Katy Langlais
Directrice | CRHA, MBA | Conseils en ressources humaines

Considéré comme une voie de sortie pour poursuivre les activités pendant la pandémie, le télétravail s’est imposé. Mais comment envisager la suite?

Avant même de discuter de la notion de droit acquis, il convient de préciser que la situation vécue dans les dernières semaines, par nos organisations et leurs employés, a fait réaliser à plusieurs deux changements de paradigmes ou d’idées préconçues.

Pour les employeurs : le télétravail n’implique pas automatiquement une perte de contrôle ni une perte de productivité de la main-d’œuvre

Évidemment, comme pour tout travail, le télétravail doit être balisé, encadré. L’employeur, autant que l’employé, a des responsabilités à assumer pour maintenir un certain contrôle sur l’extrant produit en télétravail.

D’abord, il doit donner à ses employés les moyens nécessaires à leur travail tels qu’un réseau informatique d’entreprise performant, des outils de communication efficaces et une structure informatique permettant un accès complet et évidemment sécurisé au réseau de l’entreprise.

Ensuite, l’employeur doit instaurer des politiques et un encadrement de gestion permettant un suivi rigoureux du travail effectué tout en maintenant un cadre mobilisant pour l’employé.

Pour les organisations qui ont assuré la mise en place d’un tel cadre de travail, la pratique s’est avérée une révélation : maintien ou gain de productivité, gestion des espaces de travail facilitée, diminution de l’absentéisme, etc.

Pour les employés : le télétravail est un atout, mais pas la panacée que beaucoup espéraient

Pour beaucoup d’employés, le télétravail représentait, avant de s’y prêter de façon aussi intense que dans les dernières semaines, la liberté et l’accès à une réelle qualité de vie : travailler à son rythme et à ses heures, éviter les allers-retours sur les routes congestionnées, donc reprendre un rythme de vie plus sain et plus propice à une vie équilibrée.

Toutefois, la période intense de télétravail rendue nécessaire par l’avènement de la COVID-19 et les contraintes importantes qu’elle entraînait a aussi amené plusieurs individus à réaliser que le télétravail impliquait son lot d’inconvénients : sentiment de solitude créé par le manque d’interactions sociales, environnement de travail souvent déficient, communications et transfert de données souvent affectés par l’efficacité du réseau Internet résidentiel, etc.

Somme toute, de la perspective des employés et de manière générale, la pratique du télétravail constitue une option supplémentaire au cadre traditionnel, qui réduit le sentiment d’aliénation relié au « métro-boulot-dodo ».

Ce que les employés en tirent, c’est une plus grande liberté et une qualité de vie améliorée. Les employeurs réticents doivent composer avec cette nouvelle réalité, car revenir à la pratique passée constituerait un réel recul.

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Un droit acquis, le télétravail?

La notion de droit acquis a maintes fois été débattue dans le passé au Québec, le plus souvent sur des sujets reliés aux conditions de travail dites informelles, accordées par l’employeur : du café fourni gratuitement à l’utilisation personnelle du véhicule de compagnie, en passant par toutes sortes de privilèges consentis au fil des ans, des avantages qui sont difficiles à déloger une fois instaurés. Cette forme de reconnaissance sera d’autant plus difficile à retirer si elle s’avère être une condition prisée par la majorité des employés qui s’en prévalent.

Le Dictionnaire canadien des relations du travail (Gérard Dion) définit la notion de droit acquis comme « l’ensemble de droits, privilèges ou avantages antérieurement reconnus aux travailleurs et qui dérivent soit de la coutume, soit d’une reconnaissance de la part de l’employeur, soit d’une clause de convention collective ».

Sur le plan juridique, il est reconnu qu’un droit devient un droit acquis s’il réunit certains critères dont :

  • la généralité : lorsqu’un avantage est attribué à l’ensemble d’un groupe homogène d’employés;
  • la constance : lorsque l’avantage est attribué de façon constante dans le temps.

Si l’on regarde le tout de façon formaliste, il semble clair que la temporalité de la situation ne permet pas de qualifier le télétravail comme un droit acquis, bien que cette option était déjà possible pour un salarié et déjà reconnue par les deux ministères du Revenu dans les déductions fiscales, et ce, bien avant la pandémie.

Nous parlons après tout, pour la majorité des organisations, d’une situation tout à fait récente, en réponse à une situation exceptionnelle décrétée par les autorités de la Direction de la santé publique, plutôt que d’un phénomène largement installé et implanté dans les mœurs des organisations.

Un nouveau critère de rétention de la main-d’oeuvre?

L’analyse ne peut toutefois pas se limiter à ces considérations, légales et formalistes, car au-delà de ces éléments contextuels, on ne peut exclure l’impact réel que causerait dans les organisations la cessation forcée de cette pratique et le retour à la normale. L’expérience, bien que forcée et accélérée, a démontré, pour plusieurs entreprises comme pour plusieurs employés, plus d’avantages que d’inconvénients à la pratique nouvelle du télétravail.

Les employés ont vécu les avantages de cette pratique. Ils ont aussi démontré que, bien géré, le travail à distance s’avère tout aussi productif, et parfois même plus, que le travail au bureau. Priver les travailleurs de cette option leur paraîtrait illégitime et constituerait inévitablement pour eux un retour en arrière. Les risques de démobilisation seraient réels et nuiraient manifestement aux efforts passés pour la rétention et la fidélisation de la main d’œuvre.

Les employeurs ont pu constater au cours de ces dernières semaines que le travail d’un employé peut être géré et encadré même à distance, et ce, de façon le plus souvent avantageuse. Le travail traditionnel comporte son lot d’inconvénients. Pour s’en convaincre, on n’a qu’à penser, entre autres, aux multiples études et recherches reliées à la gestion du temps de travail, aux conflits et aux espaces de travail, à l’absentéisme et au présentéisme ainsi qu’à bien d’autres éléments de santé et de sécurité du travail.

Le télétravail, de masse plus que d’exception, est une pratique récente, mais déjà ancrée sur des fondations qui sont porteuses : la capacité de l’être humain résilient à s’adapter face à une menace pour son développement. Cette nouvelle organisation du travail amènera inévitablement un besoin d’améliorer ses balises et son encadrement, et mènera à de nouvelles pratiques de gestion tout aussi avantageuses pour les employeurs que pour les employés.

Les angles à considérer pour une expérience de télétravail réussie

Pour les employeurs, suggérons ici quelques éléments clés qui méritent considération pour en faire une expérience qui soit la plus favorable possible pour eux comme pour les employés.

Mobilisation des employés

Comme la distance peut mener au désengagement, il est important de se donner des moyens pour maintenir cette mobilisation (rencontres virtuelles périodiques en groupe ou individuellement, présence périodique obligatoire sur les lieux de travail, etc.).

Suivi des objectifs et livrables

L’employé doit sentir qu’il est toujours responsable des résultats et de l’avancement de ses dossiers. Par conséquent, un suivi rigoureux mais non intrusif – trouvez le bon équilibre – est nécessaire.

Ergonomie, santé et sécurité

L’employeur doit maintenir une préoccupation sur la sécurité de ses employés qui travaillent à distance, et en faire un suivi périodique tout en offrant le soutien requis. Il faut éviter aussi de négliger l’aspect psychologique du travail à distance, qui peut mener à l’isolement et éventuellement engendrer des problèmes psychologiques.

Cela dit, il serait exagéré et nettement prématuré de prétendre que l’expérience vécue dans les derniers mois a créé pour les employeurs une obligation de continuité dans le télétravail, selon la notion de droit acquis. De toute évidence, les employeurs ont conservé en cette matière leur droit de gérance, et maintiennent la prérogative de déterminer si un employé peut se prévaloir de cette option.

Quoi qu’il en soit, qu’on en parle comme d’un droit acquis ou comme d’une nouvelle réalité, le fait demeure : le télétravail est bien implanté, et les employeurs qui n’embarquent pas dans la parade prendront inévitablement du retard sur la bataille de la productivité, de la compétitivité, de l’efficacité et de la fidélisation de leur main-d’œuvre.

Cet article a été rédigé en collaboration avec Martin Lafrance, directeur Conseils en ressources humaines.

15 Juin 2020  |  Écrit par :

Katy Langlais est experte en recrutement et conseils en ressources humaines au sein de Raymond...

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Wayne Tessier
Directeur général | Auray Sourcing | Conseils en ressources humaines

Un employeur doit s’assurer que ses travailleurs temporaires étrangers sont en mesure de respecter l’isolement exigé par la loi à leur arrivée.

Depuis le 24 mars dernier, il est obligatoire pour toute personne provenant de l’étranger de s’isoler pour une période de quatorze jours une fois arrivée au Canada.

Cette mesure mise en place afin de freiner la propagation de la COVID 19 s’applique autant au citoyen canadien qu’aux travailleurs étrangers temporaires (TET). Cependant, dans le cas des TET, c’est l’employeur qui a la responsabilité de concevoir et d’exécuter un plan d’isolement pour sa main-d’œuvre étrangère.

Nous vous présentons des détails sur vos obligations en matière d’isolement des TET ainsi que des conseils pratiques pour vous assurer de vous conformer aux exigences du gouvernement.

À l’arrivée

  • Prendre vos TET en charge dès leur arrivée au pays;
  • Organiser le transport de vos travailleurs entre l’aéroport et leur lieu d’isolement;
  • Durant ce trajet, les TET doivent porter un masque ou couvre-visage et aucun arrêt n’est permis;
  • Il est recommandé de déplacer les TET en petits groupes de manière à pouvoir garder une distance de deux mètres entre chacun d’entre eux.

L’hébergement

  • Le lieu d’isolement choisi doit être situé dans la région d’accueil de l’emploi;
  • Les TET doivent tous avoir leur propre lit et ne peuvent être que deux par chambre à condition de pouvoir respecter une distance de deux mètres;
  • Les aires communes (cuisines, toilettes, salons) doivent aussi permettre aux employés de maintenir la distanciation sociale. Idéalement, celles-ci devraient être utilisées sur une base rotative pour éviter les contacts entre individus;
  • Toutes les pièces du logement doivent être désinfectées quotidiennement et idéalement DEUX fois par jour. À cet effet, l’employeur a la responsabilité de fournir à ses TET les produits nécessaires à cette tâche (savon, produits nettoyants, gel hydroalcoolique);
  • Les consignes sanitaires de la santé publique doivent aussi être affichées dans chaque pièce du logement et préférablement dans la langue des travailleurs;
  • Le lieu d’isolation devra aussi permettre aux TET d’aller à l’extérieur tout en maintenant deux mètres de distance avec leurs collègues.

La quarantaine

Durant la période d’isolement de quatorze jours, les TET n’ont pas l’autorisation de travailler, mais ils doivent tout de même être rémunérés selon les conditions stipulées par l’Évaluation de l’impact sur le marché du travail (EIMT) de l’employeur et le contrat de travail de l’employé. Tout au long de cette période, l’employeur a la responsabilité de fournir aux TET :

  • de la nourriture;
  • des produits d’hygiène personnelle;
  • des médicaments;
  • la possibilité de laver leurs vêtements;
  • des moyens de communication vers l’extérieur (Internet, téléphone, cellulaire).

Le tout doit être possible sans que les travailleurs aient à quitter le lieu d’isolement. De plus, il faut offrir à ceux-ci des options de divertissement pour occuper leur temps et maintenir leur santé mentale (télévision, radio, jeux de cartes).

L’employeur devra aussi suivre l’état de santé des TET et surveiller tout signe d’infection à la COVID 19 (toux, fièvre, difficultés respiratoires). Advenant qu’un travailleur développe des symptômes de la maladie, un protocole d’isolement plus sévère devra être suivi (consultez les publications du ministère de la Santé et des Services sociaux disponibles ici).

Conseils pratiques

  • Communiquez avec vos TET et faites-leur part de votre plan d’isolement et des protocoles d’hygiène sanitaire de l’entreprise avant leur arrivée. Cela aidera à éviter les surprises et vos employés sauront ainsi à quoi s’attendre;
  • Remettez également une copie du plan à chacun des travailleurs. Ils devront le présenter à un agent frontalier lors de leur arrivée au Canada, sans quoi ils n’auront pas l’autorisation d’entrer au pays;
  • Assurez-vous que vos TET ont accès à un masque ou couvre-visage avant leur départ. Le port de celui-ci est obligatoire lors des vols en direction du Canada et vos travailleurs en auront également besoin lors du transport entre l’aéroport et le lieu de travail.

Il est toujours possible que l’arrivée de vos TET soit retardée de quelques jours à cause de circonstances hors de votre contrôle. Soyez sûr qu’ils sont en vol avant de leur procurer de la nourriture ou toutes autres denrées périssables, faute de quoi vous serez forcé de jeter les aliments achetés trop tôt.

Non-conformité

Les employeurs qui décident d’ignorer les nouvelles règles d’isolement pourraient faire face à de graves conséquences. Celles-ci incluent la révocation de toutes les EIMT de l’entreprise, l’interdiction permanente d’employer de la main-d’œuvre étrangère ainsi que des sanctions monétaires pouvant aller jusqu’à 1 000 000 $. Pour ce qui est des TET qui ne respecteraient pas les conditions de leur isolement, ils s’exposent à une amende pouvant aller jusqu’à 750 000 $ et six mois d’emprisonnement.

10 Juin 2020  |  Écrit par :

Wayne Tessier est expert en recrutement international au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Katy Langlais
Directrice | CRHA, MBA | Conseils en ressources humaines

Le contexte actuel exige beaucoup de souplesse de la part des entreprises et de leurs dirigeants. Votre interaction avec vos équipes sera révélatrice de la suite.

Si l’effet de surprise est passé, il est pourtant essentiel de rester vigilant, de prévoir plusieurs scénarios et de prendre des décisions éclairées au fur et à mesure de l’évolution de la situation, en tenant compte de la main-d’œuvre, un facteur-clé de la réussite.

Un leadership humain malgré les aléas

Le rôle du leader dans de telles circonstances est de rassurer, d’orienter, de donner une direction et de mettre de côté son ego. Les employés ont besoin de comprendre les enjeux, la situation et les décisions qui en découlent. La voix du leader de l’entreprise est sécurisante dans le chaos, car elle apporte de la précision et de la clarté.

Les gestionnaires ne peuvent pas s’en tenir à une recette éprouvée. Ils doivent répondre à un schéma qui fluctue et ajuster leur approche à chacune de leurs équipes et aux besoins de leurs employés. C’est ce qu’on nomme le leadership situationnel.

Un bon leader reste à l’écoute et s’efforce de bien connaître les forces et les faiblesses de ses talents, afin de mettre à profit leurs compétences et de composer une équipe gagnante. Il n’est pas là pour se mettre en valeur, mais pour mettre de l’avant les membres de son équipe, les impliquer pour renforcer l’action du groupe et, ainsi, mieux avancer vers un objectif commun. Cette forme de leadership est celle que l’on qualifie de transformationnelle.

C’est dans la tempête qu’on découvre les meilleurs capitaines. Ainsi, celle-ci est l’occasion d’identifier qui, au sein de vos équipes, sont des leaders potentiels. Ces talents savent se relever prestement et prendre des décisions courageuses et éthiques. Ils humanisent le quotidien et deviennent des ambassadeurs engagés.

Les leaders trop directifs et sans empathie n’ont pas leur place. Bien sûr, les employés ont besoin d’un guide solide pour les conduire à bon port de façon sécuritaire. Toutefois, il est plus que jamais nécessaire d’inclure la compassion et la compréhension dans ses interactions avec les membres de chaque équipe.

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Prendre soin de l’équipe de gestion

Les bons gestionnaires n’ont pas tous une grande expertise en leadership. Dans une période aussi stressante, où ils ont beaucoup de pression sur leurs épaules, ils peuvent se sentir anxieux et perdre confiance en leurs compétences. En tant que dirigeant, donnez-leur la latitude nécessaire, mais assurez-les de votre appui pour la suite.

Rappelez-leur que la communication active demande d’être authentique et de savoir écouter sans préjugés. Les solutions doivent être proposées par l’ensemble des joueurs et non pas reposer sur un seul individu. La meilleure façon d’échanger avec vos travailleurs est de poser des questions. En impliquant davantage chaque employé, vous mobiliserez vos équipes et trouverez sans doute des solutions auxquelles vous n’aviez même pas songé.

En amélioration continue, on utilise la méthode des « cinq pourquoi » qui consiste à se rendre à la racine du problème en exposant la relation de cause à effet.

Comment être un employeur exceptionnel

Il est important de garder l’éthique au cœur de vos actions. Les décisions ne peuvent pas être fondées uniquement sur la rentabilité à court terme de l’entreprise. Ce sont les individus qui forment l’essence de nos organisations. Vous avez besoin de vos travailleurs et, si vous ne voulez pas les voir rejoindre vos compétiteurs, vous devez vous préoccuper de leur bien-être dès maintenant.

Dans votre stratégie de rétention post-crise, posez-vous cette question fondamentale : comment être un employeur « exceptionnel »? Vous devez déjà évaluer la situation et vous demander quels sont les changements à maintenir lors du retour à la normale. Convenez avec vos équipes des pratiques positives à promouvoir pour l’avenir et, au contraire, éliminez celles qui ne conviennent plus et sont un frein au bien-être et à la productivité de vos employés.

Profitez de cette période de changements pour encourager les initiatives. Il pourrait être pertinent de créer des groupes de travail virtuels pour faire évoluer les idées jusqu’à ce qu’elles soient mûres à être mises en pratique.

Bien sûr, en tant qu’employeur, vous devez d’ores et déjà planifier le retour des activités et la mise en place de mesures exceptionnelles d’hygiène et de sécurité. Si votre entreprise possède une politique de retour au travail, profitez-en pour en relire la procédure et pour planifier le retour avec votre équipe de gestion et avec le syndicat, le cas échéant. Révisez l’organisation du travail et les différents scénarios envisagés, en intégrant les idées qui sont ressorties des ateliers de réflexion avec vos employés, s’il y a lieu.

Votre gestion actuelle des événements est un investissement pour le futur. Sachez rester attractif pour les travailleurs. Le leader sait tenir compte à la fois des objectifs d’entreprise et du bien-être des employés. Être un employeur de choix, c’est aussi offrir une expérience employé de choix, même en temps d’incertitude.

03 Juin 2020  |  Écrit par :

Katy Langlais est experte en recrutement et conseils en ressources humaines au sein de Raymond...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié le document intitulé COVID-19 accounting considerations for CFOs: Impairment of intangible assets and goodwill (en anglais seulement).

Les activités de nombreuses entités ont déjà été sérieusement touchées par la propagation mondiale de la COVID-19 et les mesures gouvernementales connexes. Malheureusement, beaucoup d’entreprises continueront d’en subir les effets pendant un certain temps, ce qui se répercutera sur leur valeur et la valeur d’une grande partie de leurs actifs.

Dans ce contexte volatil, toute dépréciation du goodwill et d’autres actifs incorporels est susceptible de réduire considérablement les résultats présentés.

Bien que les pertes de valeur ne fournissent qu’un indice a posteriori d’une évolution négative, cela ne diminue en rien l’importance de veiller à ce que les valeurs présentées pour le goodwill et les autres actifs incorporels reflètent une valeur appropriée, incluant notamment toute dépréciation reflétant l’incidence économique de la pandémie de COVID-19.

Cette publication présente certains aspects que la direction doit considérer dans l’évaluation de la dépréciation.