Katy Langlais
Directrice | CRHA, MBA | Conseils en ressources humaines

Cette pandémie demande une grande flexibilité aux entrepreneurs et aux travailleurs, mais dans ce contexte difficile, le leadership positif est la clé.

La révision du modèle d’affaires, la prévision des nouveaux besoins de la clientèle et le positionnement d’une entreprise dans son marché exigent beaucoup de réflexion et d’ajustements de la part de la direction. D’ailleurs, le phénomène est comparé par les entrepreneurs à une partie du jeu Tetris, où il faut faire preuve d’agilité à tout moment pour ne rien rater alors que la situation est en constante évolution. L’imprévisible devient la norme.

L’agilité, on en parle, on lit sur le sujet, mais de quoi s’agit-il réellement et comment la favoriser?

Qu’est-ce que l’agilité?

Les dictionnaires associent l’agilité à la souplesse des danseurs et la vivacité d’esprit. Pour une entreprise, être agile signifie se remettre en question tout en assurant le développement de produits et de processus, et ce, de façon continue.

Plus que jamais, en ces temps d’incertitude, l’entrepreneur doit développer sa capacité d’anticiper l’avenir et rester sensible aux changements et aux signaux que lui envoient le marché et son organisation. Il a besoin de réagir rapidement pour adapter son entreprise aux évènements, à la nouvelle réalité. Tout en respectant les valeurs de l’organisation et des personnes qui la composent, il est nécessaire pour l’entrepreneur et son équipe de trouver leurs nouveaux repères.

Saisir les tendances et miser sur les projets structurants

Pour assurer leur pérennité, les entreprises doivent être à l’écoute et développer des projets structurants, c’est-à-dire des projets qui répondent aux priorités déterminées et ont un grand potentiel de croissance. La rapidité avec laquelle ces entreprises peuvent mettre en place ces projets fera une différence, d’où la nécessaire agilité dans leur façon de fonctionner.

Les dirigeants qui impliquent très tôt leurs employés dans l’idéation et la réalisation de ces projets contribueront à la mobilisation de leurs ressources et à l’engagement de celles-ci envers l’entreprise.

Bien sûr, il est essentiel de rester à l’affût et de détecter rapidement les nouvelles tendances sociétales afin d’adapter son offre de produits et ses pratiques d’affaires. À titre d’exemple, nos gouvernements et la population n’auront jamais autant parlé d’achat local à favoriser, d’autosuffisance et de développement durable.

Les employés, partenaires et clients regarderont avec admiration les entreprises qui auront su se tailler une place et naviguer en fonction des évènements.

Exercer un leadership positif avec agilité

Le leadership agile et positif prend ici tout son sens. Il s’agit de voir chaque enjeu comme une occasion de faire grandir l’entreprise et de renforcer l’esprit d’équipe. Cette pratique doit émaner de toute l’organisation et de tous les gestionnaires qui y travaillent.

Il importe d’observer les faits avec un pas de recul et d’un angle différent, et vos employés sont en bonne position pour vous offrir cette multitude de points de vue qui vous aideront à obtenir un portrait global de la situation. Les périodes de crise et de changements sont une occasion pour certains de vos travailleurs de se dévoiler. Ils constituent votre arc-en-ciel de solutions pour résister et avancer pendant cette pandémie. Prenez soin de les écouter et de les impliquer. Ensemble, on va plus loin, n’est-ce pas?

Prendre le temps de se poser pour mieux rebondir

Axer son leadership sur l’agilité positive, c’est aussi prendre le temps de s’arrêter un peu afin de redécouvrir ses valeurs d’entreprise et de s’assurer que ses décisions actuelles sont en adéquation avec celles-ci.

  • Respectez-vous vos valeurs et les transmettez-vous au quotidien à vos employés?
  • Êtes-vous cohérent et éthique dans vos façons de faire et vos actions?

Votre agilité peut parfois vous jouer des tours. L’efficacité et la rapidité dont il faut faire preuve pour répondre aux imprévus sont susceptibles d’altérer le jugement éthique si on n’y fait pas attention.

Afin de garder le cap malgré les changements d’orientation, rappelez-vous la mission de votre organisation et les raisons pour lesquelles vous avez mis tant d’heures à bâtir cette entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, pour mieux retomber sur vos pieds, il vous faut revenir à votre identité organisationnelle et la transmettre à vos clients et employés. Autrement, l’image de votre entreprise pourrait en subir les contrecoups et en garder des traces à long terme.

Pour développer un leadership empreint d’agilité positive, il faut d’abord être en mouvement, voir les occasions qui se présentent et agir rapidement. Toutefois, n’oubliez jamais que vos équipes doivent bouger et avancer avec vous, de façon volontaire et tout aussi efficacement.

Si vous souhaitez faire le point pour mieux rebondir, communiquez avec nos équipes d’experts. Ils sauront vous accompagner pour mettre en place les meilleures pratiques adaptées à cette période de turbulence.

02 Nov 2020  |  Écrit par :

Katy Langlais est experte en recrutement et conseils en ressources humaines au sein de Raymond...

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Marie Cayer
Directrice | CPA, CA | Conseil en management

Vous croyez que le virage numérique ne touche que certaines industries? Détrompez-vous : les organisations de tous les secteurs peuvent en tirer profit.

Afin d’accroître votre compétitivité, notamment pendant cette pandémie et en période post-pandémie, la transformation 4.0 de votre entreprise est nécessaire. Peu importe le secteur d’activité dans lequel vous œuvrez −  commerce de détail, construction, services, tourisme, bioalimentaire ou autre − vous devez vous adapter à de nouvelles normes et à une clientèle dont les besoins ont changé. Le numérique et la technologie vous aideront à répondre à cette demande en évolution et, ainsi, à demeurer concurrentiel.

Regardons de plus près ce que la transformation numérique peut faire pour vous. Quels sont ses avantages et, concrètement, comment pouvez-vous la mettre en oeuvre dans votre marché pour vos activités d’entreprise.

Des avantages concurrentiels pour votre entreprise

L’intégration des technologies numériques permet d’améliorer sensiblement tous les processus de l’organisation, tant sur le plan opérationnel que sur celui du parcours client.

Ainsi, la transformation 4.0 engendre de nombreux avantages, tels que :

  • réduire vos coûts grâce à l’automatisation des activités et à une meilleure circulation de l’information au sein de votre organisation;
  • répondre plus rapidement aux besoins de vos clients et tisser des liens plus forts avec ceux-ci;
  • augmenter votre capacité de production et la qualité de vos produits;
  • attirer et retenir les talents au sein de votre entreprise grâce à une expérience technologique rehaussée.

Les entreprises ayant une maturité numérique élevée sont 62 % plus susceptibles que leurs pairs d’avoir affiché une forte croissance de leurs ventes au cours des trois dernières années. En ces temps de pandémie, ce sont les entreprises les plus proactives qui auront un avantage compétitif significatif et, par conséquent, qui en tireront profit.

En quoi consiste la transformation numérique d’une entreprise?

Cette évolution appelée « transformation numérique » ou « virage 4.0 », ou encore « industrie 4.0 » consiste à utiliser les nouvelles technologies pour augmenter la communication entre les différents éléments de l’organisation (les individus, les machines, les produits, les fournisseurs, les distributeurs, etc.)

Autrement dit, il s’agit d’optimiser les processus et les services de l’organisation – et donc, de la rendre plus concurrentielle – grâce à l’acquisition, au traitement, à la valorisation et à l’interprétation des données.

Qu’est-ce que la transformation numérique peut faire pour vous?

Voici des exemples concrets des bénéfices du virage 4.0 pour votre entreprise dans différents secteurs d’activité.

Commerce de détail

L’intégration des technologies numériques vient rehausser l’expérience client en permettant notamment aux consommateurs de connaître l’état des stocks, de configurer des produits, d’évaluer les délais de livraison et de suivre le cheminement des produits.

Par exemple, un détaillant de vêtements pourrait offrir à ses clients d’intégrer une photo d’eux à sa plateforme de magasinage en ligne afin de pouvoir essayer virtuellement certains modèles, tailles et couleurs des vêtements qui les intéressent. Le parcours client pourrait ainsi être automatisé jusqu’à la transaction et l’expédition.

Distribution

Les clients d’un distributeur de matériaux de construction, par exemple, pourraient avoir accès, par le web, à tous les produits qui sont offerts, avec une illustration et leurs différentes caractéristiques. Les clients pourraient également connaître la disponibilité des stocks, commander et payer les produits en ligne, puis suivre le cheminement de l’expédition.

Tourisme

Imaginez que des vols aériens sont annulés en raison d’une tempête de neige. Une agence de voyages pourrait, grâce à des outils d’intelligence artificielle, repérer automatiquement les clients qui sont touchés, leur proposer de nouveaux vols, replanifier leur parcours de voyage et modifier leur réservation d’hôtel.

Manufacturier

L’installation de capteurs sur des machines permet de collecter des données en temps réel et de faire un suivi proactif de la production afin de repérer des problèmes et de les corriger. Autre application : la surveillance de la production à l’aide de caméras permet de valider la qualité des produits et d’automatiser les rejets.

Agroalimentaire

L’automatisation des exploitations agricoles et l’utilisation des données aident à augmenter les rendements et à réduire les coûts de production, entre autres. Par exemple, il existe de plus en plus d’applications pour suivre, en continu, la croissance et l’état de santé des animaux, et réguler automatiquement leur diète en fonction des données recueillies.

Réussir sa transformation en procédant par étapes

Un virage numérique, ça se prépare. Il est préférable pour vous d’y aller progressivement, sans brûler d’étapes et en hiérarchisant les projets, en fonction de vos ressources (humaines, matérielles, technologiques et financières) et de votre capacité à gérer ce changement.

  • Réfléchissez à vos besoins, aux processus à améliorer et aux moyens de rester concurrentiel;
  • Définissez vos objectifs stratégiques;
  • Établissez un diagnostic complet de l’organisation.

Ce diagnostic est réalisé au moyen de l’audit industrie 4.0, en fonction duquel on élabore un plan d’action numérique pour atteindre les objectifs stratégiques.

Tous les secteurs d’activité sont admissibles à une aide financière dans le cadre du programme Audit industrie 4.0 du ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec.

Vous avez des questions à propos de la transformation 4.0? Nos experts se feront un plaisir d’y répondre.

15 Oct 2020  |  Écrit par :

Marie Cayer est experte en conseil en management au sein de Raymond Chabot Grant Thornton....

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Martin Deschênes
Associé | CPA, CA | Conseils financiers

La vérification diligente est une étape essentielle du processus d’achat d’entreprise et certains éléments liés à la pandémie doivent être considérés.

Jamais dans l’histoire récente n’a-t-on vu un événement mondial avoir un impact aussi significatif et aussi rapide sur l’univers des fusions et acquisitions.

Tous les paradigmes transactionnels bien ancrés, comme les multiples d’évaluation reconnus sur le marché, la rentabilité historique et toutes les autres mesures de performance, doivent être revus.

Pouvons-nous continuer à évaluer une entreprise sur la base de ses projections financières et de sa rentabilité passée alors qu’elle est touchée de plein fouet par les bouleversements liés à la pandémie de COVID-19?

  • Comment les prochaines transactions seront-elles structurées?
  • Une portion plus importante du prix d’achat sera-t-elle payable à l’avenir selon l’atteinte de certains critères de rentabilité?
  • L’utilisation d’instruments financiers convertibles en actions selon certains facteurs sera-t-elle plus fréquente?

Quoi qu’il en soit, le monde des fusions et acquisitions devra, du moins à court et à moyen terme, s’ajuster à cet environnement plus qu’incertain.

Des occasions d’affaires pour certains acquéreurs

Par ailleurs, cette pandémie apportera son lot d’occasions qu’attendaient impatiemment des acquéreurs stratégiques et des fonds d’investissement.

Ces transactions devront s’appuyer sur une revue diligente rigoureuse et adaptée à la situation actuelle.

  • En quoi la vérification diligente devra-t-elle être modifiée si l’on considère les enjeux liés à la capacité de rencontrer les dirigeants en personne, de visiter les lieux et de voir les activités de l’entreprise ciblée?
  • Quel rôle la vérification diligente du vendeur ou de l’acheteur/investisseur doit-elle avoir dans l’établissement d’une rentabilité récurrente dans un contexte de pandémie mondiale?

Il faut déterminer la « nouvelle normalité ». Voici donc cinq éléments additionnels que l’acheteur/investisseur ou le vendeur devra considérer.

1. Détermination du BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements)

Il est essentiel de considérer des ajustements pro forma afin de faire ressortir la rentabilité récurrente de l’entreprise et d’exclure tout impact temporaire lié à la COVID-19. Pour certaines entreprises, la COVID-19 a été bénéfique et a entraîné une augmentation des ventes et du BAIIA. Le vendeur devra démontrer que cette augmentation est récurrente et l’acheteur devra s’en assurer.

Il n’existe donc pas de recette unique. Voici certaines méthodes pour quantifier les ajustements pro forma.

Comparer l’évolution du BAIIA

Il est important de comparer l’évolution du BAIIA (en considérant la saisonnalité) pour les périodes antérieures à la COVID-19 avec les mois influencés par celle-ci. Faire cette analyse par unité d’affaires, par produit et même par client apportera plus de confort à l’acquéreur. Certaines unités d’affaires peuvent être plus touchées que d’autres par la COVID­-19. Il serait donc avantageux d’isoler ces unités du reste des activités de l’entreprise.

Comparer avec les projections financières

Une comparaison avec les projections financières peut également permettre de quantifier l’ajustement pro forma. Évidemment, l’acheteur/investisseur devra s’assurer que les projections sont établies de façon rigoureuse et que, par le passé, les résultats de l’entreprise ont correspondu assez précisément aux projections établies.

Ajuster les subventions reçues

Il est également utile d’ajuster les diverses subventions versées par les différents paliers gouvernementaux afin de soutenir les entreprises durant cette période, dont notamment la subvention salariale d’urgence du Canada (SSUC).

Ajuster la dépense de salaires

La dépense de salaires doit être ajustée et ramenée à un niveau standard récurrent. Plusieurs entreprises ont effectué des coupures dans les salaires ou ont mis à pied des employés (donc de façon temporaire).

Considérer les économies permanentes liées à une réorganisation

Les économies permanentes liées à une réorganisation effectuée durant la période de la pandémie doivent être prises en considération. Plusieurs entreprises ont réagi rapidement et ont mis en place un plan de restructuration afin d’affronter la situation. Dans certains cas, ces plans de restructuration ont permis de réaliser des économies permanentes. L’ajustement pro forma devra donc en tenir compte.

Évidemment, il sera plus difficile de justifier un tel ajustement si le plan de restructuration n’existe que sur papier et si aucune action n’a encore été effectuée (mises à pied, fermeture d’unités d’affaires historiquement à perte, revue du processus de fabrication, etc.).

Considérer la perte de marge brute

La perte de marge brute liée à la baisse des ventes doit par ailleurs retenir l’attention (voir le point suivant sur les ventes). Il est important de bien valider le pourcentage de marge utilisé. Plus ce dernier est précis, c’est-à-dire déterminé par unité d’affaires ou par produit, plus il sera difficile de remettre en question l’ajustement effectué.

Évaluer les coûts d’approvisionnement futurs

Les coûts d’approvisionnement futurs et leur effet sur le BAIIA doivent être évalués (voir le point ci-dessous sur les fournisseurs et l’approvisionnement).

2. Ventes

Comme pour le BAIIA, il est important de comprendre l’impact de la COVID-19 sur les ventes et son effet dans le temps.

Analyser l’évolution des ventes mensuelles

Il importe d’analyser l’évolution des ventes mensuelles avant la COVID-19 par secteurs géographiques, par unités d’affaires et même par clients et d’effectuer une comparaison avec les ventes durant la période de COVID-19.

Déterminer la position de l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement

Savoir où se situe l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement peut aider à déterminer si l’impact est à venir.

Analyser les clients les plus importants

Il convient d’analyser les clients les plus importants et d’évaluer l’effet de la COVID-19 sur ces derniers.

Analyser les projections financières

Les projections financières doivent être analysées en mettant l’accent sur le carnet de commandes (backlog) et les ventes potentielles (pipeline) et en considérant la réalisation passée des projections ainsi que le taux de succès des ventes potentielles.

Évaluer les enjeux de recouvrement

Tout enjeu de recouvrement doit être évalué, de même que l’impact futur sur les ventes aux clients en question.

3. Fournisseurs et approvisionnement

Il est crucial de déterminer s’il existe une dépendance à l’égard de certains fournisseurs ou si certains fournisseurs importants sont situés dans une même région et sont donc susceptibles d’être touchés en même temps si des mesures sont mises en place au niveau local.

Enquêter sur les risques liés à la continuité des activités

Les risques liés à la continuité des activités de certains fournisseurs doivent faire l’objet d’une enquête afin d’évaluer les diverses options de contingence.

Évaluer les coûts

Les effets sur les prix coûtants doivent être évalués.

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4. Fonds de roulement

Un des éléments complexes dans le cadre d’une transaction est la détermination d’un fonds de roulement cible.

  • Quelle est la période à utiliser?
  • Doit-on considérer les projections?
  • Est-ce qu’il y a des éléments à exclure du calcul et à inclure plutôt dans le calcul de la dette nette, comme les impôts et les dépôts de clients?

Ces éléments sont souvent abordés durant la négociation entre les parties.

La pandémie vient assurément complexifier les choses. Les points additionnels suivants doivent être considérés dans la détermination du fonds de roulement cible et de clôture.

Ajuster les différents postes

Les différents postes touchés par la COVID-19, comme les comptes clients, les stocks et les comptes fournisseurs et charges à payer, doivent faire l’objet d’un ajustement. L’objectif est de recalculer le « normal » de ces postes durant les mois touchés par la COVID-19.

Par exemple, on pourrait considérer un taux historique de délai de recouvrement pour les comptes clients ou un délai de rotation standard pour les stocks. Le but est d’éviter de pénaliser le vendeur en utilisant aux fins du calcul des postes de fonds de roulement temporairement élevés.

Ne pas inclure les pertes potentielles dans le calcul de la cible

Il faut veiller à ne pas considérer des pertes potentielles dans le calcul de la cible. Par exemple, s’il est nécessaire de vendre des stocks en dessous du prix coûtant, il n’y a pas lieu de modifier la cible.

Toutefois, lors de la détermination du fonds de roulement à la clôture de la transaction, ces éléments devront être pris en compte.

Porter attention à certains éléments à la date de clôture

Voici d’ailleurs les éléments auxquels l’acheteur/investisseur devra porter particulièrement attention à la date de clôture :

  • Recouvrabilité des comptes clients non provisionnés;
  • Présence d’une provision pour désuétude des stocks suffisante;
  • Réalité des frais payés d’avance;
  • Degré d’avancement et évaluation pertinente des travaux en cours.

Si un doute persiste sur ces éléments, il serait approprié de prévoir des clauses spécifiques dans le contrat d’achat, par exemple :

  • Clause d’ajustement après une certaine période (normalement 120 jours) pour les comptes clients non provisionnés à la date de clôture qui ne sont toujours pas encaissés après la période prévue;
  • Clause indiquant que si les stocks susceptibles d’être vendus à perte après la date de clôture le sont effectivement, un ajustement à la baisse du prix d’achat sera effectué.

Il est toujours conseillé d’avoir un solde de prix de vente qui protège l’acheteur spécifiquement contre les ajustements de prix potentiels.

Il est essentiel de déterminer un fonds de roulement cible adéquat qui favorise la réalisation du BAIIA déterminé aux fins du prix d’achat. Tout impact temporaire de la COVID-­19 doit être exclu de ce calcul. Cette méthode permet de ne pas pénaliser le vendeur avec un fonds de roulement cible qui serait autrement surévalué.

Il est aussi crucial que l’acheteur/investisseur, en plus de valider les ajustements au fonds de roulement cible, s’assure que les différents postes du fonds de roulement sont correctement évalués à la date de clôture. Si des doutes persistent, des clauses au contrat d’achat doivent être envisagées.

5. Autres considérations

Se prémunir contre un manque d’investissements en immobilisations

Dans un environnement incertain, une entreprise peut être portée à réduire ses dépenses en immobilisations ou être contrainte de les suspendre.

Qu’il s’agisse de dépenses de maintenance ou d’investissement, l’acheteur/investisseur doit s’assurer de bien en évaluer les conséquences sur la détermination du BAIIA ou sur les besoins de trésorerie futurs afin de rattraper ce retard d’investissement.

Une façon de se prémunir contre le manque d’investissements en immobilisations est d’inclure les immobilisations dans le calcul du fonds de roulement (cible et à la clôture).

Analyser la réaction de l’équipe de direction face à la pandémie

Il est très intéressant pour un acheteur/investisseur d’analyser la réaction de l’équipe de direction face à la COVID-19.

  • Quel plan a été mis en place?
  • Quel a été le soutien apporté au personnel et quelle a été la mobilisation de ce dernier?
  • Est-ce que des décisions courageuses ont été prises et à quelle vitesse?

Envisager les options de mission d’examen ou d’audit

Il n’est pas toujours possible, et ce, pour différentes raisons, d’exiger des états financiers audités à la date de clôture. Étant donné le risque lié à la COVID-19, d’autres options devraient être considérées afin de protéger l’acheteur/investisseur :

  • Mission d’examen;
  • Application de procédés spécifiques d’audit par un auditeur indépendant. Ces procédés seraient concentrés sur les postes à risque, par exemple :
    • Confirmation des comptes clients;
    • Tests de décompte physique;
    • Tests de prix des stocks;
    • Tests de démarcation des ventes et des achats.

Considérer l’ajout de clauses

L’acheteur/investisseur doit prévoir plusieurs éléments dans le contrat d’achat afin de se protéger, surtout en période d’incertitude. Voici une liste non exhaustive des éléments à considérer en plus des clauses usuelles :

  • Attention à la clause usuelle qui mentionne que les états financiers de clôture doivent être préparés sur la même base que celle utilisée pour les états financiers historiques. Avec la COVID-19, cela n’est peut-être plus possible;
  • Clauses d’ajustement pour la recouvrabilité de certains éléments d’actif inclus dans le fonds de roulement;
  • Solde de prix de vente suffisant afin de couvrir les ajustements potentiels au prix d’achat;
  • Représentation spécifique sur le risque de devoir rembourser la SSUC à la suite d’un audit du gouvernement;
  • Changement important et cas de force majeure. La clause standard doit inclure des éléments spécifiques relativement à la COVID-19.

Notre équipe de professionnels en conseils financiers possède une vaste expérience en matière d’accompagnement dans des périodes d’incertitude. Elle a également une expertise pointue dans le domaine du financement d’entreprises et bénéficie d’un accès privilégié aux intervenants des marchés des capitaux.

Nous vous invitons à communiquer avec nous dès maintenant. Nous répondrons à votre demande dans les plus brefs délais afin de travailler avec vous à l’atteinte de vos objectifs.

15 Oct 2020  |  Écrit par :

Martin Deschênes est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert en...

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Jeannette Boulanger
Directrice principale | CPA, CA, M. Sc. | Conseils en ressources humaines

Le télétravail a été une voie de sortie salutaire pour beaucoup d’entreprises, mais comment accomplir un travail d’équipe fructueux dans un tel contexte?

Les mesures de confinement mises de l’avant auront transformé nos habitudes, dont le télétravail, propulsé à des sommets jusqu’à ce jour inconnus : au plus fort de la pandémie le printemps dernier, plus de 60 % des Québécois se sont retrouvés en situation de travail à distance.

Dans de telles circonstances, il peut devenir plus ardu de bien s’arrimer et de se concentrer sur les objectifs communs. Avant tout, rappelons les bases reconnues d’un travail d’équipe qui fonctionne.

Fonctionnement optimal d’une équipe de travail – Une responsabilité partagée

Quoiqu’il existe de nombreuses différences entre les équipes de travail qui composent nos organisations, le fonctionnement optimal de celles-ci, que ce soit à distance ou en mode présentiel, dépend de trois grands piliers.

Attentes et objectifs de travail communs et clairs

Avant tout, il est important d’établir des indicateurs communs, c’est-à-dire la mesure des résultats et objectifs que les membres d’une équipe doivent atteindre. Voici quelques questions pour vous permettre d’évaluer ces indicateurs :

  • Les objectifs de travail ou de rendement de l’entreprise sont-ils connus et compris par tous, et est-ce que tous les membres des équipes y adhèrent?
  • Est-ce que les attentes et les objectifs sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis (SMART)?
  • Est-ce que l’ensemble des membres de l’équipe possèdent les compétences requises pour les atteindre?

Interactions saines entre les membres de l’équipe

Il est également important d’évaluer comment se déroulent les interactions, tant entre les membres d’une même équipe qu’entre les équipes. L’attitude et les comportements formels et informels de chacun envers les objectifs communs vont avoir un impact sur les résultats obtenus. Voici quelques questions pour évaluer cet indicateur et remédier à la situation, au besoin :

  • Existe-t-il des obstacles à l’interaction entre les membres de l’équipe?
  • Est-ce que les membres de l’équipe peuvent s’influencer entre eux?
  • Comment les décisions sont-elles prises au sein de l’équipe?

Procédures et processus mis en place pour atteindre efficacement les attentes et objectifs

Les procédures et processus mis en place sont un troisième élément important. Ils servent d’indicateur pour mesurer les rôles et les responsabilités des membres d’une équipe, toujours dans le but d’atteindre les objectifs communs qui ont été établis. Voici quelques questions pour vous permettre d’évaluer cet indicateur :

• Quels sont les mécanismes que vous utilisez pour prendre une décision au sein de l’équipe?
• Comment fonctionnez-vous pour maintenir les communications informelles?
• Avez-vous une politique de télétravail en place?

La responsabilité de maintenir un fonctionnement optimal au sein de vos équipes de travail appartient à tous ses membres. Il est dans l’intérêt de tous d’en être conscients et de mettre en place des indicateurs d’évaluation pour trouver rapidement des solutions à une problématique, lorsque nécessaire.

Directement concernés par les trois indicateurs, les travailleurs peuvent, en effet, faire partie intégrante de la solution. Ils sont les mieux placés pour transmettre leurs préférences, soulever les éléments à optimiser, proposer des idées et contribuer à la mise en place de stratégies pouvant améliorer le fonctionnement de leur équipe. Pourquoi ne pas questionner les membres de votre équipe dès aujourd’hui?

Ressources humaines RH RCGT

Comment optimiser le travail d’une équipe virtuelle

Rien n’est magique, il faut s’impliquer. En contexte de pandémie, l’imposition du télétravail avait pour objectif de veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs, tout en maintenant les activités prioritaires de l’organisation. Bien que plusieurs entreprises bénéficient des retombées positives du travail à distance, il est possible de constater des lacunes. Différentes publications spécialisées font état que le travail à distance peut notamment affecter la cohésion groupale, la communication et les rôles, et la relation à l’autorité.

Quoique la responsabilité d’optimiser l’équipe virtuelle puisse être partagée entre les gestionnaires et les membres de leurs équipes, voici quelques suggestions proposées :

  • Choisir des outils technologiques performants et maîtrisés par les membres de l’équipe;
  • Communiquer une direction claire et mobilisatrice;
  • Miser sur le leadership de groupe;
  • Définir et soutenir la structure liée aux objectifs, aux rôles, aux tâches et aux attentes de chacun;
  • Communiquer clairement;
  • Documenter les échanges afin de valider la compréhension commune;
  • Informer l’équipe virtuelle des changements à venir;
  • Prévoir un moment pour la régulation du groupe;
  • Prendre le temps d’apprendre à connaître les membres de l’équipe.

Vous souhaitez pousser votre réflexion plus loin et bénéficier de solutions centrées sur des besoins organisationnels spécifiques? N’hésitez pas à communiquer avec nous afin d’en savoir davantage sur nos services personnalisés en consolidation d’équipe, notre équipe multidisciplinaire est en mesure de vous apporter les solutions recherchées.

Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-Pierre Chabot, psychologue organisationnelle et conseillère en ressources humaines.

07 Oct 2020  |  Écrit par :

Jeannette Boulanger est experte en conseils en ressources humaines au sein de Raymond Chabot Grant...

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