Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

Votre supérieur s’absente quelques jours, quitte pour maladie ou démissionne sans avertissement. On vous propose d’assurer l’intérim de son poste le temps qu’un processus de remplacement formel s’organise. Acceptez-vous le défi?

Si le défi vous tente…

Refuser pourrait être mal vu par vos supérieurs, ce qui pourrait nuire à votre progression de carrière. Or, accepter cette position risquerait d’irriter certains de vos collègues de travail. Il s’agirait toutefois d’une opportunité pour vous de relever plusieurs défis stratégiques et opérationnels, tout en constituant une belle occasion de visibilité et de mise en valeur de votre expérience et de vos connaissances.

Que vous acceptiez ou non, il s’agit, dans tous les cas, d’une décision qui ne peut être prise à la légère. Ce n’est pas une mince tâche que de devenir gestionnaire, encore moins de le devenir pour des collègues.

De fait, subitement, les collègues et confrères de travail deviennent des subalternes. Et dans la mesure où il se peut qu’après quelque temps, vous deviez revenir à votre poste d’origine, les décisions importantes qui peuvent changer la dynamique de l’équipe doivent être prises méticuleusement, et idéalement en concertation avec les supérieurs.

Vous acceptez, bravo!

Maintenant, voici comment aborder votre nouveau défi en six éléments qui pourraient vous aider à mener à bien votre mandat. Ces conseils pourraient également faire augmenter vos chances de réussite et vous aider à obtenir de façon permanente cette nouvelle responsabilité :

1.  La première chose qu’il importe de savoir est la période de temps pour laquelle on vous transmet ces responsabilités. Savoir pour combien de temps vous serez en poste aura une influence majeure sur la façon dont vous pourrez assurer la gestion de votre équipe. Il arrive parfois – surtout en cas de congé de maladie – que cette période ne puisse être déterminée de façon précise. Il importe alors de redoubler de doigté pour doser vos interventions et élargir vos champs d’action au fur et à mesure que l’intérim se prolonge. Si le mandat est de courte durée, vous vous devrez de concentrer votre énergie sur les opérations courantes et le roulement quotidien. Enfin, si on vous confie un intérim pour une durée prolongée, il vous sera alors essentiel d’élaborer un plan stratégique plus exhaustif (mobilisation du personnel, enjeux, orientation, etc.)

2.  Il est primordial de déterminer avec votre patron, le conseil d’administration ou toute autre autorité pertinente, les tâches, les responsabilités et le pouvoir qui vous seront accordés pendant cet intérim. Des éléments comme l’achat de nouveaux systèmes informatiques, la modification de certaines orientations stratégiques et l’autorité de congédier des ressources doivent être précisés avant que vous n’entriez en poste, sans quoi des conflits autant avec les collègues qu’avec la direction pourraient surgir. Cet aspect est étroitement lié avec la durée de l’intérim dont il a été question précédemment.

3.  Présenter régulièrement l’avancement des dossiers aux supérieurs est une stratégie doublement gagnante puisqu’elle vous permettra d’obtenir l’appui de la direction et également – et c’est à ne pas négliger – de mettre en valeur vos bons coups. Les patrons se souviendront des services que vous leur aurez rendus durant cet intérim et pourraient être enclins à majorer vos tâches s’ils ne vous octroient pas le poste.

4.  N’hésitez pas à vous faire aider. Vos supérieurs sont conscients du fait que vous aurez une période d’adaptation à traverser et que vous aurez probablement besoin d’un coup de pouce pour mener à bien certains dossiers. N’hésitez pas à faire appel à des ressources, internes ou externes, pour vous accompagner. Il est dans l’intérêt de l’organisation que tout se passe le mieux possible.

5.  Multipliez les communications avec vos ressources. Dans un cas comme celui de l’intérim, il est de mise d’être clair et transparent lors de la prise de décisions majeures. Rappelez-vous que les gens vous observent et vous jugent dans votre nouveau rôle et que votre mandat n’est peut-être pas définitif. Vous gérez une équipe sans avoir totalement l’autorité sur vos employés.

6.  Prêchez par l’exemple et adoptez une bonne attitude. Afin de ne pas nuire à votre image et à votre réputation, n’oubliez pas que vous faites toujours partie de l’équipe au sein de laquelle vous étiez. À titre d’exemple, avantager certains de vos anciens collègues par rapport à d’autres ou vous octroyer certains privilèges qui vous auraient été refusés à titre d’employé pourrait faire en sorte que certaines personnes vous en tiennent rigueur, ce qui pourrait assombrir votre retour dans l’équipe en tant que collègue. Il est donc primordial de demeurer juste et équitable.

Finalement, rappelez-vous qu’accepter une promotion est une occasion de vivre une expérience enrichissante et très formatrice. C’est aussi l’occasion de vous tester et de mieux vous connaître puisque l’intérim vient inévitablement avec des défis. Il importe cependant d’y être bien préparé.

Cette occasion constitue une réelle vitrine pour vous faire valoir et gravir les échelons de l’organisation. Et qui sait si cette opportunité n’est pas le début d’une longue carrière de gestion…

17 Fév 2012  |  Écrit par :

M. Boudreault est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en ressources humaines du...

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié la version 2011 des états financiers consolidés types, intitulée Reporting under IFRS: First-time Adoption of IFRS Example Consolidated Financial Statements 2011 and guidance notes (disponible en anglais seulement), document qui a été révisé et mis à jour pour refléter les changements aux IFRS qui sont en vigueur pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2011.

Pour consulter cette publication, cliquez sur le bouton « Télécharger » de la colonne de droite.

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L’équipe IFRS de Grant Thornton International a publié un nouveau guide, Naviguer dans la comptabilisation des regroupements d’entreprises – Application de l’IFRS 3 (Navigating the accounting for business combinations – Applying IFRS 3 in practice) (en anglais seulement). Cette publication est un guide visant à accompagner la direction dans l’application de l’IFRS 3, Regroupements d’entreprises.

L’IFRS 3, tout comme la norme IAS 27, États financiers consolidés et individuels, ont été révisées en janvier 2008, et elles s’appliquent toutes deux aux regroupements d’entreprises survenus depuis le 1er juillet 2009. La révision de ces normes a entraîné des changements majeurs sur le plan de la comptabilisation des regroupements d’entreprises et des changements dans des participations dans des filiales, ainsi que pour certains éléments connexes.

Pour consulter cette publication, cliquez sur le bouton « Télécharger » de la colonne de droite.

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseil en management

Plusieurs raisons incitent les gens à s’investir au sein d’un conseil d’administration (CA). Pour certains, c’est une excellente occasion de contribuer au développement de leur collectivité par le biais d’un organisme à but non lucratif. Pour d’autres, l’implication, auprès d’une fondation par exemple, permet de soutenir une cause qui leur tient à cœur. D’autres encore le font pour acquérir de nouvelles compétences ou, à l’inverse, pour mettre à profit leur expertise. Cependant, le statut associé au rôle d’administrateur au sein d’un CA étant généralement gratifiant et valorisé, plusieurs sollicitent encore aujourd’hui un siège pour le prestige qui y est associé sans pour autant se demander quel serait leur apport.

En raison du rôle crucial du CA dans la structure organisationnelle et de l’importance de ses responsabilités face à l’organisme qu’il administre, la question de la contribution de chacun de ses membres s’avère déterminante. Par conséquent, cette question de la contribution devrait absolument être considérée parmi les motifs invoqués pour s’investir dans un CA. De même, le recrutement de ses membres ne devrait pas être réalisé à la légère. Il en va de la santé et de la pérennité de l’organisme. En ce sens, il importe tout d’abord de bien comprendre les rôles et les responsabilités liés à cette fonction importante.

Les rôles des administrateurs et des gestionnaires

La gouvernance d’une organisation est assurée à la fois par les administrateurs du CA et les gestionnaires. D’ailleurs, le Collège des administrateurs de sociétés se réfère à l’International Federation of Accountants pour définir ce qu’est la gouvernance :

L’ensemble des responsabilités et pratiques exercées par le conseil d’administration et la direction de l’entreprise avec comme objectif de développer une direction stratégique, d’assurer que les objectifs sont atteints, d’assurer que les risques sont correctement identifiés et pris en compte, et de vérifier si les ressources de l’entreprise sont utilisées avec économie, efficience et efficacité.

À cet égard, les administrateurs jouent un rôle fondamental, et ce, sur plusieurs plans, à l’égard de la mission, des valeurs de l’organisation, de la stratégie, des politiques, de la conformité des pratiques, etc. Il revient également aux administrateurs de s’assurer de la mesure des résultats et de la performance de l’organisation, en plus du respect des lois et des règlements qui la régissent. Le CA veille ainsi aux intérêts des membres de l’organisation et, le cas échéant, des actionnaires de l’entreprise.

Les gestionnaires de l’organisation doivent, pour leur part, se charger des activités quotidiennes. C’est à eux que reviennent les pouvoirs d’appliquer les stratégies de l’organisation et de gérer les activités afin de créer de la valeur et d’assurer que l’organisation soit performante.

La complémentarité des rôles entre les membres du CA est donc capitale et ces derniers ont intérêt à être bien compris des différents acteurs en vue d’assurer une gouvernance efficace de l’organisation ou de l’entreprise.

Les devoirs de l’administrateur

S’engager comme administrateur comporte un certain nombre de devoirs qu’il importe d’accomplir avec diligence. En siégeant au sein d’un CA, l’administrateur doit s’engager à faire preuve d’intégrité, de responsabilité et, surtout, d’imputabilité. Pour ces raisons, les membres doivent être présents aux rencontres et, évidemment, être bien préparés en fonction des défis auxquels l’organisation doit faire face. De plus, ils se doivent de respecter les codes d’éthique ou de déontologie adoptés par le CA, pour ne pas se placer en situation de conflit d’intérêts.

Également, dans la mesure où les petits organismes doivent très souvent faire appel à des administrateurs bénévoles, il importe que ces derniers aient la motivation de s’engager activement afin d’honorer les efforts des dirigeants qui doivent composer avec des ressources limitées et des budgets restreints.

À éviter

Trop souvent, nous rencontrons au sein d’organisations dotées d’un CA des gestionnaires et des administrateurs dont les rôles ne sont pas clairement définis ou se chevauchent. Ces situations sont improductives et donnent souvent lieu à des problèmes de gouvernance et de communication entre le CA et les gestionnaires, ce qui peut nuire grandement au développement de l’organisme.

Également, nous constatons trop souvent que des CA sont composés de personnes dévouées, mais qui ne disposent pas de toutes les compétences requises pour accomplir leur mandat. Ces personnes peuvent avoir été recrutées parce qu’elles sont proches des dirigeants ou parce qu’elles ont un intérêt ou une compétence spécifique, mais qui ne cadre pas avec les orientations générales de l’organisation. Les membres d’un CA doivent faire preuve de jugement et d’indépendance en s’acquittant de leur rôle lors de la sélection des membres.

Idéalement, les CA ne devraient pas être composés de membres aux profils similaires. En effet, une diversité de profils, d’expériences et d’expertises favorise les échanges ainsi qu’une certaine émulation. Tout comme le choix des employés dans une organisation, le choix des membres du conseil doit être consciencieusement effectué.

Ainsi, plusieurs formes d’évaluation peuvent être utilisées afin de déterminer l’efficacité d’un CA. Elles permettent notamment de savoir si ses modes de fonctionnement et sa composition sont optimaux. Les évaluations des membres peuvent être effectuées par des tiers ou par des questionnaires anonymes soumis aux pairs des membres du CA dans des contextes bien particuliers. Ces évaluations permettent d’apporter les correctifs nécessaires afin d’éviter des problèmes, mais surtout, elles permettent d’identifier des profils d’expertises qui peuvent avantageusement être mis à contribution.

En résumé, avant de s’investir dans un CA, il importe de se questionner sur les raisons qui nous poussent à le faire, car celles-ci auront un impact sur l’ensemble de l’entreprise. De même, un CA peut se doter de plusieurs modalités d’évaluation afin de s’assurer de sa qualité et de son efficacité.

05 Jan 2012  |  Écrit par :

M. Boudreault est associé au sein du cabinet RCGT. Il est votre expert en ressources humaines du...

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