L’amélioration continue est un facteur de réussite pour toute entreprise. Cette période trouble que nous vivons est aussi une occasion de se réinventer.

Vous pouvez tirer profit de ce temps de latence ou de ralentissement pour donner un nouvel élan à vos projets d’affaires et à vos activités professionnelles. Un plan stratégique ainsi qu’un plan d’action à court, moyen et long terme devraient prévoir l’adoption de nouvelles pratiques et d’outils performants afin d’adapter votre entreprise à l’évolution du marché et de l’orienter vers un avenir prometteur.

Pour ce faire, vous aurez besoin d’une main-d’œuvre adéquatement formée. Le gouvernement du Québec a mis sur pied le Programme actions concertées pour le maintien en emploi (PACME–COVID-19), qui permet aux entreprises affectées par la crise d’investir dans la formation de leurs employés.

L’investissement dans la formation comporte de nombreux avantages, soit :

  • d’attirer et de fidéliser des employés compétents;
  • de mobiliser et de motiver les employés;
  • de mieux s’adapter aux changements internes et externes;
  • de demeurer compétitif dans un marché très concurrentiel et en transformation;
  • de préparer la relève;
  • de réduire le taux de roulement du personnel;
  • de maintenir l’engagement et la confiance envers l’organisation.

La formation continue peut toucher différentes sphères et comprendre des compétences de savoir-être et de savoir-faire. On peut penser, entre autres, à la transformation 4.0 dans le domaine manufacturier, qui nécessite des compétences technologiques particulières.

La situation que nous vivons actuellement a pour effet d’accélérer la transformation de certains profils d’emploi et des habiletés recherchées. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, vous avez tout intérêt à miser sur les talents déjà en poste au sein de votre entreprise et sur le développement de leurs compétences.

Un avantage concurrentiel pour votre entreprise

Rappelons qu’il existe une corrélation entre l’investissement en formation et l’augmentation de la productivité. Le développement des compétences est considéré comme un élément de différenciation pouvant améliorer le positionnement de l’organisation. Il devrait donc se retrouver au sein de la planification stratégique d’une entreprise en tant qu’activité clé, au même titre que les finances.

Choisir d’investir dans le développement des compétences des salariés permet également d’augmenter leur confiance envers leur employeur et d’accroître ainsi leur niveau d’engagement. De surcroît, les entreprises qui offrent un cadre stimulant par l’apprentissage et la formation améliorent l’expérience des employés, ce qui contribue à rehausser l’image de marque pour attirer les meilleurs talents.

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Le plan de formation

Toutefois, intégrer le développement des compétences à l’ensemble de votre stratégie peut s’avérer un défi de taille. Comment approcher les différents enjeux?

Voici les étapes d’un plan de formation que nous préconisons pour un déploiement efficace :

  1. Identifier les besoins actuels et futurs de votre entreprise (stratégies et objectifs);
  2. Établir le profil de compétences de chaque emploi (actuel et prévisionnel);
  3. Évaluer les compétences des titulaires des emplois;
  4. Concevoir le plan de développement individuel (PDI);
  5. Établir les objectifs de développement de compétences des titulaires et les moyens de les atteindre;
  6. Identifier des activités de développement de compétences et l’approche pédagogique en lien avec vos objectifs;
  7. Assurer le suivi des activités en continu, encourager et réajuster au besoin;
  8. Former et outiller vos gestionnaires dans le développement des compétences.

Les pratiques d’évaluation en pleine transformation

Pour les gestionnaires aguerris qui connaissent bien les pratiques d’évaluation du rendement annuel des employés, notez qu’elles évoluent pour laisser place à des processus orientés vers la gestion du talent et le développement des compétences. Cette démarche se fait désormais en continu. Ainsi, le gestionnaire agit davantage comme accompagnateur lors de rencontres de rétroaction fréquentes.

La formation et les activités liées au développement des compétences peuvent être réalisées à l’interne par le biais de formation par les pairs, par le mentorat, l’accompagnement, ou encore par des plateformes de formation et des intervenants externes.

L’adéquation entre le plan et les besoins organisationnels est importante. Le secret d’un bon plan de développement de compétences est de s’assurer qu’à la fois les besoins de l’employé et ceux de l’entreprise sont pris en compte. Prenez le temps de bien préparer le PDI et de choisir des approches pédagogiques adaptées aux situations et aux individus.

Pour rester en tête de son marché, il ne faut pas se contenter d’injecter des fonds dans l’équipement. L’efficience passe aussi par la transmission des connaissances.

Ainsi, l’employeur qui décide de mettre ses employés au cœur de sa stratégie investit non seulement dans la performance à court terme, mais aussi dans la pérennité de son organisation.

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Depuis longtemps, les municipalités sont championnes en matière de gestion des mesures d’urgence. Nous n’avons qu’à penser aux inondations des dernières années, qui ont exigé de la part de nombreuses municipalités des efforts significatifs. Elles ont agi avec diligence et brio pour assurer la protection des citoyens et la reconstruction des lieux sinistrés.

Toutefois, la pandémie de la COVID-19 n’est comparable à rien de ce que nous avons pu vivre auparavant. La crise est avant tout sanitaire et économique. En plus de devoir maintenir et transformer les services aux citoyens en mode urgence, les municipalités sont également très touchées dans leurs propres activités.

Une fois la crise passée, il faudra rapidement penser à la relance de nos milieux. Les municipalités, au cœur de cette relance, devront réévaluer plusieurs volets:

La vision et l’organisation

En période de crise, tous les efforts sont axés sur les actions à court terme. La relance devra permettre de rétablir les priorités afin que la vision à long terme soit toujours au cœur des préoccupations des élus municipaux. De plus, ces changements profonds requerront une transformation des modes de gestion et des pratiques de gestion des ressources humaines au sein de la municipalité.

Les finances et la fiscalité

De nouvelles stratégies de gestion financière devront être élaborées. Certaines municipalités pourraient afficher un déficit en 2020 en raison, notamment, de la baisse des revenus, du report des paiements de l’impôt foncier, d’une baisse des droits de mutation ou du ralentissement de la facturation supplémentaire, mais également des activités liées à l’utilisateur-payeur en loisir et en culture. Il sera par ailleurs très difficile de justifier des augmentations du compte de taxes en 2021, alors que la majorité des citoyens auront été impactés financièrement.

Raymond Chabot Grant Thornton - image

Les infrastructures

Le gouvernement fédéral a déjà annoncé des investissements pour relancer l’économie. La planification des investissements en infrastructures municipales devra s’amorcer rapidement afin de profiter des plans d’infrastructures que les gouvernements du Québec et du Canada mettront en place.

Les organismes du milieu

Les organismes locaux en sports, en loisirs, en culture et communautaires sont nombreux et les demandes de soutien seront importantes. Il faudra s’assurer de les gérer équitablement en cette période de grands besoins, tout en maintenant la mobilisation du milieu. Le but sera de s’assurer que l’offre de services aux citoyens soit maintenue, voire bonifiée!

La vitalité économique

Le développement économique sera primordial et au cœur de la relance. À la suite de l’adoption de la Loi 122, les municipalités peuvent assumer le leadership à cet égard : la décision du gouvernement du Québec de confier la gestion du Fonds local d’investissement de 150 millions de dollars aux municipalités témoigne de cela. Les villes devront par ailleurs établir rapidement des stratégies pour animer les artères commerciales et être proactif dans le mouvement global de l’achat local.

L’offre numérique

Depuis quelques années, on parle abondamment de la ville intelligente. Des initiatives ont été implantées dans une majorité de municipalités. Toutefois, la distanciation sociale et le confinement auront démontré que la transformation numérique des modes de travail et de l’offre aux citoyens est une nécessité pour assurer la continuité des services. À titre d’exemple, la réalisation de consultations publiques virtuelles pourrait devenir une façon de rester en contact avec vos citoyens. Il sera par ailleurs nécessaire de revoir les mesures de sécurité de l’information pour contrer l’augmentation constante des fraudes et cyberattaques et préserver l’intégrité des données de vos citoyens et tierces parties.

La relance sera donc le plus grand défi du 21e siècle et elle touchera tous les aspects de la vie municipale. Cela demandera une planification, une gestion rigoureuse et beaucoup d’ouverture, d’innovation et d’agilité pour s’adapter à un monde qui, nous l’espérerons, sera meilleur au bénéfice de nos collectivités.

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La pandémie du nouveau coronavirus (COVID-19) se propage rapidement dans le monde entier. Le virus a causé des ravages sur les vies humaines, mais également sur les entreprises et les marchés financiers, dans une ampleur qui n’est pas encore déterminée à l’heure actuelle.

Les entités doivent évaluer soigneusement les répercussions comptables découlant de cette situation. L’équipe IFRS de Grant Thornton International Ltd. a publié deux documents portant sur les incidences de la pandémie du COVID-19 sur la présentation de l’information financière selon les IFRS :

  • COVID-19: Financial Reporting and Disclosures (en anglais seulement);
  • Reporting the impact of COVID-19 on your business (en anglais seulement).

Le document COVID-19: Financial Reporting and Disclosures indique les principaux aspects de présentation de l’information financière que les entités doivent prendre en considération lorsqu’elles déterminent l’incidence sur leur entreprise, leurs résultats, leur situation financière et les informations à fournir dans leurs états financiers préparés selon les IFRS. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive et il peut exister d’autres éléments qui ne sont pas traités dans la publication que les entités doivent prendre en considération. De plus, les aspects ne sont pas classés par ordre d’importance.

Le document Reporting the impact of COVID-19 on your business présente dix questions que les directeurs financiers devraient se poser pour s’assurer que les états financiers non encore publiés présentent une image fidèle de la situation financière, de la performance financière et des flux de trésorerie de l’entité. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Les questions ne sont pas classées par ordre d’importance parce que leur applicabilité dépendra des faits et des circonstances.

Consultez l’entièreté des documents dans le pdf ci-dessous.

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseils en ressources humaines

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’un leadership fort pour orienter leurs équipes à travers la tempête provoquée par la COVID-19.

Les gestionnaires d’expérience ont l’habitude de naviguer à travers toutes sortes de situations, prévues et imprévues. Toutefois, une crise de l’ampleur actuelle génère un stress supplémentaire. Cette pression accrue a un impact sans précédent sur toutes les dimensions organisationnelles des entreprises (financière, technologique, humaine, etc.).

Le leader doit réagir vite dans l’intérêt de l’ensemble des employés et de l’entreprise. Il doit prendre des décisions difficiles et faire preuve d’une grande souplesse pour s’adapter au fur et à mesure à la situation qui évolue d’heure en heure. Il est d’autant plus important de pouvoir puiser dans un coffre à outils bien rempli et de connaître les bons instruments pour aider chaque équipe à avancer.

Quel style de gestion dans un contexte ambigu?

Quelle est la meilleure façon de gérer les équipes en temps de crise? Est-il préférable de surveiller étroitement et de réduire le champ d’autorité du personnel ou de favoriser l’autonomie et d’encourager l’initiative?

La réponse est qu’il faut d’abord savoir s’adapter à chaque individu, selon ses besoins et son degré de maturité professionnelle. Certains auront besoin de directives précises, alors que d’autres seront plus à l’aise avec un espace de liberté.

Toutefois, dans un climat d’urgence, le leader doit avoir une vision claire de la situation et des objectifs pour mobiliser ses employés. Pour ce faire, il fera appel à toutes ses connaissances techniques et son savoir-faire afin d’inspirer confiance.

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Rester focalisé sur les objectifs à atteindre

Afin de ne pas exacerber le stress et la confusion au sein de ses équipes, le leader doit garder en tête la ligne d’arrivée et prendre toutes ses décisions en fonction de cet objectif.

Il doit envisager le court, le moyen et le long terme. Plus la crise sera longue, plus il sera difficile à ses employés de garder le cap en restant sereins et motivés. Le gestionnaire doit l’anticiper et réfléchir à des mesures de mobilisation.

Face à une situation anxiogène, la meilleure façon de rester calme et de reprendre confiance est d’être dans l’action. Il est donc essentiel de bien cerner les rôles et d’attribuer à chacun des tâches à accomplir, de façon réaliste, en tenant compte du contexte.

Déléguer et responsabiliser

Lorsque les gens subissent beaucoup de pression comme c’est le cas lors d’une crise, on voit souvent apparaître une dynamique de morosité. Une des façons d’éviter d’en arriver là est de déléguer certaines responsabilités aux membres de vos équipes. Plus vous impliquerez les employés dans la recherche de solutions et la planification des actions à mettre de l’avant, plus vous générerez un état d’esprit optimiste. C’est le moment de permettre certaines initiatives et de rehausser les responsabilités des travailleurs qui sont prêts pour ça.

Travailler étroitement avec les membres de chaque équipe

En tant que leader, vous avez avantage à travailler étroitement avec les membres de vos équipes pour les aider à faire le tri entre ce qu’ils contrôlent, ce qu’ils peuvent influencer et les aspects sur lesquels ils n’ont ni contrôle ni influence. Départager et prioriser les différentes actions en conséquence apaisera les esprits.

Ainsi, vous concentrerez l’énergie des employés sur les gestes utiles et à valeur ajoutée. Il s’agit d’une intelligence de situation (leadership situationnel) permettant de discerner les tâches en fonction de leur efficience.

Ce que vous devez réussir à faire dans ce délicat dosage d’interactions est de mettre en place un niveau de proximité suffisant avec les membres de vos équipes tout en maintenant le recul qui vous permettra de voir ce que les autres ne voient pas.

Échanger et impliquer tout le monde pour la recherche de solutions

Rappelez-vous qu’un bon leader encourage les commentaires, les observations et les conseils des autres. Ce n’est surtout pas le temps de montrer les gens du doigt et de les blâmer, mais plutôt de mettre à profit chacune des forces des membres de vos équipes et de les mobiliser vers un objectif commun.

En plus d’être un bon communicateur, le leader idéal possède également une excellente capacité d’écoute et une ouverture d’esprit qui seront utiles pour garder le liant entre chaque membre des équipes en place et favoriser l’accomplissement de chacun malgré le contexte de crise.

Soyez indulgent envers vous-même, autant qu’envers vos employés. Bien sûr, le leader doit donner l’exemple dans la tourmente, mais ce qu’on attend de vous n’est pas la perfection. Vos équipes comptent surtout sur votre capacité d’analyser la situation, de prendre les décisions qui s’imposent, même si elles sont difficiles, et de réorienter les actions lorsque nécessaire. Vous avez droit à l’erreur, mais il faut savoir être à l’écoute et réajuster le tir sans attendre pour focaliser les efforts de tous et tendre vers la même direction.

08 Avr 2020  |  Écrit par :

Jean-François Boudreault est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert...

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