Les entreprises canadiennes qui transportent des marchandises ou des personnes aux États-Unis doivent y respecter diverses obligations fiscales.

Les transporteurs sont soumis à la fois aux règles fiscales du gouvernement fédéral américain et à celles des différents États où ils circulent. Attention : les obligations fiscales varient beaucoup selon les États et, dans certains États, le simple fait d’y transiter peut vous assujettir à l’impôt étatique.

Au palier fédéral

En raison de la convention fiscale entre le Canada et les États-Unis, un transporteur canadien n’a pas à payer d’impôt fédéral américain, tant qu’il n’a pas d’établissement stable aux États-Unis et qu’il effectue uniquement du transport international (Canada vers États-Unis et États-Unis vers Canada).

Toutefois, il doit transmettre au fisc américain le formulaire requis pour invoquer la convention fiscale ainsi qu’une déclaration de revenus pour non-résident. Ces documents doivent être remis dans un délai de cinq mois et demi après la fin de l’exercice financier. En l’absence de cette déclaration, le transporteur canadien serait imposable au niveau fédéral américain.

En règle générale, les transporteurs doivent également produire une déclaration de renseignements et payer au gouvernement fédéral la taxe annuelle d’utilisation des autoroutes. Cette taxe est établie en fonction du nombre de véhicules lourds qui circulent sur les autoroutes américaines et de leur poids. La déclaration requise couvre la période du 1er juillet au 30 juin. La déclaration et le paiement doivent être transmis au plus tard le 31 août pour l’année où elle s’applique.

Chaque État a ses propres règles

Pour être assujettie à l’impôt d’un État, une entreprise doit avoir un lien suffisant avec cet État, ce qu’on appelle un nexus. Par exemple, le fait d’être propriétaire d’un bureau ou de stocks en consignation dans un État crée habituellement un nexus.

Chaque État a ses propres critères pour définir un nexus. Dans le cas d’un transporteur canadien, un nexus peut être établi selon l’un ou plusieurs des critères suivants :

  • le total annuel de cueillettes et de livraisons dans l’État;
  • le total annuel de passages dans l’État;
  • le kilométrage annuel parcouru dans l’État.

Plusieurs États adhèrent à la convention fiscale Canada/États-Unis. Dans ces États, un transporteur canadien n’a donc pas à payer l’impôt étatique sur le revenu (s’il n’y maintient pas un établissement stable). Par contre, il pourrait être assujetti à un autre mode d’imposition, comme un impôt minimum basé sur les ventes ou une taxe sur le capital.

Précisons que des États importants comme New York, la Pennsylvanie et la Californie n’adhèrent pas à la convention fiscale.

L’entreprise doit produire une déclaration de revenus annuelle dans chaque État où elle a un nexus (qu’il adhère ou non à la convention fiscale), dans un délai de trois mois et demi après la fin de l’exercice financier (deux mois et demi s’il se termine le 30 juin).

Pour connaître ses obligations fiscales vis-à-vis des États, un transporteur québécois se base habituellement sur ses rapports internes de cueillettes et de livraisons, ainsi que sur ses déclarations trimestrielles de taxe sur les carburants transmises au gouvernement du Québec. Ces déclarations établissent le kilométrage parcouru dans chaque territoire : provinces/territoires canadiens et états américains.

La fiscalité américaine est complexe et plusieurs incidences fiscales doivent être prises en compte lorsqu’on fait du transport transfrontalier aux États-Unis. Vous avez des questions ou besoin de conseils? Communiquez avec nos experts en fiscalité internationale.

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Employé, travailleur autonome ou professionnel, vous devez consigner les renseignements relatifs à vos déplacements automobiles. Afin d’alléger votre tâche, nous avons conçu L’Auto-route afin de vous aider à compiler les données nécessaires, de façon simple et efficace.

Nous vous invitons donc à télécharger l’Auto-route. En effet, le fichier électronique Excel vous permettra d’entrer rapidement vos données personnelles, qui seront compilées automatiquement. Téléchargez l’Auto-route, le fichier (fichier Excel).

Besoin de plus d’information au sujet des incidences fiscales relatives à l’utilisation d’une automobile? Vous trouverez ci-dessous un résumé des règles relatives au calcul des avantages imposables, à la déductibilité des dépenses d’automobile ainsi que celles concernant les allocations, les remboursements ou les avances qu’un employeur verse.

Ensemble, on peut vous aider à aller plus loin!

Veuillez noter que l’Auto-route est une publication gratuite qui n’est offerte qu’en version numérique. Merci!

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Jean-François Boudreault
Associé | Conseils en ressources humaines

Les derniers mois ont mis en lumière l’importance de la santé des travailleurs en entreprise. Que faire pour assurer un climat de travail sain?

La crise liée à la pandémie nous a fait prendre conscience d’un phénomène que nous connaissions déjà, mais auquel nous ne nous attardions pas assez : l’importance de la santé physique et psychologique du personnel pour le bon fonctionnement d’une entreprise.

L’épuisement professionnel (burnout), les mises à pied, le roulement de personnel, le harcèlement, la démotivation et l’isolement sont tous des symptômes organisationnels indésirables qui doivent préoccuper une entreprise même lorsqu’il s’agit de cas isolés. Lorsque ces incidents sont récurrents ou omniprésents, une intervention majeure devient nécessaire. Bien sûr, une entreprise se doit de rester vigilante afin de prévenir une situation problématique qui ne serait bénéfique pour personne. Lorsque des indicateurs apparaissent, les gestionnaires et propriétaires d’entreprise ont tout intérêt à agir sans tarder.

Établir le diagnostic

Avant d’entreprendre des actions précipitées, il importe de bien comprendre la dynamique humaine qui existe au sein de votre organisation afin d’être en mesure d’intervenir de façon appropriée. Habituellement, la cause ne repose pas sur un seul facteur, mais bien sur un ensemble de facteurs interreliés qui font des dommages collatéraux et affectent les travailleurs.

Le climat organisationnel est basé sur les perceptions que les employés ont de leur environnement de travail. Ces perceptions proviennent des besoins et des attentes des employés et de ce qu’ils valorisent dans une situation typique de travail. Les éléments qui ont une influence sur la perception incluent l’esprit d’équipe, la reconnaissance, les valeurs véhiculées, le leadership de la direction, le rôle de chacun, les possibilités de développement, l’équité, le respect, le sentiment d’utilité au sein de l’organisation, etc.

Évidemment, ces impressions fluctuent en fonction des événements et de l’évolution de l’organisation (pandémie, restructuration, changement de direction, etc.), mais également parce que les employés partagent entre eux leurs perceptions sur ces éléments en constante évolution.

Le climat organisationnel constitue donc, à un moment donné, une synthèse des émotions collectives provoquées par la perception qu’ont les employés de leur situation de travail et alimentées par les conversations informelles internes. L’étude de la santé du climat nous donne donc des indications hautement révélatrices sur l’état d’un groupe, d’un secteur ou d’une organisation.

Ainsi, un diagnostic qui révélerait un climat d’inquiétude pourrait amener la direction à examiner et à apporter des changements dans sa structure ou ses pratiques de gestion, ou encore confirmer qu’une réaction négative à un changement planifié (tel qu’une réorganisation) est en train de se produire. De là découle l’importance d’établir un bon diagnostic avant de se lancer dans l’action afin d’identifier les facteurs d’influence névralgiques et d’investir l’énergie aux bons endroits.

Réaliser une démarche en six étapes

Bien que chaque organisation soit différente et évolue dans des contextes et des particularités qui lui sont propres, nous vous proposons une démarche structurée dont l’efficacité a été largement démontrée tant auprès des PME et des OBNL que dans les plus grandes entreprises, et ce, tous secteurs confondus. Cette démarche est chronologique et divisée en six étapes.

1. Cerner les causes et les objectifs

Cette étape permet de bien saisir les enjeux et d’identifier les sources de la situation problématique qui persiste au sein de l’organisation (désengagement, démotivation, roulement de personnel, absentéisme, faible attractivité, etc.).

2. Choisir les experts responsables (internes et externes)

Vous devez identifier les personnes qui formeront le comité responsable de mener à terme la démarche. Dans l’éventualité où cette démarche serait réalisée à l’interne sans intervenants externes, nous recommandons la sélection de ressources qui sont représentatives de l’ensemble de l’organisation (RH, direction, secteurs, supervision, etc.) et l’inclusion de certains acteurs directement concernés par la problématique.

Gardez en tête que la perception est importante. Un sondage réalisé à l’interne peut être discrédité s’il n’est pas bien ficelé ou s’il ne semble pas totalement objectif et impartial. Il aurait ainsi pour effet d’envenimer les perceptions déjà existantes plutôt que de les améliorer. Les organisations préfèrent généralement être accompagnées par une tierce partie, ce qui permettra d’assurer une plus grande objectivité dans le traitement des données et une impartialité dans l’analyse de l’état de la situation. Nous suggérons qu’un comité de pilotage soit formé à l’interne et qu’un chargé de projet soit désigné afin d’être l’interlocuteur avec la firme externe et ainsi faciliter les communications et la logistique.

3. Effectuer un échantillonnage selon l’objectif

L’évaluation et le diagnostic peuvent être étendus à l’ensemble de l’organisation ou se limiter à un secteur précis selon la problématique en cause, l’objectif, le nombre d’individus au sein de l’organisation, le budget et le temps disponible pour réaliser la démarche.

4. Choisir la méthode de collecte des données (qualitative et quantitative)

Selon la problématique observée, les moyens et les outils de collecte peuvent différer. Deux approches sont habituellement utilisées.

La première, dite qualitative, consiste à recueillir des informations par le biais d’entrevues individuelles, de discussions avec un groupe cible ou d’observation des situations en temps réel sur le plancher. Cette étape permet d’approfondir la compréhension des enjeux et d’explorer des pistes pour en dégager certaines hypothèses quant à la cause de la problématique.

La seconde approche se veut quantitative et se réalise par l’administration de sondages éprouvés conçus spécialement pour ce type d’intervention. Cette approche permet de valider rapidement des hypothèses sur un large échantillonnage en plus de traiter une multitude de dimensions organisationnelles liées au climat et de faire des liens de cause à effet.

L’une des stratégies que nous préconisons est la combinaison des deux approches, ce qui permet de croiser une multitude de données et de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de départ.

5. Analyser les résultats et bien les communiquer

Une fois les sondages et entrevues complétés et l’analyse des données soigneusement interprétée, le succès et la crédibilité de toute démarche résident dans les suites données au diagnostic. La divulgation des informations et les constats soulevés en cours de démarche doivent être suivis par la projection d’actions concrètes qui amélioreront la situation.

Ainsi, après la divulgation des résultats par la direction à l’ensemble des employés ou du secteur visé (par un plan de communication interne), il est impératif de prendre rapidement des mesures afin d’éviter le désintéressement et la désillusion, et ainsi favoriser la responsabilisation des acteurs. Un projet qui aboutit à des actions concrètes démontre aux employés que leur opinion compte et que leur mobilisation est un facteur essentiel au succès d’une telle démarche.

6. Établir un plan de match et faire preuve de rigueur

À partir des grands constats obtenus à l’étape précédente, il s’en est évidemment dégagé des actions concrètes à mettre de l’avant pour rétablir un climat favorable au sein de l’organisation.

La mise en œuvre du plan d’action revient en bonne partie aux cadres hiérarchiques et aux équipes elles-mêmes, adéquatement soutenus par des comités internes ou externes. Il est donc essentiel de transmettre la totalité des résultats du sondage à tous les niveaux plutôt que de s’en tenir uniquement aux résultats globaux de l’organisation. Ainsi, vous devez présenter le plan d’intervention de façon détaillée afin de favoriser l’appropriation de ce dernier par les équipes et d’impliquer tous les acteurs dans les efforts d’amélioration du climat et de la mobilisation.

Rappelez-vous que c’est la rigueur avec laquelle vous allez entreprendre les suivis qui déterminera vos chances de succès. La réalisation du plan doit être effectuée à l’aide des indicateurs que vous aurez définis lors de votre planification et doit inclure des étapes bien définies pour en suivre l’évolution. Un tableau de bord bien conçu vous permettra de comparer les données recueillies tout au long de votre démarche. Vous pourrez ainsi anticiper des mesures correctives en cas d’écart significatif entre les objectifs que vous vous étiez fixés et les résultats obtenus. L’un de ces indicateurs pourrait être de planifier la réalisation d’un autre sondage sur le climat après une certaine période allant de 12 à 18 mois.

Agir pour une entreprise en santé

La démarche diagnostique du climat est un moyen démocratique et confidentiel d’obtenir l’heure juste sur la santé de votre organisation. C’est un peu comme un bilan de santé annuel chez votre médecin où l’on mesure un ensemble de données pour connaître l’état de fonctionnement de votre système complet.

En entreprise, ceci correspond à sonder l’état d’esprit d’un grand nombre, sinon de tous les employés et gestionnaires d’une organisation. Ce diagnostic permet de faire une lecture précise, efficace, rapide et parfois peu coûteuse de la santé organisationnelle.

La crise des derniers mois a peut-être simplement exacerbé des problèmes latents qui auraient ressurgi à un moment donné dans votre entreprise. Avant que certaines situations se dégradent et affectent votre climat et votre performance, l’expérience des employés ou votre marque employeur, il serait à propos d’envisager une telle démarche. Après tout, les êtres humains qui travaillent pour vous sont probablement votre plus grande richesse.

13 Jan 2021  |  Écrit par :

Jean-François Boudreault est associé au sein de Raymond Chabot Grant Thornton. Il est votre expert...

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Mis à jour le 12 janvier 2021

La pandémie provoquée par ce coronavirus a des incidences fiscales pour les employeurs et les employés. Quelles sont-elles?

Plusieurs questions surviennent depuis le début de cette pandémie qui incite beaucoup d’entreprises à opter pour le télétravail :

  • Qu’est-ce que l’employé peut déduire dans sa déclaration de revenus en vue de son remboursement d’impôts?
  • Que faire des frais de bureau à domicile pour les employés?
  • Est-ce que l’abonnement Internet sera déductible?
  • Qu’est-ce que l’employeur peut rembourser à ses employés?
  • Que couvrent les 500 $ non imposables pour le remboursement des dépenses de télétravail?
  • En tant qu’employeur, quelles sont mes nouvelles obligations de conformité?

Nos experts restent à l’affût des principaux changements et suivront l’évolution des mesures concernant vos déclarations de revenus et les impôts en 2020 et 2021.

Voici les réponses à vos principales questions sur les dépenses déductibles pour les employés ainsi que sur le traitement des remboursements, les indemnités et d’autres avantages pouvant être consentis.

Équipement pour le télétravail

Remboursement de fournitures par l’employeur

Un employeur peut dédommager ses employés des frais engagés pour leurs dépenses de bureau à domicile. Le remboursement de fournitures consommées dans le cadre du travail, comme la papeterie, l’encre ou les appels interurbains, n’entraîne pas d’avantage imposable pour les employés. Il est donc préférable de favoriser le remboursement de tels frais, sur présentation de preuves justificatives, plutôt que d’octroyer une allocation à vos employés, qui, elle, sera imposable.

Frais d’équipement de bureau et informatique et remboursement de 500 $

Si les frais remboursés présentent une composante personnelle pour l’employé, il pourra toutefois en résulter un avantage imposable. Ce sera normalement le cas si le remboursement vise du mobilier ou du matériel informatique, que l’employé pourrait conserver et utiliser hors des fonctions de son emploi.

Frais visés par l’allégement (maximum 500 $ par employé)

• Équipement informatique (ex. : imprimante, écran).
• Équipement de bureau (ex. : chaise, table de travail).

Toutefois, dans le contexte exceptionnel lié à la COVID-19, l’Agence du revenu du Canada (ARC) et Revenu Québec considèrent que le remboursement, sur présentation de pièces justificatives, d’une somme maximale de 500 $ visant à compenser le coût d’acquisition d’équipement informatique personnel et d’équipement de bureau nécessaires pour le travail à domicile ne constitue pas un avantage imposable pour l’employé.

Dépenses de travail à domicile non remboursées par l’employeur

Un employé peut déduire des dépenses de bureau à domicile et de fournitures consommées directement pour son emploi si son contrat d’emploi le prévoit et qu’il n’est pas remboursé par son employeur. L’employeur doit en attester dans un formulaire de déclaration prévu à cette fin.

Les dépenses de bureau déductibles par un salarié incluent les coûts de l’électricité, de chauffage et d’entretien, mais non les taxes foncières, les primes d’assurance habitation et les intérêts.

Internet, téléphone cellulaire et autres frais

Les administrations fiscales ont émis plusieurs lignes directrices encadrant les dépenses déductibles à titre de frais de bureau à domicile, notamment en ce qui concerne les frais de téléphone cellulaire et d’Internet et les coûts de TPS-TVQ. Pour connaître tous les détails liés au traitement de ces dépenses et ainsi savoir quels sont les déductions et frais admissibles, consultez notre publication sur la fiscalité du télétravail en temps de COVID-19, qui sera mise à jour au fil de l’évolution des directives gouvernementales.

N’hésitez pas à communiquer avec nos experts, qui se feront un plaisir de vous accompagner avec diligence dans cette démarche parfois complexe.

Le document ci-dessous est mis à jour au fil de l’évolution des mesures. Téléchargez-le pour connaître le détail de ces mesures.

Planiguide fiscal - RCGT