Depuis longtemps, les municipalités sont championnes en matière de gestion des mesures d’urgence. Nous n’avons qu’à penser aux inondations des dernières années, qui ont exigé de la part de nombreuses municipalités des efforts significatifs. Elles ont agi avec diligence et brio pour assurer la protection des citoyens et la reconstruction des lieux sinistrés.

Toutefois, la pandémie de la COVID-19 n’est comparable à rien de ce que nous avons pu vivre auparavant. La crise est avant tout sanitaire et économique. En plus de devoir maintenir et transformer les services aux citoyens en mode urgence, les municipalités sont également très touchées dans leurs propres activités.

Une fois la crise passée, il faudra rapidement penser à la relance de nos milieux. Les municipalités, au cœur de cette relance, devront réévaluer plusieurs volets:

La pandémie du nouveau coronavirus (COVID-19) se propage rapidement dans le monde entier. Le virus a causé des ravages sur les vies humaines, mais également sur les entreprises et les marchés financiers, dans une ampleur qui n’est pas encore déterminée à l’heure actuelle.

Les entités doivent évaluer soigneusement les répercussions comptables découlant de cette situation. L’équipe IFRS de Grant Thornton International Ltd. a publié deux documents portant sur les incidences de la pandémie du COVID-19 sur la présentation de l’information financière selon les IFRS :

• COVID-19: Financial Reporting and Disclosures (en anglais seulement);
• Reporting the impact of COVID-19 on your business (en anglais seulement).

Le document COVID-19: Financial Reporting and Disclosures indique les principaux aspects de présentation de l’information financière que les entités doivent prendre en considération lorsqu’elles déterminent l’incidence sur leur entreprise, leurs résultats, leur situation financière et les informations à fournir dans leurs états financiers préparés selon les IFRS. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive et il peut exister d’autres éléments qui ne sont pas traités dans la publication que les entités doivent prendre en considération. De plus, les aspects ne sont pas classés par ordre d’importance.

Le document Reporting the impact of COVID-19 on your business présente dix questions que les directeurs financiers devraient se poser pour s’assurer que les états financiers non encore publiés présentent une image fidèle de la situation financière, de la performance financière et des flux de trésorerie de l’entité. Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Les questions ne sont pas classées par ordre d’importance parce que leur applicabilité dépendra des faits et des circonstances.

Consultez l’entièreté des documents dans le pdf ci-dessous.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’un leadership fort pour orienter leurs équipes à travers la tempête provoquée par la COVID-19.

Les gestionnaires d’expérience ont l’habitude de naviguer à travers toutes sortes de situations, prévues et imprévues. Toutefois, une crise de l’ampleur actuelle génère un stress supplémentaire. Cette pression accrue a un impact sans précédent sur toutes les dimensions organisationnelles des entreprises (financière, technologique, humaine, etc.).

Le leader doit réagir vite dans l’intérêt de l’ensemble des employés et de l’entreprise. Il doit prendre des décisions difficiles et faire preuve d’une grande souplesse pour s’adapter au fur et à mesure à la situation qui évolue d’heure en heure. Il est d’autant plus important de pouvoir puiser dans un coffre à outils bien rempli et de connaître les bons instruments pour aider chaque équipe à avancer.

Quel style de gestion dans un contexte ambigu?

Quelle est la meilleure façon de gérer les équipes en temps de crise? Est-il préférable de surveiller étroitement et de réduire le champ d’autorité du personnel ou de favoriser l’autonomie et d’encourager l’initiative?

La réponse est qu’il faut d’abord savoir s’adapter à chaque individu, selon ses besoins et son degré de maturité professionnelle. Certains auront besoin de directives précises, alors que d’autres seront plus à l’aise avec un espace de liberté.

Toutefois, dans un climat d’urgence, le leader doit avoir une vision claire de la situation et des objectifs pour mobiliser ses employés. Pour ce faire, il fera appel à toutes ses connaissances techniques et son savoir-faire afin d’inspirer confiance.

Rester focalisé sur les objectifs à atteindre

Afin de ne pas exacerber le stress et la confusion au sein de ses équipes, le leader doit garder en tête la ligne d’arrivée et prendre toutes ses décisions en fonction de cet objectif.

Il doit envisager le court, le moyen et le long terme. Plus la crise sera longue, plus il sera difficile à ses employés de garder le cap en restant sereins et motivés. Le gestionnaire doit l’anticiper et réfléchir à des mesures de mobilisation.

Face à une situation anxiogène, la meilleure façon de rester calme et de reprendre confiance est d’être dans l’action. Il est donc essentiel de bien cerner les rôles et d’attribuer à chacun des tâches à accomplir, de façon réaliste, en tenant compte du contexte.

Déléguer et responsabiliser

Lorsque les gens subissent beaucoup de pression comme c’est le cas lors d’une crise, on voit souvent apparaître une dynamique de morosité. Une des façons d’éviter d’en arriver là est de déléguer certaines responsabilités aux membres de vos équipes. Plus vous impliquerez les employés dans la recherche de solutions et la planification des actions à mettre de l’avant, plus vous générerez un état d’esprit optimiste. C’est le moment de permettre certaines initiatives et de rehausser les responsabilités des travailleurs qui sont prêts pour ça.

Travailler étroitement avec les membres de chaque équipe

En tant que leader, vous avez avantage à travailler étroitement avec les membres de vos équipes pour les aider à faire le tri entre ce qu’ils contrôlent, ce qu’ils peuvent influencer et les aspects sur lesquels ils n’ont ni contrôle ni influence. Départager et prioriser les différentes actions en conséquence apaisera les esprits.

Ainsi, vous concentrerez l’énergie des employés sur les gestes utiles et à valeur ajoutée. Il s’agit d’une intelligence de situation (leadership situationnel) permettant de discerner les tâches en fonction de leur efficience.

Ce que vous devez réussir à faire dans ce délicat dosage d’interactions est de mettre en place un niveau de proximité suffisant avec les membres de vos équipes tout en maintenant le recul qui vous permettra de voir ce que les autres ne voient pas.

Échanger et impliquer tout le monde pour la recherche de solutions

Rappelez-vous qu’un bon leader encourage les commentaires, les observations et les conseils des autres. Ce n’est surtout pas le temps de montrer les gens du doigt et de les blâmer, mais plutôt de mettre à profit chacune des forces des membres de vos équipes et de les mobiliser vers un objectif commun.

En plus d’être un bon communicateur, le leader idéal possède également une excellente capacité d’écoute et une ouverture d’esprit qui seront utiles pour garder le liant entre chaque membre des équipes en place et favoriser l’accomplissement de chacun malgré le contexte de crise.

Soyez indulgent envers vous-même, autant qu’envers vos employés. Bien sûr, le leader doit donner l’exemple dans la tourmente, mais ce qu’on attend de vous n’est pas la perfection. Vos équipes comptent surtout sur votre capacité d’analyser la situation, de prendre les décisions qui s’imposent, même si elles sont difficiles, et de réorienter les actions lorsque nécessaire. Vous avez droit à l’erreur, mais il faut savoir être à l’écoute et réajuster le tir sans attendre pour focaliser les efforts de tous et tendre vers la même direction.