une bonne communication entre les participants.

Le conseil de famille comme lieu d’échange

Notre approche de la pratique est très humaine; notre volonté est de satisfaire tout le monde et, pour y arriver, nous devons laisser s’exprimer tout le monde et les entendre. Nous mettons en place un conseil de famille dans lequel nous jouons le rôle de médiateur. Ce conseil se réunit environ deux fois par année et offre la possibilité à tous les membres de la famille de partager leurs opinions et de régler certaines situations.

Le conseil de famille est une place de choix pour communiquer, échanger et établir les politiques et procédures concernant les membres de la famille, telles que celles en lien avec l’embauche de ceux-ci dans l’organisation.

Les sessions de conseil de famille ne sont pas des réunions familiales; elles ont pour objectif de régler des situations et de communiquer les inquiétudes. Dans un contexte de relève familiale, il y a de la tension et des désaccords. Notre rôle est de guider ces rencontres mais, pour cela, nous devons avoir la présence de tous les membres de la famille.

Les conseils de famille sont des occasions pour chacun de pouvoir s’exprimer et être entendu. Il ne s’agit en aucun cas d’ingérence de notre part dans la vie d’une famille, mais plutôt d’une fenêtre où chacun peut parler et se faire écouter.

Qu’en pensent les repreneurs externes?

Cette approche est très bien accueillie par les repreneurs externes, qui encouragent et respectent cette pratique. Pour eux aussi, il est dans leur intérêt de mettre toutes les chances de leur côté pour assurer la pérennité de l’entreprise. De plus, le conseil de famille n’est pas un lieu décisionnel, donc cela ne perturbe pas les repreneurs externes qui voient la mise en place d’une telle action d’un bon œil. En effet, cela permet de préserver l’harmonie.

Préparer la prochaine génération

Le conseil de famille permet également de sensibiliser et de préparer la future génération qui prendra la relève de l’entreprise. En valorisant les membres, ils agissent au nom de la famille pour préserver son patrimoine, ce qui aura des impacts positifs quant à la pérennité de l’entreprise.

Pour plus d’information, communiquez avec notre équipe.

22 Jan 2020  |  Écrit par :

Clara Demers est votre experte en conseil en management au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Marie-Pierre Pelletier
Associée | Fiscalité

Le Secrétariat de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) poursuit son vaste projet de réforme en profondeur de la fiscalité internationale, en s’appuyant sur le Plan d’action sur l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices (ou « Plan d’action BEPS » pour « Base Erosion and Profit Shifting ») ayant abouti à l’Instrument multilatéral, qui a apporté des changements fondamentaux aux conventions fiscales.

À l’automne 2019, le Secrétariat de l’OCDE a publié un document de travail sur la fiscalité des entreprises numériques (« Pilier 1 »). Ce document proposait de nouvelles règles fiscales pour s’assurer que les entreprises œuvrant dans l’économie numérique soient imposables dans les juridictions où elles exercent leurs activités, et ce, même si elles n’ont pas de présence imposable en vertu des règles traditionnelles (nexus ou établissement stable).

En novembre 2019, le Secrétariat de l’OCDE a publié son document Pilier 2 – Proposition globale de lutte contre l’érosion de la base d’imposition (GloBE), dans lequel il exposait ses propositions visant à réformer davantage la fiscalité internationale. Comme nous en traitons ci-dessous, ces propositions ont une grande portée et l’OCDE a reçu plus de 3 000 pages de commentaires de la part de divers intervenants.

Le Pilier 2 a pour objectif de mettre en place un système mondial d’impôt minimum sur le revenu et de faire en sorte que les entreprises multinationales paient un montant minimum d’impôt. Pour le moment, le Secrétariat n’a pas précisé le seuil minimal de revenus qu’une entité devra atteindre pour être sujette à cet impôt. Il pourrait donc s’appliquer aux grandes entreprises multinationales (par exemple, celles qui sont soumises à la déclaration pays par pays en raison d’un chiffre d’affaires supérieur à 750 millions d’euros) et aux plus petites entités. De plus, le Pilier 2 ne précise pas quel devrait être le taux d’imposition minimum.

Composantes du Pilier 2 – GloBE

Les quatre composantes de la proposition GloBE sont les suivantes :

  • une règle d’inclusion du revenu, visant à imposer le revenu d’une succursale étrangère ou d’une société étrangère contrôlée lorsque ce revenu a été imposé à un taux effectif inférieur au taux minimum;
  •  une règle relative aux paiements insuffisamment imposés, visant à refuser toute déduction ou à appliquer une retenue d’impôt à la source aux paiements à une partie liée, si ces paiements ont été soumis à un taux effectif d’imposition inférieur au taux minimum;
  • une règle de substitution, visant à appuyer la règle d’inclusion du revenu, qui introduirait une disposition dans les conventions fiscales permettant de basculer d’une exemption vers un crédit d’impôt, si le revenu imposé par un établissement stable est soumis à un taux effectif d’imposition inférieur au taux minimum. Cette règle pourrait également s’appliquer aux biens immeubles qui ne font pas partie d’un établissement stable;
  • une règle d’assujettissement à l’impôt, visant à appuyer la règle relative aux paiements insuffisamment imposés, en soumettant les paiements imposés à un taux effectif inférieur au taux minimum à une retenue à la source et/ou en refusant les avantages prévus par les conventions.

Il existe un chevauchement important entre les quatre composantes de la proposition GloBE et il est difficile de déterminer comment elles interagiront entre elles ou si les pays auront le choix quant aux moyens à utiliser pour atteindre l’objectif du Pilier 2 d’établir un impôt minimum.

Base d’imposition et états financiers consolidés

La proposition GloBE préconise l’utilisation des états financiers consolidés pour déterminer la base d’imposition. L’emploi des états financiers consolidés soulève un certain nombre de questions, notamment :

  • le choix des principes comptables généralement reconnus (PCGR) devant être utilisés (états-uniens, japonais, IFRS ou PCGR locaux);
  • l’incidence des postes libellés en devises étrangères sur le compte de conversion des devises;
  • l’imposition des opérations de change et le choix de la devise pour le paiement des impôts;
  • l’incidence des écarts permanents et des écarts temporaires;
  • la pertinence des changements apportés à la base d’imposition par suite d’une modification des principes comptables généralement reconnus;
  • la capacité des autorités fiscales locales à vérifier les états financiers consolidés;
  • la capacité d’uniformiser les règles fiscales – tenir compte, par exemple, de la diversité en ce qui concerne la déductibilité de la rémunération à base d’actions, la déductibilité des frais d’intérêts, etc.

Interaction entre le Pilier 1 et le Pilier 2

L’interaction entre les propositions du Pilier 1 et du Pilier 2 n’est pas claire. On peut supposer que le Pilier 1 sur la fiscalité numérique s’appliquerait à une entreprise multinationale avant l’application du Pilier 2. Par ailleurs, il semblerait logique que les impôts payés au titre du Pilier 1 soient pris en compte dans le calcul de l’impôt minimum payé sur ce revenu. L’interaction entre les deux piliers et leur interdépendance doivent donc être clarifiées.

Un autre élément essentiel n’ayant pas été abordé par l’OCDE est celui de savoir comment et où les impôts seraient perçus selon la structure organisationnelle de l’entreprise. Nous croyons que la proposition GloBE devrait être appliquée au niveau de la société mère ultime. Par exemple, A est propriétaire de B et B est propriétaire de C. A appliquerait les dispositions de la proposition GloBE au revenu de B et de C, mais B n’appliquerait pas les dispositions à C dans la mesure où A les applique. Toutefois, la proposition pourrait également être interprétée comme s’appliquant à chaque niveau de la structure organisationnelle lorsqu’une succursale ou une filiale est contrôlée par un membre du groupe.

La détermination de la ou des entités juridiques du groupe qui entreront dans le champ d’application de la proposition constitue une autre question cruciale qui doit être examinée. Une approche où chaque niveau de la structure organisationnelle serait imposé s’avérerait extrêmement complexe pour les contribuables.

Enfin, l’interaction avec les règles sur les sociétés étrangères contrôlées d’une juridiction particulière doit être prise en compte, faute de quoi, une double ou une triple imposition pourrait survenir.

Trop tôt pour la proposition GloBE?

Le Plan d’action BEPS a introduit des changements importants dans les règles fiscales à l’échelle internationale. Des mesures significatives visant à protéger la base d’imposition des pays ont récemment été introduites dans plusieurs pays, dont :

  • des règles limitant la déductibilité des intérêts (généralement fondées sur un pourcentage du BAIIA – bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement);
  • des lois régissant les sociétés étrangères contrôlées qui, si elles sont correctement mises en œuvre, devraient contribuer à l’atteinte d’un taux d’imposition minimum;
  • des lois contre l’utilisation des instruments hybrides qui éliminent les avantages fiscaux obtenus en exploitant les différences dans le traitement fiscal des entités d’un pays à l’autre;
  • un resserrement des règles visant à limiter les avantages fiscaux liés à la propriété intellectuelle;
  • l’introduction, par l’entremise de l’Instrument multilatéral, du critère de l’objet principal (« Principal Purpose Test ») dans les conventions fiscales, qui limitera grandement la possibilité d’obtenir des taux de retenue d’impôt à la source moins élevés dans la juridiction d’origine si les contribuables n’ont pas une présence économique importante dans le pays de résidence;
  • des modifications aux lignes directrices en matière de prix de transfert (actions 8 à 10 du Plan d’action BEPS);
  • des modifications aux conventions fiscales relatives à la définition d’établissement stable (action 7 du Plan d’action BEPS).

Nous estimons que l’OCDE devrait continuer à observer l’efficacité et l’efficience de ces changements récents et étudier des mesures visant à réformer la fiscalité internationale en recourant à des approches comme le Pilier 1.

Si les mesures adoptées ne permettent pas d’atteindre les objectifs des autorités fiscales, soit protéger les bases d’imposition nationales et faire en sorte que les entreprises multinationales paient un impôt minimum grâce à des règles sur les sociétés étrangères contrôlées, l’adoption de mesures comme celles de la proposition GloBE devrait alors être considérée comme un moyen d’y parvenir.

Un monde déchiré – existe-t-il un consensus suffisant pour mettre en œuvre des changements fiscaux à l’échelle internationale?

Les propositions du Pilier 1 et du Pilier 2 ne peuvent être réalisées que s’il y a consensus entre les juridictions. Dans le cas inverse, il y aura double imposition.

Au début décembre, le secrétaire américain au Trésor a indiqué que les États-Unis avaient de « sérieuses préoccupations » en ce qui concerne certains aspects des propositions du Pilier 1 (fiscalité numérique), notamment sur la dérogation au principe de pleine concurrence et les changements aux règles relatives au lien (nexus). Le secrétaire d’État a également annoncé que les États-Unis étaient pleinement favorables à un Pilier 2 de type GILTI (« global intangible low-taxed income » ou « impôt sur le revenu mondial à faible taux d’imposition tiré de biens incorporels ») – ce qui indique peut-être une limite aux changements que les États-Unis sont susceptibles d’accepter pour parvenir à un consensus sur la réforme de la fiscalité internationale.

La fiscalité internationale et la fiscalité numérique continueront d’alimenter les discussions au sein de la communauté internationale, y compris le G20. Par exemple, l’Office of the US Trade Representatives a présenté, le 2 décembre, une proposition visant à imposer des droits supplémentaires de 2,4 milliards de dollars américains sur les produits français (y compris le champagne, le fromage et les batteries de cuisine en fonte) en réponse à la nouvelle taxe française sur les services numériques.

Pour une discussion plus approfondie sur les enjeux soulevés par la proposition GloBE, veuillez consulter nos commentaires détaillés adressés à l’OCDE.

21 Jan 2020  |  Écrit par :

Marie-Pierre Pelletier est votre experte en fiscalité internationale au sein de Raymond Chabot...

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