Sylvain Moreau
Associé | FCPA, FCGA, Pl. Fin., D. Fisc., TEP | Fiscalité

Il est généralement connu que le gain qui s’est accumulé sur votre résidence principale n’est pas imposable.

Sans nécessairement en connaître tous les détails, le particulier qui vend sa résidence sait qu’il ne doit rien indiquer dans sa déclaration de revenus et qu’il n’a généralement aucun impôt à payer.

Si, toutefois, vous détenez plus d’une résidence et que chacune d’elle peut être désignée à titre de résidence principale, un formulaire prescrit (formulaire T2091) doit être préparé afin d’établir la portion du gain qui peut être assujetti aux impôts. Il n’est d’ailleurs pas toujours nécessaire de transmettre ce formulaire au fisc. Pour parer à ce manque d’information et de contrôle, les autorités fiscales fédérales ont introduit, dans la plus grande discrétion, de nouvelles règles pour améliorer l’observation et l’administration du régime fiscal à ce chapitre. Puisqu’elles risquent de changer les choses et de causer certaines surprises à celui qui ne s’y conformera pas, elles méritent qu’on s’y attarde.

Nouvelles obligations

Fini le temps de vendre sa résidence sans aviser le fisc. Selon de nouvelles dispositions, vous devrez vous conformer à des obligations de divulgations (dès votre rapport d’impôt 2016), si vous avez disposé de votre résidence depuis le 1er janvier 2016. Dans la mesure où vous aurez habité votre résidence au cours de chacune des années où vous en étiez propriétaire, le gain pourra être totalement exempté et aucun impôt ne sera exigible. Jusque-là, aucun changement.

Cependant, vous devrez désormais indiquer l’année d’acquisition, le prix de vente ainsi que la description du bien. Cela signifie que si vous détenez plus d’une habitation et que le bien vendu ne peut être désigné comme résidence principale pour chacune des années de détention, le formulaire prescrit (T2091) devra être complété afin de calculer la portion exemptée et la portion imposable.

N’oubliez pas de déclarer la vente, sinon…

À défaut de déclarer la vente de votre résidence en cours d’année, vous ne pourrez bénéficier de l’exemption pour résidence principale, de sorte que le profit réalisé (appelé gain en capital) sera imposable.

Si vous oubliez de déclarer la disposition et de la désigner comme résidence principale dans l’année de la vente, vous aurez tout intérêt à demander à l’Agence de revenu du Canada (ARC) de modifier votre déclaration de revenus et payer une pénalité pour production tardive. Cette pénalité correspondra au moins élevé des deux montants suivants :

  • 100 $ par mois de retard calculé depuis la date limite de production;
  • 8 000 $.

De plus, le particulier qui n’aura pas déclaré la vente s’exposera à une autre surprise. La période au cours de laquelle l’ARC peut émettre une nouvelle cotisation (qui est actuellement de trois ans) sera prolongée indéfiniment. Le fisc aura donc tout le temps nécessaire pour vous attraper.

Conseils

  • Assurez-vous de vous conformer aux nouvelles exigences de divulgations afin de pouvoir bénéficier de l’exemption pour résidence principale;
  • Si vous oubliez de déclarer votre résidence principale, avisez le fisc et payez la pénalité applicable. Elle peut s’avérer moins coûteuse que l’impôt sur le gain en capital;
  • N’oubliez pas qu’un suivi plus rigoureux du coût de vos propriétés et des améliorations que vous y aurez apportées permettra de réduire votre facture fiscale;
  • Sachez aussi que si vous êtes non-résident du Canada ou si vous détenez une résidence dans une fiducie personnelle, de nouvelles règles sont également prévues;
  • Consultez un professionnel de la fiscalité pour éviter toutes mauvaises surprises.

06 Jan 2017  |  Écrit par :

Associé chez Raymond Chabot Grant Thornton. Il est un expert en fiscalité au bureau de Laval....

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Jocelyn Théoret
Directeur principal | Ing., MBA, PMP | Conseil en management

L’expérience client est un sujet à la mode. Toutefois, au-delà du buzzword, il s’agit d’un aspect de votre stratégie d’affaires qui est devenu un incontournable et que vous ne pouvez plus reléguer au second plan ou pire.

Mettre l’accent sur l’expérience client peut en effet vous aider à :

  • protéger vos revenus en fidélisant votre clientèle;
  • réduire vos coûts associés au taux d’attrition et à l’acquisition de clients;
  • améliorer l’efficacité et l’efficience de vos outils, de vos processus et de vos « canaux » clients;
  • mobiliser vos employés grâce à une culture centrée sur le client;
  • favoriser une plus grande productivité et réduire le taux de roulement du personnel;
  • vous distinguer de la concurrence – alors que les risques de copie augmentent et que les marges s’amoindrissent, l’expérience client est un levier de différenciation.

L’expérience client est le résultat de l’ensemble des interactions qu’un client peut avoir avec la marque ou l’entreprise, ce qu’il a perçu et ressenti. Il s’agit de « l’art de laisser une empreinte positive et mémorable ».

Parler de l’expérience client revient ainsi à mettre en valeur les bénéfices rationnels et émotionnels liés à l’achat d’un service ou d’un produit plutôt que les seules caractéristiques de celui-ci. C’est donc la perception du client qui compte; c’est elle que vous devez modifier pour faire en sorte qu’il vive des émotions positives.

Parlons franchement : connaissez-vous réellement vos clients? Quelle expérience client tentez-vous d’offrir? Quelles émotions voulez-vous susciter? Que recherchent vraiment vos clients? Qu’est-ce qui crée de la valeur pour votre organisation? Et, surtout, dans quelle mesure votre organisation est-elle axée sur la clientèle?

Un client plus fidèle, une réputation rehaussée

L’objectif de satisfaction de la clientèle ne suffit plus. Il faut maintenant la fidéliser et l’inciter à nous recommander pour espérer en retirer des bénéfices concrets pour l’organisation. Pourquoi est-ce important?

  • Recruter un nouveau client coûte cinq fois plus cher que de conserver un client existant (Institut TARP – USA).
  • Un client insatisfait le dira à 13 autres personnes en moyenne, mais seulement 1 sur 25 se donnera la peine d’entrer en contact avec vous en portant plainte;
  • Un client satisfait le fera savoir à cinq personnes;
  • Les chefs de file en expérience client obtiennent des rendements boursiers supérieurs à la moyenne, et ce, peu importe les cycles économiques, selon un billet intitulé Is there a Return on Customer Experience Investments? publié sur le blogue de Watermark Consulting.

Par où commencer?

Par les clients! Il s’agit d’abord et avant tout de bien connaître ses clients et d’avoir une idée claire de l’expérience client que vous souhaitez leur offrir.

Assurez-vous de bien connaître vos clients et en particulier leurs besoins et leurs attentes, mais aussi leurs désirs et les émotions positives qu’ils recherchent en faisant affaire avec vous. Il s’agit même d’identifier les stéréotypes qui influencent leur perception de votre organisation et de ses services, et qui les empêcheront de vivre une expérience client mémorable s’ils ne sont pas brisés. Cet exercice vous donnera des indications claires sur l’expérience client qu’ils recherchent et sur ce qu’ils attendent de vous (vos attributs de service) tout au long de leur parcours chez vous. Il est important de comprendre qu’en situation de B2B le client est plusieurs personnes à la fois, avec des besoins, des attentes, des désirs, des émotions et des stéréotypes qui peuvent différer dans les détails. Dans ce cas, maintenir une relation serrée à tous les niveaux de l’organisation pour s’assurer d’être en adéquation avec ces différences s’avérera une stratégie payante. Cet exercice peut paraître évident, mais, encore aujourd’hui, peu d’organisations se donnent la peine de dépasser le simple inventaire des besoins et des attentes de leur clientèle…

Ensuite, validez la performance de votre organisation dans la création de l’expérience client souhaitée par votre clientèle et que vous avez accepté de lui offrir.

Sur la base d’un modèle de gestion de l’expérience client reconnu et pertinent, évaluez si votre organisation est vraiment centrée sur le client et identifiez les écarts de performance dans votre gestion de l’expérience client.

D’une part, comment se porte la culture client dans votre organisation? Est-ce que le leadership de l’organisation encourage les efforts en ce sens? Avez-vous défini et communiqué au personnel votre promesse client ou vos valeurs de services? Vos employés sont-ils mobilisés en vue de l’atteinte d’un but commun qui est de mieux servir le client?

D’autre part, est-ce que vos systèmes de livraison de l’expérience client sont performants et cohérents entre eux? Premièrement, est-ce que les employés ont une bonne compréhension de l’expérience client à livrer? Sont-ils formés en conséquence et manifestent-ils les comportements-clés en lien avec la promesse client? Deuxièmement, est-ce que vos processus, vos procédures et vos outils de travail permettent à votre personnel de se dépasser pour vos clients? Est-ce que l’environnement physique et virtuel que vous offrez à vos clients est bien en ligne avec l’expérience client que vous voulez leur faire vivre?

Enfin, est-ce que les efforts consentis se traduisent par des gains réels et une création de valeur pour votre organisation? La gestion de l’expérience client n’a pas pour unique but de faire preuve de gentillesse à l’égard de vos clients; il faut que votre organisation en retire des bénéfices. Avez-vous une clientèle fidélisée? Est-ce que vos clients ont l’intention de vous recommander? Est-ce que votre image de marque et la réputation de votre organisation vont en être renforcées?

Enfin, passez à l’action

Le problème n’est pas d’avoir des écarts de performance, mais de ne rien faire pour les réduire ou même les éliminer! Il faut donc passer à l’action.

Il s’agit alors d’implanter un programme d’amélioration visant à éliminer les écarts entre l’expérience client actuelle et celle que l’on souhaite offrir en portant une attention particulière au rehaussement de la culture client dans l’organisation et à l’amélioration de la performance des trois systèmes de livraison de l’expérience client, soit les employés, les processus et les systèmes de l’organisation, ainsi que l’environnement physique et virtuel. Tous doivent être alignés sur l’expérience que l’on souhaite faire vivre aux clients. L’élaboration de parcours clients est un excellent moyen de définir en détail l’expérience client à chaque point de contact entre vos clients et vous et de dégager des pistes d’amélioration qui seront ensuite enchâssées dans un plan d’action ambitieux, mais aussi réaliste et durable.

Les facteurs de succès

Le premier facteur de succès est de pouvoir compter sur l’engagement inconditionnel de la direction de l’organisation. Les dirigeants doivent transmettre un message clair quant à leur volonté de faire de l’expérience client la pierre angulaire de la stratégie d’entreprise et valoriser les succès afin d’inciter le personnel à y contribuer. L’amélioration de l’expérience client passe par une gestion et un leadership inspirants qui sauront mobiliser les employés en vue de l’atteinte de cet objectif commun.

Finalement, comme plus de 70 % des projets de révision de l’expérience client échouent à l’étape de l’implantation, des efforts suffisants doivent être déployés à cette étape pour assurer la conduite des changements nécessaires et la pérennité des améliorations implantées. La supervision active des développements et l’utilisation d’outils comme des tableaux de bord composés d’indicateurs spécifiques peuvent s’avérer utiles pour augmenter les chances de succès d’un projet de révision de l’expérience client.

Êtes-vous convaincu? Êtes-vous déjà sur la bonne voie ?

06 Déc 2016  |  Écrit par :

M. Théoret est votre expert en expérience client (service conseil en management) pour le bureau de...

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Nous sommes heureux de vous proposer le visionnement d’un webinaire portant sur la comptabilisation des produits (IFRS 15).

Cette session aborde les sujets suivants:

  • Nouveau modèle de comptabilisation des produits;
  • Coûts du contrat, vente avec droit de retour, licence et vente au brut ou au net;
  • Présentation et informations à fournir;
  • Transition;
  • Planification de la mise en œuvre de la norme.

À la fin de cette session de formation, vous serez en mesure:

  • d’expliquer les principes de base de la nouvelle norme IFRS 15 relatifs à la comptabilisation des produits des activités ordinaires;
  • de résumer les différents éléments à prendre en compte pour planifier la mise en œuvre de la norme.

Pour l’occasion, nos experts sont Gilles Henley, associé et directeur national des normes professionnelles, Brian Toman, directeur principal en gestion des risques et recherche en comptabilité, ainsi que Louise Roy, directrice principale en gestion des risques et recherche en comptabilité.

Chaque participant ayant visionné le webinaire aura la possibilité de se soumettre à un test en fin de session. Un certificat de formation vous sera transmis si vous remplissez deux conditions: la réussite d’un test (répondre correctement à un minimum de trois questions sur quatre) et le visionnement d’un minimum de 80 % de la présentation.

Ce certificat de formation est applicable pour vos heures de formation reconnues par l’Ordre des CPA du Québec (OCPAQ).

Cette séance d’information est une gracieuseté de Raymond Chabot Grant Thornton et est offerte en français.

Pour accéder au webinaire:

http://www.icastpro.ca/rcgt161124 (saisir le mot de passe: rcgt1124)

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Ghyslain Cadieux
Directeur principal | B.A.A., CPA, CMA | Conseil en management

Ces bonnes pratiques professionnelles quant à la comptabilité de gestion ont fait leur preuve : la planification stratégique, le budget et le coût de revient.

Ce sont les trois étapes de réflexion nécessaires afin de transformer votre stratégie d’entreprise en actions concrètes, et ce, dans le respect de votre contexte entrepreneurial.

Première étape: la planification stratégique

Cette réflexion doit inclure certaines notions, telles que la mission de votre entreprise, votre vision, vos forces, vos lacunes, les occasions d’affaires à saisir ainsi que les menaces auxquelles faire face. Cet exercice permet donc de fixer vos cibles en les transposant en objectifs stratégiques et en plan d’action, qui vous guideront dans vos décisions d’affaires à court, moyen et long termes.

Comme un plan stratégique fait partie intégrante d’un plan d’affaires, il y a fort à parier que votre banquier vous en a déjà demandé une copie pour constituer votre dossier bancaire et se faire une idée de vos projets et de vos besoins. Sachez néanmoins que cette planification n’est jamais définitive; il s’agit plutôt d’un processus évolutif. Tout changement significatif dans votre marché ou tout évènement qui altère vos objectifs et vos cibles doit être reflété dans votre planification stratégique.

Deuxième étape: le budget

Cette phase consiste à chiffrer les initiatives et les décisions stratégiques déterminées à l’étape de la planification stratégique. Vos objectifs et les délais pour y arriver seront illustrés dans un exercice budgétaire qui permettra d’estimer les ressources à engager pour atteindre vos cibles.

Dans le cadre du processus budgétaire, vous prendrez des décisions touchant plusieurs paramètres opérationnels et financiers, par exemple :

  • Les volumes de ventes et de production par produit;
  • Les coûts standards des matières premières et des fournitures;
  • Les coûts d’énergie;
  • Les taux de main-d’œuvre;
  • Les performances opérationnelles :
    • Gamme des produits,
    • Nomenclature des produits;
  • Les projets de capitalisation;
  • Etc.

Encore une fois, cette bonne pratique doit être évolutive et proactive. Le budget est normalement dressé en début d’exercice, et des réunions d’analyse et de justification des écarts doivent être mises à l’agenda des responsables budgétaires.

Troisième étape: le coût de revient

La planification stratégique a fourni le chemin à suivre à la direction. Le budget a permis d’évaluer les ressources financières et humaines requises pour atteindre les objectifs de la prochaine année. Maintenant, il faut s’assurer que l’ensemble des décisions prises aux étapes précédentes permettra à l’entreprise de livrer des produits et services à un coût et à un prix de vente qui lui permettront d’atteindre ses objectifs de rentabilité dans le respect des contraintes de marché.

Le calcul du coût de revient par produit et par service est essentiel. Cette étape permet de rassembler dans un tout opérationnel l’ensemble des décisions et hypothèses retenues aux deux premières étapes. Diverses analyses, notamment celles du coût d’exploitation, du coût par produit ou service, du coût de distribution et de la rentabilité par client et par produit, vous permettront de mesurer l’atteinte de vos objectifs financiers. Dans le cas où les objectifs ne seraient pas atteints, le coût de revient vous fournira des indications sur les éléments budgétaires ou sur les cibles à modifier pour réaliser ces objectifs.

On constate régulièrement dans notre pratique que peu de PME réalisent les trois étapes. Plusieurs d’entre elles ne produisent qu’un budget, car il est souvent exigé par la banque ou les partenaires d’affaires.

Ceci dit, le non-alignement de la stratégie, du budget et du coût de revient se traduit souvent par des résultats en deçà des cibles.

Vous trouverez ci-dessous une liste de symptômes et de mises en situation qui pourraient témoigner du manque d’alignement entre votre stratégie, votre budget et votre coût de revient :

  • Les ventes de l’entreprise augmentent alors que les profits baissent;
  • Vous gagnez de l’argent ou en perdez, mais n’en connaissez pas les raisons;
  • Vous n’êtes pas en mesure d’évaluer la rentabilité de vos produits ou services ni celle de vos clients;
  • Vos partenaires financiers ont de la difficulté à croire en vos projections financières;
  • Les initiatives de réduction des coûts ne donnent pas de résultats, malgré les ressources investies;
  • Votre entreprise évolue dans un secteur à faible marge;
  • Vous ne faites pas de budget ou de prévisions financières chaque année;
  • Votre coût de revient n’a pas été révisé dans la dernière année ou il est inconnu;
  • La complexité de vos produits ou services ne se reflète pas dans votre tarification;
  • Vos clients exigent de plus en plus de produits ou services sur mesure et cette réalité ne se reflète pas dans la tarification.

Notre équipe d’experts peut vous accompagner dans une démarche qui vous permettra de mettre en place les outils et les processus qui vous soutiendront dans l’atteinte vos objectifs.


Prenez note que cet article a été réalisé conjointement avec Yann Vandevoorde, analyste, Raymond Chabot Grant Thornton.

06 Oct 2016  |  Écrit par :

Ghyslain Cadieux est expert en conseil en management chez Raymond Chabot Grant Thornton. Communiquez...

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